PAGEPAGE1系統(tǒng)集成項目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題(51-100)第一篇：系統(tǒng)集成項目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題(51-100)系統(tǒng)集成項目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題總題量：易（51-100）51.涉及多領(lǐng)域工作的復(fù)雜項目最好由下列哪種組織形式管理：A.項目型B.職能型C.矩陣型D.直線型C52.下面哪種現(xiàn)象對應(yīng)光環(huán)效應(yīng)（HaloEffect）：A、人才從內(nèi)部晉升B、聘用最好的人才C、技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)秀人員被調(diào)配到項目管理崗位D、接受過很好的項目管理培訓(xùn)而被調(diào)配到項目管理崗位C53.考慮到風(fēng)險問題，項目組另外準(zhǔn)備了一套項目計劃。這種計劃稱為：A.風(fēng)險計劃B.應(yīng)急計劃C.進度計劃D.整體計劃B54.在安排項目活動如增加功能和開發(fā)測試用例時，以下最有用的是：A.用例圖B.交互圖C.活動圖D.類圖A55.授權(quán)給項目團隊要求項目經(jīng)理提供下列事項，但除了：A.擁有和歸宿感B.詳細(xì)的項目計劃C.指揮和領(lǐng)導(dǎo)D.共同的目標(biāo)B56.項目經(jīng)理要花很多時間與項目干系人進行溝通交流，下列哪項方法或技術(shù)會對項目經(jīng)理最有用，以便項目團隊齊心協(xié)力使項目成功。A.定期分析工作以決定排除什么事項B.明確優(yōu)先事項C.在精力高峰期，安排最有趣的活動D.當(dāng)出現(xiàn)問題時，責(zé)備其它項目干系人B57.事關(guān)項目未來成敗的重要決策，要由項目業(yè)主決定。為了幫助業(yè)主作出明智決策，項目經(jīng)理應(yīng)該：A.隱瞞可能會讓項目團隊或高層管理難堪的信息B.充分準(zhǔn)備各種圖表C.使用僅表明本周信息的進度圖表D.定期規(guī)范地提供準(zhǔn)確完整及時的數(shù)據(jù)資料D58.下列事項是整個項目綜合管理的一部分，除了：A.項目計劃執(zhí)行B.項目計劃開發(fā)C.進度控制D.整體變化控制C59.核心計劃過程有明確的依賴關(guān)系，在大多數(shù)項目中要以同樣的順序必須完成。下列哪一項符合核心計劃過程的正確順序：.A.范圍規(guī)劃--范圍定義--活動排序--活動工期估計B.范圍定義--范圍規(guī)劃--活動定義--活動排序--活動工期估計C.范圍規(guī)劃--范圍定義--活動排序--活動定義--活動工期估計D.活動工期估計--范圍規(guī)劃--范圍定義--活動定義--活動排序A60.在項目生命周期哪一階段，項目的不確定性最大？A.項目執(zhí)行B.項目規(guī)劃C.項目收尾D.項目審定B61.范圍說明書,一旦被確定和批準(zhǔn),要被用于:A.未來決策的唯一基準(zhǔn)B.管理客戶的組織方式C.對范圍變更形成統(tǒng)一的認(rèn)識并且評估潛在的變更D.作為決不會變更的靜態(tài)機制C62.為了確保項目團隊和其他項目干系人完全理解并且投入到項目,目標(biāo)必須是:A.一般的而不是特定的B.不考慮資源范圍限制而建立C.現(xiàn)實的和可達到的D.可測量的，無形的和可驗證的C63.工作分解結(jié)構(gòu)對于目標(biāo)控制和評估是一個極好的工具。下列哪一項一般不會通過工作分解結(jié)構(gòu)WBS來獲得有效確認(rèn)?A.時間，進度和成本B.管理協(xié)調(diào)和組織安排C.決策的風(fēng)險和影響D.工作的質(zhì)量D64.適當(dāng)?shù)姆秶x將導(dǎo)致:A.改進對成本和工期估算的準(zhǔn)確性B.減少對項目基準(zhǔn)計劃的需要C.項目交付物被正式接受的最低要求D.項目變更請求的增加A65.項目收尾的結(jié)束規(guī)劃包括所有下列事項,除了:A.為下一個項目保留所有的資源B.記錄已建的產(chǎn)品或完成的安裝C.項目過程歷史報告D.移交責(zé)任A66.在計劃安排技術(shù)的普通類型中，用下列哪一項能最好地說明工作任務(wù)關(guān)系:A.網(wǎng)絡(luò)B.甘特（Gantt）圖C.里程碑圖D.工作分解結(jié)構(gòu)A67.柱形圖最適合于:A.對每項活動比較實際的與計劃的績效B.表示松弛時間C.表示關(guān)鍵路線的依賴關(guān)系D.表示哪些活動能被重新并行安排A68.任務(wù)網(wǎng)絡(luò)是過程的一個結(jié)果和是對過程的一項關(guān)鍵的輸入。A.活動定義,工期估計B.活動排序,進度制定C.活動規(guī)劃,進度制定D.活動排序,工期估計B69.下面哪一方法通常不會被用來縮短進度?A.趕工B.變更范圍C.以并行方式而不是序列方式來實施進行活動D.資源平衡D70.對于大多數(shù)的產(chǎn)業(yè),項目費用大多發(fā)生在項目生命期中的哪一階段?A.構(gòu)思階段B.開發(fā)或設(shè)計階段C.執(zhí)行階段D.結(jié)束階段C71.決定項目成本的最精確的和最正確的技術(shù)是什么技術(shù)。A.由下而上B.類比C.預(yù)算D.修正標(biāo)準(zhǔn)B72.通常用來計算決定項目的獲利力的技術(shù)包括所有的下列項,除了:A.凈現(xiàn)值(NPV)B.內(nèi)部的回報率(IRR)C.投資回收期D.風(fēng)險評估模型(RAM)D73.下列哪一項不會被考慮作為生產(chǎn)小器具的直接成本?A.用于生產(chǎn)小器具的原材料的成本B.實際生產(chǎn)小器具的人工成本C.生產(chǎn)制造小器具的廠房場地的租金D.生產(chǎn)小器具的設(shè)備C74.項目質(zhì)量管理的主要目的要確保:A.維護質(zhì)量圈并工作有效B.定期進行質(zhì)量過程檢查評審C.無缺陷過程D.項目將滿足最初打算要達到的要求D75.對于一組數(shù):80,10,10,50,70,和90,中值項是什么?A.80B.50C.70D.60D76.下列的哪一項是正確的?A.ISO9000是一個歐洲標(biāo)準(zhǔn)B.ISO9000是一個可怕紙上工作C.ISO9000證書確保你的公司生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品D.ISO9000是質(zhì)量管理體系的一個國際標(biāo)準(zhǔn)D77.下列哪一方法最適合于確認(rèn)“關(guān)鍵的少數(shù)”?A.帕累托（Pareto）分析B.因果分析C.趨勢分析D.過程控制分析A78.作為領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理的成功依賴其人際關(guān)系技能及:A.領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和談判的能力B.能做詳細(xì)的技術(shù)工作的技能C.引導(dǎo)項目團隊會議的能力D.招聘和解雇技能A79.在進行項目的管理中,命令、發(fā)布指示或行動被稱為：A.權(quán)力B.合法的權(quán)力C.領(lǐng)導(dǎo)D.影響B(tài)80.在組織圖中的虛點線意味著:A.關(guān)系的存在與否取決于組織的性質(zhì)B.當(dāng)圖表被完成時,關(guān)系還沒有被完全地定義C.非正式的權(quán)限與責(zé)任的關(guān)系D.獨特的而且清楚地定義的關(guān)系C81.作為一個項目經(jīng)理，基于你在主題領(lǐng)域上的專長,你能夠說服項目團隊來遵照一定的行為方式。團隊服從你是因為你的:A.職位權(quán)B.領(lǐng)導(dǎo)力C.影響力D.專家權(quán)力D82.職權(quán)結(jié)構(gòu)包括純粹的職能型(傳統(tǒng)的管理)和雙重職權(quán)型(矩陣式),即項目經(jīng)理和職能經(jīng)理兩者都具有權(quán)威的管理方式。矩陣式管理本身也呈現(xiàn)出不同的程度范圍變化,從弱矩陣式,平衡式到強矩陣式。在項目管理中，弱矩陣式與強矩陣式之間的主要差別是:A.公司的文化B.項目經(jīng)理對于所安排的職能資源的相對影響程度C.項目規(guī)模對于公司的重要性D.信息流B83.在線性責(zé)任圖(LRC)中,不會考慮下列哪一類信息?A.誰負(fù)責(zé)項目的一般的和操作性的管理B.在每個活動上必須并且能咨詢誰C.專門化的責(zé)任被安排分配在哪里D.每個活動要什么時候完成D84.在項目或一個組織內(nèi)部建立一個非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)是通過:A.向上自由流B.水平自由流C.不受限制的交流D.項目經(jīng)理利用其與項目利害相關(guān)者的非正式的關(guān)系的能力D85.對于每個項目情形，通常有幾種有效的溝通方法可以進行。在向團隊解釋項目計劃編制指導(dǎo)方針時,下列哪一項最不可能被運用?A.項目辦公室備忘錄B.項目辦公室指示C.項目團隊會議D.正式的報告D86.項目經(jīng)理能隨時回答問題,若需要時提供指導(dǎo),并且通常不干預(yù)日常的活動,是_______管理和溝通的風(fēng)格。A.專制式B.安撫式C.促進式D.法制式C87.項目團隊成員能與項目經(jīng)理成功溝通的程度主要地取決于:A.項目經(jīng)理如何有效地與團隊建立關(guān)系B.項目經(jīng)理在組織層級中的地位C.項目的規(guī)模和性質(zhì)D.項目經(jīng)理的薪水和年齡A88.當(dāng)風(fēng)險事件概率乘以他們相應(yīng)的風(fēng)險事件估計價值,然后加在一起的總和表示:A.項目經(jīng)理的風(fēng)險厭惡系數(shù)B.總的項目風(fēng)險事件C.項目風(fēng)險的預(yù)期估價D.范圍規(guī)劃C89.下列哪一個效用函數(shù)反映對風(fēng)險的厭惡?A.一致性B.遞增比率C.遞減比率D.指數(shù)C90.某項目經(jīng)理說,“我知道有風(fēng)險存在，而且注意到其可能的后果。我愿意等著看會發(fā)生什么事。萬一他們確實發(fā)生，我接受其結(jié)果?！彼麑τ跍p少風(fēng)險是在用什么方式。A.轉(zhuǎn)移B.回避C.降低D.接受D91.在已簽完合同后，對于承包商去實施完成所簽約的任務(wù)活動的能力，下列哪一項最沒有影響力?A.對合同交付物的定義出現(xiàn)問題B.項目分包的程度C.所簽約的工作復(fù)雜性D.合同類型D92.下列的哪一項不是一個可行的外購方法?A.請求建議書(RFP)B.擔(dān)保式邀標(biāo)C.談判協(xié)商價格D.采購貨單D93.當(dāng)使用邀標(biāo)(IFB)外購方式時,你通常應(yīng)該做所有下列事項,除了:A.對所要求的產(chǎn)品或服務(wù),制定清楚簡明的描述說明書B.制定你所愿支付的價格C.向所有潛在的有資格的賣主公開競標(biāo)D.為投標(biāo)者提供一次預(yù)競標(biāo)會議B94.用以描述項目終止使用條款,并刺激眾賣主之間競爭,讓承包商承擔(dān)實施工作的風(fēng)險的文件，被稱為:A.設(shè)計規(guī)格要求B.功能規(guī)格要求C.績效要求D.項目規(guī)格要求B95.在下列哪一環(huán)境下,你最有可能會外購商品或服務(wù)而不是自己內(nèi)部生產(chǎn)他們?A.你的公司生產(chǎn)能力過剩，并且你的公司能生產(chǎn)該商品或服務(wù)B.你的公司沒有多余的生產(chǎn)能力,而且不能生產(chǎn)該商品或服務(wù)C.對于你所打算采購的商品或服務(wù),有許多可靠的賣主,但是賣主不能達到你要求的質(zhì)量水平D.商品或服務(wù)在設(shè)計或特性上是要保密的B96.在項目作出重要變更時，重要的是要有一個正式的變更過程和一個負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更要求的：A.項目干系人B.變更控制委員會C.領(lǐng)域事務(wù)專家D.項目經(jīng)理B97.在項目生命期哪一階段，消除風(fēng)險可使項目損失最??？.A.項目立項和審定B.項目規(guī)劃C.項目執(zhí)行D.項目收尾A98.能幫助項目團隊進行項目整合活動的最完整的文件是：A.項目章程B.項目計劃C.進程報告D.范圍變更控制流程B99.在工作分解結(jié)構(gòu)的哪一層次水平，項目綜合管理實施代價最高？A.水平1B.水平2C.水平3D.水平5D100.項目經(jīng)理在創(chuàng)建高效項目團隊時，經(jīng)常會碰到障礙。由于項目角色和責(zé)任的安排，為了避免矛盾沖突，項目經(jīng)理應(yīng)該：A.設(shè)計一個項目團隊責(zé)任分配矩陣B.職能小組之間避免分享詳細(xì)工作情況C.嚴(yán)密監(jiān)控團隊活動D.親自指導(dǎo)團隊的工作活動A第二篇：系統(tǒng)集成項目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題系統(tǒng)集成項目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題總題量：易（1-50）1.你被選為你公司將要發(fā)布的新產(chǎn)品的項目經(jīng)理。你認(rèn)識到為了項目的成功，你的項目小組必須：A.具有關(guān)于產(chǎn)品的適當(dāng)技術(shù)和知識；B.配備高級別的人員以幫助較低級別小組成員；C.擁有自動化的項目管理信息系統(tǒng)；D.每周舉行一次項目進展評估會議。A2.你的項目必須對時間表風(fēng)險進行一項蒙特卡羅（MonteCarlo）分析。這是你組織的什么要求；A.項目計劃方法B.項目執(zhí)行方法C.項目管理信息系統(tǒng)D.項目經(jīng)驗積累A3.你正在進行一個通信項目。有關(guān)產(chǎn)品和系統(tǒng)的要求已經(jīng)確定并得到了客戶，管理階層和其它股東的同意。工作正在按照時間表進行之中。到目前各方對進展似乎都很滿意。你得知一項新的政府管理方面的要求將會引起項目的一個績效指標(biāo)的變更。為使這個變更包括在項目計劃之中，你應(yīng)該：A.召集一次變更控制委員會會議B.改變工作分解包，項目時間表和項目計劃以反映該管理要求C.準(zhǔn)備變更請求D.通知受到影響的股東將要對項目立即采取的新計劃C4.上周你在某海灘度假。今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項目的范圍變更請求，因為前任項目經(jīng)理辭職離開。未判斷項目范圍將有多大程度的變更，你需要將變更請求與以下哪個項目文件進行比較；A.項目范圍說明B.工作分解包C.項目計劃（規(guī)劃）D.項目范圍管理計劃B5.你的組織正在開始著手一個新的項目，配備了虛擬項目小組。根據(jù)過去的經(jīng)驗，你認(rèn)識到矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合超過對項目經(jīng)理的配合。因此，你決定制定；A.項目計劃B.項目章程C.項目范圍說明D.人力資源管理計劃B6.你是一個系統(tǒng)集成項目的經(jīng)理，該項目將使人們能在各地書報零售店購買到彩票。你的公司開發(fā)適用的軟件，但需要向其它公司購買硬件設(shè)備。你的外包管理員告知你要準(zhǔn)備一份產(chǎn)品描述，該文件應(yīng)被稱為：A.工作說明B.合同范圍說明C.項目章程D.合同A7.由于一項新的政府規(guī)定，你必須變更你的通信項目的范圍。項目目標(biāo)已經(jīng)做了若干變更。你已經(jīng)對項目的技術(shù)和規(guī)劃文件做了必要的修改。你的下一步應(yīng)該是：A.適當(dāng)通知項目干系人B.修改公司的知識管理系統(tǒng)C.獲取贊助人和客戶的正式認(rèn)可D.準(zhǔn)備績效報告A8.你已經(jīng)被任命為你的組織的一項新項目的項目經(jīng)理，必須準(zhǔn)備項目規(guī)劃。為幫助制定項目的框架，你決定準(zhǔn)備工作分解包以描述工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。沒有現(xiàn)成的工作分解包模板可資利用。為了準(zhǔn)備工作分解包。你首先必須：A.估計每個項目可交付成果的成本和使用壽命B.確定項目的主要可交付成果C.確定項目的每個可交付成果的組成成分D.明確主要任務(wù)B9.你從事制藥行業(yè)工作。你的產(chǎn)品正在進行臨床試驗，該藥具有改善人類記憶和刺激頭發(fā)生長的作用。在項目進行過程中，產(chǎn)品試驗被更加明確地分為四次第一階段試驗和五次第二階段試驗以及六次第三階段試驗。這種情況提供了一個什么的實例：A.質(zhì)量功能配置B.項目活動與工作分解包的密切結(jié)合C.價值分析D.逐漸深入的產(chǎn)品描述D10.你正改造你的廚房，決定為這件工作設(shè)計工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到廚房設(shè)備。在這個例子里，這種關(guān)系屬于：A.工作開端到工作結(jié)束B.工作結(jié)束到工作開端C.工作開端到工作開端D.工作結(jié)束到工作結(jié)束D11.為了實現(xiàn)有效的時間表控制，你的項目小組必須對任何可能造成未來的問題的事情保持警覺。為了實現(xiàn)這個目的，小組應(yīng)該：A.參閱績效報告B.排除任何項目變更C.不斷修正時間表管理計劃D.評估項目進展A12.你已經(jīng)對項目時間表提出了幾項修改。在某些情況下，你的時間表延遲現(xiàn)在變得嚴(yán)重了。為了確保獲得精確的績效衡量信息。你應(yīng)該：A.發(fā)布時間表更新信息B.重新設(shè)計時間表基線C.設(shè)計一個主時間表D.準(zhǔn)備提出變更請求B13.你負(fù)責(zé)對項目進行成本估計工作。因為要求成本估計盡可能精確，所以你決定做出保守的估計。你的第一步工作是：A.確定一種計算機工具幫助進行估計成本B.利用以前的項目成本估計C.確定并估計項目的每項工作的成本D.咨詢各方面的專家，并在他們的建議的基礎(chǔ)上進行成本估計C14.當(dāng)你評估項目的成本績效數(shù)據(jù)時，根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將做出不同的反應(yīng)。例如，10％的偏差可能不需立即做出反應(yīng)，而100％的偏差將需要進行調(diào)查。你如何處理成本偏差的描述應(yīng)該包括在以下什么文件里：A.成本管理計劃B.變更管理計劃C.績效衡量計劃D.偏差管理計劃A15.在你的項目中，你需要將成本分配到發(fā)生該成本的期間。為此，你應(yīng)該：A.識別項目各組成部分以分配成本B.將項目時間表作為成本預(yù)算的輸入項C.進行詳細(xì)和精確的成本估計D.制定成本績效計劃B16.每次你會見你的項目贊助商時，她都強調(diào)對你的電子商務(wù)項目進行成本控制的重要性。她總是詢問有關(guān)成本績效的情況，哪些預(yù)算實現(xiàn)了，哪些預(yù)算沒有實現(xiàn)。為了回答她的問題，你應(yīng)該提供：A.績效報告B.績效衡量圖表C.資源生產(chǎn)力分析D.趨勢分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)A17.你接到了一個你的副總裁打來的緊急電話，她要在15分鐘后與一位潛在的客戶商談一個大型和復(fù)雜的因特網(wǎng)項目。她需要你在30秒內(nèi)答復(fù)該項目的成本將是多少。你迅速回顧了過去類似項目的情況以及未知因素，然后給予她一個答復(fù)。你的成本估計是：A.明確的B.預(yù)算C.量級D.詳細(xì)的C18.以下哪項提供了基于項目績效的項目總體預(yù)期成本：A.ETCB.CPIC.EACD.TCPIC19.你認(rèn)識到了你的項目中質(zhì)量管理的重要性。但是你也意識到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項目的預(yù)算有限。降低質(zhì)量控制成本的方法之一是：A.確?？傮w質(zhì)量計劃符合ISO標(biāo)準(zhǔn)B.運用統(tǒng)計抽樣C.在整個生產(chǎn)流程中實施質(zhì)量檢查D.運用趨勢分析B20XX為地區(qū)內(nèi)最大的醫(yī)院任職項目經(jīng)理。研究表明病人在就醫(yī)前需要等待的時間很長。事實上，在過去幾個月里，幾位病人在等待就醫(yī)過程中不幸去世。這些事件成了醫(yī)院在公共關(guān)系上的一場噩夢。你領(lǐng)導(dǎo)一個小組探察問題出在什么地方并提出和執(zhí)行解決方案。為幫助識別造成問題的因素。你和你的小組將應(yīng)用以下哪種技術(shù)：A.因果分析圖表B.帕累托分析C.Scatter分析D.控制圖表A21.你被任命為對公司前途至關(guān)重要的項目的經(jīng)理。如果項目成功，你將在公司管理層獲得高位；如果失敗，你將會被解雇。你認(rèn)識到必須進行最嚴(yán)格的項目資源控制。你會為項目選擇怎樣的組織形式：A.強矩陣B.項目型C.項目協(xié)調(diào)型D.弱矩陣B22.你為新項目組建的小組包括三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員相互認(rèn)識并曾一起工作過。為了保證項目啟動成功，你的第一步將是：A.與每位成員單獨會談任務(wù)分配B.制定責(zé)任分配矩陣并向每位成員分配任務(wù)C.向成員分派項目計劃和工作分解包D.召集項目啟動會議D23.假設(shè)你同公司的首席執(zhí)行官是鄰居，有著良好的私人關(guān)系。最后，你的公司任命你為對于公司實現(xiàn)明年的財務(wù)目標(biāo)很關(guān)鍵的一個項目的經(jīng)理。以下哪種對于項目經(jīng)理適用的權(quán)力是你最需要依靠的：A.施加影響的權(quán)力B.獎勵的權(quán)利C.正式的權(quán)力D.作為專家的權(quán)利A24.你的項目小組成員一直抱怨沒有團隊的感覺，因為他們位于大樓的分散的不同位置。為了改變這種情況，你設(shè)計了一個項目標(biāo)識印在“T恤”上。但效果不佳。你的下一步是：A.發(fā)布新簡報B.制造關(guān)于項目的神秘氣氛C.設(shè)立項目的“指揮部”（WAROFFICE）D.制定小組成員如何與其它干系人溝通的指導(dǎo)原則C25.你的兩個小組成員就一個小技術(shù)問題發(fā)生爭執(zhí)。你與他們會面，希望通過找到共識來解決爭端。你將采用哪種沖突解決方法：A.退讓B.淡化爭議C.分辨對錯，解決問題D.妥協(xié)B26.一位受雇于一家設(shè)計公司的建筑家被老板要求向工程承包項目管理小組解釋在某地建設(shè)圓屋頂?shù)闹饕O(shè)計考慮。有趣的是，工程承包公司的所有權(quán)人與建筑家的工作項目沒有任何關(guān)系，卻是建筑家老板的妻弟。這個情況表明：A.項目的組織上，技術(shù)上和人員關(guān)系上的接口經(jīng)常同時出現(xiàn)。B.作為項目經(jīng)理，溝通應(yīng)依據(jù)指揮鏈進行C.建筑家的參與是對組織規(guī)劃的限制D.你應(yīng)該永遠(yuǎn)依從老板的指令A(yù)27.你是一個為期兩年的項目的經(jīng)理，現(xiàn)在開始項目的第二年。自項目開始后，部分項目功能和人員職責(zé)發(fā)生了變化。一些小組成員離開了項目，另外一些人員加入了進來。此外，一些已經(jīng)完成的工作包未被接受并被退回。一些成員認(rèn)為這些被退回的工作包應(yīng)該重新審查或至少應(yīng)該得到考慮。由于一位重要成員的離職，有三個工作包已經(jīng)比時間表延后了五周。你似乎不知道誰應(yīng)對許多項目活動負(fù)責(zé)。為了控制該項目，你需要：A.根據(jù)當(dāng)前的資源情況對你原來的人員管理計劃重新設(shè)定基線B.轉(zhuǎn)而采取計劃型組織結(jié)構(gòu)從而最大程度控制資源分配C.與小組一起制定一個責(zé)任分配矩陣D.重新進行分工，將技術(shù)骨干分配執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)C28.一些不同的項目干系人參與了你的項目，他們的一些目標(biāo)似乎是相互沖突的?？傮w來講，在解決干系人爭議過程中，應(yīng)該支持：A.贊助者B.高級管理人員C.執(zhí)行機構(gòu)（組織）D.客戶D29.你已經(jīng)使客戶正式接收了項目。你的下一步將是：A.適當(dāng)?shù)貙⒔邮芪募l(fā)其它股東知悉B.將接受文件并向項目檔案庫歸檔C.記錄你與小組成員獲得的經(jīng)驗D.進行項目審計A30.你已經(jīng)決定組織其它項目經(jīng)理建立一個學(xué)習(xí)小組以幫助準(zhǔn)備PMP考試。每位學(xué)員都渴望獲得認(rèn)證，因為CEO已經(jīng)許諾將向每位獲得認(rèn)證的人獎勵$5,000。那么你將采用何種溝通方式組織該學(xué)習(xí)小組：A.橫向溝通B.縱向溝通C.正式溝通D.外向溝通A31.在項目結(jié)束階段，大量的行政管理問題必須得到解決。一個重要問題是評估項目有效性。完成這項評估的方法之一是：A.制作績效報告B.進行考察C.舉行績效評估會議D.進行采購審計C32.你在管理在巴布亞新幾內(nèi)亞的莫瑞斯比港建設(shè)一個技術(shù)高度復(fù)雜，可防御入侵的高級數(shù)據(jù)中心項目。為世界上最大的零售商之一建造的數(shù)據(jù)中心將容納多達500臺服務(wù)器，該零售商決定在亞洲啟動一個電子商務(wù)計劃。雖然地點的選擇經(jīng)濟上是很可行的，但臺風(fēng)的威脅促使你在馬尼拉建造了一個后備中心以防本中心遭洪水襲擊。這種對風(fēng)險的反應(yīng)方式屬于：A.被動回避B.降低風(fēng)險C.主動接受D.逃避C33.以下關(guān)于證明為什么在項目中定量分析風(fēng)險的統(tǒng)計方法不應(yīng)適用的原因中哪一個是不正確的：A.輸入的數(shù)據(jù)可能不正確或不完整B.經(jīng)理有時依賴計算機處理的結(jié)果；這種結(jié)果詳細(xì)，令人印象深刻，但是不夠準(zhǔn)確，從而使決策變得困難C.風(fēng)險專家可能理解統(tǒng)計的復(fù)雜性，但難于表達他們掌握的東西D.統(tǒng)計技術(shù)被認(rèn)為太理論化，而不適用于風(fēng)險分析D34.以下哪一項是風(fēng)險管理中的糾正行為：A.進行風(fēng)險審計B.進行特別的風(fēng)險反應(yīng)規(guī)劃C.執(zhí)行應(yīng)急方案D.進行風(fēng)險評估C35.你是建設(shè)一家牲畜養(yǎng)殖場項目的經(jīng)理。地方居民和環(huán)保團體反對該項目。他們提出了各種數(shù)據(jù)顯示牲畜內(nèi)臟和尸體將在當(dāng)?shù)芈裨幔鹩泻ι踔劣卸練怏w危害當(dāng)?shù)鼐用窠】?。他們已?jīng)威脅要將公司告上法庭。你已經(jīng)花費了很多時間與這些團體交涉以平息他們擔(dān)心。在多次會議后，你說服你的管理上層同意將項目轉(zhuǎn)移到其它鎮(zhèn)外的場所。這是哪種風(fēng)險反應(yīng)方式：A.被動接受B.主動接受C.降低風(fēng)險D.回避風(fēng)險D36.你為加拿大某政府一個項目工作，該工作要求你每天在政府事務(wù)辦公室現(xiàn)場。上個月由于大風(fēng)雪有三天時間你不能在現(xiàn)場。你的缺席得到原諒是援引合同的哪一項：A.精神疾病導(dǎo)致無行為能力B.疾病C.不可抗力D.上帝意旨C37.質(zhì)量成本包括A、形成滿足需求的產(chǎn)品或服務(wù)所需的所有工作的成本B、培訓(xùn)C、由于不滿足需求引發(fā)的成本D、以上所有D38.以下哪種是用于工業(yè)活動的一種結(jié)構(gòu)化工具，用來檢查一套要求的步驟是否被執(zhí)行A、質(zhì)量政策B、檢查表C、趨勢圖D、帕累托B39.質(zhì)量管理設(shè)及了以下主題，除了A、滿足需求/規(guī)格B、滿足客戶需要C、使產(chǎn)品更加完美和豪華D、A和CC40.在哪種組織中項目成員在結(jié)束階段感到壓力最大？A、職能型B、矩陣型C、金字塔型D、項目型B41.項目將要完成時，客戶要求對工作范圍進行較大的變更。項目經(jīng)理應(yīng)采取下面那種做法？A、執(zhí)行變更B、將變更能造成的影響通知客戶C、拒絕變更D、采用拖延戰(zhàn)術(shù)B42.成本預(yù)算過程中考慮項目進度計劃可以：A、確定項目組成部分，以便分配成本B、將成本按照發(fā)生的時間進行階段分配C、為項目確定更好的監(jiān)督方案D、加強項目變更控制B43.在執(zhí)行項目進度壓縮（Crashing）時首先集中于：A、盡可能多的任務(wù)B、非關(guān)鍵路徑任務(wù)C、關(guān)鍵路徑任務(wù)D、耗時最長的任務(wù)C44.下面哪項工作是制訂進度計劃的基礎(chǔ)：A、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）B、網(wǎng)絡(luò)圖C、甘特圖（GANTT）D、資源平衡（RESOURCELEVELLING）A45.大多數(shù)質(zhì)量問題是由下列哪些因素引起的：A．員工不夠小心謹(jǐn)慎B．缺乏對員工的激勵C．缺乏來自管理層的關(guān)注D．需求規(guī)格錯誤C46.產(chǎn)品發(fā)布后，修改客戶發(fā)現(xiàn)缺陷所引起的成本屬于下列哪項成本：A．內(nèi)部缺陷成本（InternalFailureCost）B．評估成本（AppraisalCost）C．外部缺陷成本（ExternalFailureCost）D．客戶滿意成本（CustomerSatisfaction）C47.帕雷托（PARETO）圖最有助于下列哪項工作：A.集中于質(zhì)量改進最關(guān)鍵的問題B.集中于激發(fā)思考C．對未來的結(jié)果進行預(yù)測D．確定過程是否處于控制過程之內(nèi)A48.及時制造（JustInTime）概念是：A、零缺陷（ZeroDefect）B、零庫存（ZeroInventory）C、100%檢查（100%Inspection）D、屬性抽樣（AttributeSampling）B49.質(zhì)量是：A.與要求、規(guī)范及適用性相一致B.與客戶的愿望一致C．“鍍金”以取悅客戶D．與管理層的要求一致A50.矩陣型組織中的溝通具備如下的特點：A.簡單B.開發(fā)而準(zhǔn)確C.比較復(fù)雜D.項目組成員都擁有相同的報告渠道C51.涉及多領(lǐng)域工作的復(fù)雜項目最好由下列哪種組織形式管理：A.項目型B.職能型C.矩陣型D.直線型C52.下面哪種現(xiàn)象對應(yīng)光環(huán)效應(yīng)（HaloEffect）：A、人才從內(nèi)部晉升B、聘用最好的人才C、技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)秀人員被調(diào)配到項目管理崗位D、接受過很好的項目管理培訓(xùn)而被調(diào)配到項目管理崗位C53.考慮到風(fēng)險問題，項目組另外準(zhǔn)備了一套項目計劃。這種計劃稱為：A.風(fēng)險計劃B.應(yīng)急計劃C.進度計劃D.整體計劃B54.在安排項目活動如增加功能和開發(fā)測試用例時，以下最有用的是：A.用例圖B.交互圖C.活動圖D.類圖A55.授權(quán)給項目團隊要求項目經(jīng)理提供下列事項，但除了：A.擁有和歸宿感B.詳細(xì)的項目計劃C.指揮和領(lǐng)導(dǎo)D.共同的目標(biāo)B56.項目經(jīng)理要花很多時間與項目干系人進行溝通交流，下列哪項方法或技術(shù)會對項目經(jīng)理最有用，以便項目團隊齊心協(xié)力使項目成功。A.定期分析工作以決定排除什么事項B.明確優(yōu)先事項C.在精力高峰期，安排最有趣的活動D.當(dāng)出現(xiàn)問題時，責(zé)備其它項目干系人B57.事關(guān)項目未來成敗的重要決策，要由項目業(yè)主決定。為了幫助業(yè)主作出明智決策，項目經(jīng)理應(yīng)該：A.隱瞞可能會讓項目團隊或高層管理難堪的信息B.充分準(zhǔn)備各種圖表C.使用僅表明本周信息的進度圖表D.定期規(guī)范地提供準(zhǔn)確完整及時的數(shù)據(jù)資料D58.下列事項是整個項目綜合管理的一部分，除了：A.項目計劃執(zhí)行B.項目計劃開發(fā)C.進度控制D.整體變化控制C59.核心計劃過程有明確的依賴關(guān)系，在大多數(shù)項目中要以同樣的順序必須完成。下列哪一項符合核心計劃過程的正確順序：.A.范圍規(guī)劃--范圍定義--活動排序--活動工期估計B.范圍定義--范圍規(guī)劃--活動定義--活動排序--活動工期估計C.范圍規(guī)劃--范圍定義--活動排序--活動定義--活動工期估計D.活動工期估計--范圍規(guī)劃--范圍定義--活動定義--活動排序A60.在項目生命周期哪一階段，項目的不確定性最大？A.項目執(zhí)行B.項目規(guī)劃C.項目收尾D.項目審定B61.范圍說明書,一旦被確定和批準(zhǔn),要被用于:A.未來決策的唯一基準(zhǔn)B.管理客戶的組織方式C.對范圍變更形成統(tǒng)一的認(rèn)識并且評估潛在的變更D.作為決不會變更的靜態(tài)機制C62.為了確保項目團隊和其他項目干系人完全理解并且投入到項目,目標(biāo)必須是:A.一般的而不是特定的B.不考慮資源范圍限制而建立C.現(xiàn)實的和可達到的D.可測量的，無形的和可驗證的C63.工作分解結(jié)構(gòu)對于目標(biāo)控制和評估是一個極好的工具。下列哪一項一般不會通過工作分解結(jié)構(gòu)WBS來獲得有效確認(rèn)?A.時間，進度和成本B.管理協(xié)調(diào)和組織安排C.決策的風(fēng)險和影響D.工作的質(zhì)量D64.適當(dāng)?shù)姆秶x將導(dǎo)致:A.改進對成本和工期估算的準(zhǔn)確性B.減少對項目基準(zhǔn)計劃的需要C.項目交付物被正式接受的最低要求D.項目變更請求的增加A65.項目收尾的結(jié)束規(guī)劃包括所有下列事項,除了:A.為下一個項目保留所有的資源B.記錄已建的產(chǎn)品或完成的安裝C.項目過程歷史報告D.移交責(zé)任A66.在計劃安排技術(shù)的普通類型中，用下列哪一項能最好地說明工作任務(wù)關(guān)系:A.網(wǎng)絡(luò)B.甘特（Gantt）圖C.里程碑圖D.工作分解結(jié)構(gòu)A67.柱形圖最適合于:A.對每項活動比較實際的與計劃的績效B.表示松弛時間C.表示關(guān)鍵路線的依賴關(guān)系D.表示哪些活動能被重新并行安排A68.任務(wù)網(wǎng)絡(luò)是過程的一個結(jié)果和是對過程的一項關(guān)鍵的輸入。A.活動定義,工期估計B.活動排序,進度制定C.活動規(guī)劃,進度制定D.活動排序,工期估計B69.下面哪一方法通常不會被用來縮短進度?A.趕工B.變更范圍C.以并行方式而不是序列方式來實施進行活動D.資源平衡D70.對于大多數(shù)的產(chǎn)業(yè),項目費用大多發(fā)生在項目生命期中的哪一階段?A.構(gòu)思階段B.開發(fā)或設(shè)計階段C.執(zhí)行階段D.結(jié)束階段C71.決定項目成本的最精確的和最正確的技術(shù)是什么技術(shù)。A.由下而上B.類比C.預(yù)算D.修正標(biāo)準(zhǔn)B72.通常用來計算決定項目的獲利力的技術(shù)包括所有的下列項,除了:A.凈現(xiàn)值(NPV)B.內(nèi)部的回報率(IRR)C.投資回收期D.風(fēng)險評估模型(RAM)D73.下列哪一項不會被考慮作為生產(chǎn)小器具的直接成本?A.用于生產(chǎn)小器具的原材料的成本B.實際生產(chǎn)小器具的人工成本C.生產(chǎn)制造小器具的廠房場地的租金D.生產(chǎn)小器具的設(shè)備C74.項目質(zhì)量管理的主要目的要確保:A.維護質(zhì)量圈并工作有效B.定期進行質(zhì)量過程檢查評審C.無缺陷過程D.項目將滿足最初打算要達到的要求D75.對于一組數(shù):80,10,10,50,70,和90,中值項是什么?A.80B.50C.70D.60D76.下列的哪一項是正確的?A.ISO9000是一個歐洲標(biāo)準(zhǔn)B.ISO9000是一個可怕紙上工作C.ISO9000證書確保你的公司生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品D.ISO9000是質(zhì)量管理體系的一個國際標(biāo)準(zhǔn)D77.下列哪一方法最適合于確認(rèn)“關(guān)鍵的少數(shù)”?A.帕累托（Pareto）分析B.因果分析C.趨勢分析D.過程控制分析A78.作為領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理的成功依賴其人際關(guān)系技能及:A.領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和談判的能力B.能做詳細(xì)的技術(shù)工作的技能C.引導(dǎo)項目團隊會議的能力D.招聘和解雇技能A79.在進行項目的管理中,命令、發(fā)布指示或行動被稱為：A.權(quán)力B.合法的權(quán)力C.領(lǐng)導(dǎo)D.影響B(tài)80.在組織圖中的虛點線意味著:A.關(guān)系的存在與否取決于組織的性質(zhì)B.當(dāng)圖表被完成時,關(guān)系還沒有被完全地定義C.非正式的權(quán)限與責(zé)任的關(guān)系D.獨特的而且清楚地定義的關(guān)系C81.作為一個項目經(jīng)理，基于你在主題領(lǐng)域上的專長,你能夠說服項目團隊來遵照一定的行為方式。團隊服從你是因為你的:A.職位權(quán)B.領(lǐng)導(dǎo)力C.影響力D.專家權(quán)力D82.職權(quán)結(jié)構(gòu)包括純粹的職能型(傳統(tǒng)的管理)和雙重職權(quán)型(矩陣式),即項目經(jīng)理和職能經(jīng)理兩者都具有權(quán)威的管理方式。矩陣式管理本身也呈現(xiàn)出不同的程度范圍變化,從弱矩陣式,平衡式到強矩陣式。在項目管理中，弱矩陣式與強矩陣式之間的主要差別是:A.公司的文化B.項目經(jīng)理對于所安排的職能資源的相對影響程度C.項目規(guī)模對于公司的重要性D.信息流B83.在線性責(zé)任圖(LRC)中,不會考慮下列哪一類信息?A.誰負(fù)責(zé)項目的一般的和操作性的管理B.在每個活動上必須并且能咨詢誰C.專門化的責(zé)任被安排分配在哪里D.每個活動要什么時候完成D84.在項目或一個組織內(nèi)部建立一個非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)是通過:A.向上自由流B.水平自由流C.不受限制的交流D.項目經(jīng)理利用其與項目利害相關(guān)者的非正式的關(guān)系的能力D85.對于每個項目情形，通常有幾種有效的溝通方法可以進行。在向團隊解釋項目計劃編制指導(dǎo)方針時,下列哪一項最不可能被運用?A.項目辦公室備忘錄B.項目辦公室指示C.項目團隊會議D.正式的報告D86.項目經(jīng)理能隨時回答問題,若需要時提供指導(dǎo),并且通常不干預(yù)日常的活動,是_______管理和溝通的風(fēng)格。A.專制式B.安撫式C.促進式D.法制式C87.項目團隊成員能與項目經(jīng)理成功溝通的程度主要地取決于:A.項目經(jīng)理如何有效地與團隊建立關(guān)系B.項目經(jīng)理在組織層級中的地位C.項目的規(guī)模和性質(zhì)D.項目經(jīng)理的薪水和年齡A88.當(dāng)風(fēng)險事件概率乘以他們相應(yīng)的風(fēng)險事件估計價值,然后加在一起的總和表示:A.項目經(jīng)理的風(fēng)險厭惡系數(shù)B.總的項目風(fēng)險事件C.項目風(fēng)險的預(yù)期估價D.范圍規(guī)劃C89.下列哪一個效用函數(shù)反映對風(fēng)險的厭惡?A.一致性B.遞增比率C.遞減比率D.指數(shù)C90.某項目經(jīng)理說,“我知道有風(fēng)險存在，而且注意到其可能的后果。我愿意等著看會發(fā)生什么事。萬一他們確實發(fā)生，我接受其結(jié)果?！彼麑τ跍p少風(fēng)險是在用什么方式。A.轉(zhuǎn)移B.回避C.降低D.接受D91.在已簽完合同后，對于承包商去實施完成所簽約的任務(wù)活動的能力，下列哪一項最沒有影響力?A.對合同交付物的定義出現(xiàn)問題B.項目分包的程度C.所簽約的工作復(fù)雜性D.合同類型D92.下列的哪一項不是一個可行的外購方法?A.請求建議書(RFP)B.擔(dān)保式邀標(biāo)C.談判協(xié)商價格D.采購貨單D93.當(dāng)使用邀標(biāo)(IFB)外購方式時,你通常應(yīng)該做所有下列事項,除了:A.對所要求的產(chǎn)品或服務(wù),制定清楚簡明的描述說明書B.制定你所愿支付的價格C.向所有潛在的有資格的賣主公開競標(biāo)D.為投標(biāo)者提供一次預(yù)競標(biāo)會議B94.用以描述項目終止使用條款,并刺激眾賣主之間競爭,讓承包商承擔(dān)實施工作的風(fēng)險的文件，被稱為:A.設(shè)計規(guī)格要求B.功能規(guī)格要求C.績效要求D.項目規(guī)格要求B95.在下列哪一環(huán)境下,你最有可能會外購商品或服務(wù)而不是自己內(nèi)部生產(chǎn)他們?A.你的公司生產(chǎn)能力過剩，并且你的公司能生產(chǎn)該商品或服務(wù)B.你的公司沒有多余的生產(chǎn)能力,而且不能生產(chǎn)該商品或服務(wù)C.對于你所打算采購的商品或服務(wù),有許多可靠的賣主,但是賣主不能達到你要求的質(zhì)量水平D.商品或服務(wù)在設(shè)計或特性上是要保密的B96.在項目作出重要變更時，重要的是要有一個正式的變更過程和一個負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更要求的：A.項目干系人B.變更控制委員會C.領(lǐng)域事務(wù)專家D.項目經(jīng)理B97.在項目生命期哪一階段，消除風(fēng)險可使項目損失最小？.A.項目立項和審定B.項目規(guī)劃C.項目執(zhí)行D.項目收尾A98.能幫助項目團隊進行項目整合活動的最完整的文件是：A.項目章程B.項目計劃C.進程報告D.范圍變更控制流程B99.在工作分解結(jié)構(gòu)的哪一層次水平，項目綜合管理實施代價最高？A.水平1B.水平2C.水平3D.水平5D100.項目經(jīng)理在創(chuàng)建高效項目團隊時，經(jīng)常會碰到障礙。由于項目角色和責(zé)任的安排，為了避免矛盾沖突，項目經(jīng)理應(yīng)該：A.設(shè)計一個項目團隊責(zé)任分配矩陣B.職能小組之間避免分享詳細(xì)工作情況C.嚴(yán)密監(jiān)控團隊活動D.親自指導(dǎo)團隊的工作活動A第三篇：系統(tǒng)集成項目經(jīng)理(下午案例分析考試題)㈠實施項目中擅自變更，好心辦壞事在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)下述情況，一個系統(tǒng)的用戶向系統(tǒng)他認(rèn)識的一個開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進行了修改，解決了該想問題，問題一、上述情況中存在的問題：1、對用戶的要求未進行記錄；2、對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；3、在修改過程中沒有注意進行版本管理；4、修改完成后未進行驗證；5、修改的內(nèi)容未與項目干系人進行溝通。問題二、上述情況會導(dǎo)致的結(jié)果：1、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響；2、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導(dǎo)致對工作的產(chǎn)物的整體變化失去把握；3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進行復(fù)原，造成成本損耗和進度拖延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的；4、修改完成后不進行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實施，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)；5、未與項目干系人進行溝通可能導(dǎo)致項目干系人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質(zhì)量。問題三、配置管理中完整的變更處理流程：1、變更申請，應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等事項；2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟和技術(shù)可行性方面進行評估；3、變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機構(gòu)決定是否實施變更；4、變更實施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實施變更；5、變更驗證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結(jié)果進行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，相關(guān)內(nèi)容進行了更新，符合版本管理的要求；6、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初時記錄也應(yīng)予以保存。㈡如何開好例會老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況,因此他要求項目組成員無論如何每周都要參加例會并且發(fā)言,但對例會應(yīng)如何進行,老張卻不知如何規(guī)定,很快項目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關(guān)系的融洽。問題一：問題產(chǎn)生的可能原因：1、缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析；2、缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果；3、會議沒有產(chǎn)生記錄；4、會議沒有引發(fā)相應(yīng)的活動；5、溝通方式單一；6、沒有進行沖突管理；問題二：提高項目例會的效果的方法：1、事先制定一個例會制度，在項目溝通計劃里，確定例會的時間，參加人員范圍，一般議事議程等；2、放棄可開可不開的會議，在決定召開一個會議之前，首先應(yīng)該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進行溝通；3、明確會議的目的和期望的結(jié)果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個問題，并確定會議的效果是以信息同步為結(jié)束還是要討論出一個確定的解決方案；4、發(fā)布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時間、地點、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據(jù)會議的目的，來確定參會人員的范圍。實現(xiàn)應(yīng)明確會議的議程和要討論的問題?？梢宰寘藛T提前做準(zhǔn)備；5、在會議之前把會議資料發(fā)放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)是先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論。可以有效地節(jié)約會議時間；6、可以借助視頻設(shè)備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設(shè)備，以提高會議效果；7、明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé)，主持人要對會議進行有效控制，并營造一個活躍的會議氣氛。主持人要實現(xiàn)陳述會議的基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音，主持人根據(jù)會議的議程規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論；8、會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間；9、會議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況；10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的的作用，因此需要選擇一個合適的地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：1、首先應(yīng)該對項目組成員進行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析；2、對于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式；3、除了項目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件、OA軟件進行溝通；4、正式溝通的結(jié)果應(yīng)該形成記錄，對于其中的決定應(yīng)該有人負(fù)責(zé)落實；5、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板；6、在項目組內(nèi)培養(yǎng)團結(jié)的氛圍。㈢人力資源管理在實施項目中的應(yīng)用王先生是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負(fù)責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這樣導(dǎo)致了軟件子項目的失控。一、軟件子項目失控的原因：1、小張缺乏足夠的項目管理經(jīng)驗和能力；2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼；3、小張沒有進入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理；4、高級項目經(jīng)理王先生對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督。二、王先生應(yīng)該這樣做才能讓小張成為項目經(jīng)理，并避免項目失控：1、事先要制定崗位的要求，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選；2、高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進行全面的估算，如果小張的工作確實負(fù)荷過重，需要找人代替小張正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題；3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色；4、上級應(yīng)該平時注意對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。三、項目集成團隊的角色構(gòu)成1、針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下：⑴管理類崗位：項目經(jīng)理；⑵工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測試工程師、和實施人員；⑶行業(yè)專家；⑷支援類：文檔管理員、秘書。2、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊所需的活動⑴組建項目團隊，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述；⑵建設(shè)項目團隊，提高項目團隊的個人績效，提高項目團隊個人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率；⑶管理項目團隊，跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋、協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目的進度，項目管理團隊還必須注意團隊的行為，管理沖突，解決問題評估團隊成員的績效。㈣甲方總是不驗收項目？某項目主要工作已基本完成,經(jīng)核對項目未完成項目任務(wù)清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。驗收過程中老劉提出了些小問題,項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團隊很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時間的推移,客戶的問題似乎不斷.時間已超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過,并基本上已經(jīng)解決了的問題.時間一天天的過去,張斌不知道什么時候項目才能驗收,才能得到最后一批款項。問題一：發(fā)生這件事情可能的原因：1、合同缺乏以下內(nèi)容：⑴項目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述；⑵項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和方法(流程)⑶對客戶的售后服務(wù)承諾；2、項目實施過程控制中出現(xiàn)問題：⑴在項目實施過程中沒有及時傳遞績效報告給客戶，因此客戶對項目進展和質(zhì)量狀況不了解；⑵沒有讓客戶及時對階段交付成果簽字確認(rèn)；3、由于沒有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)的保證；4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。問題二：張斌應(yīng)該怎么辦：1、就項目驗收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗收通過；2、就驗收的步驟方法和客戶達成共識；3、就項目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報告，讓客戶簽字確認(rèn)；4、向客戶提出明確的服務(wù)承諾。使客戶沒有后顧之憂。問題三：應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)：1、項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標(biāo)準(zhǔn)，驗收步驟，驗收流程，和運營維護承諾等內(nèi)容；2、⑴加強項目執(zhí)行過程中的控制包括：制定變更控制流程，按流程進行變更的進行變更的評估，審核、實施、記錄、確認(rèn)等工作；⑵加強項目溝通管理包括：及時向客戶提供績效報告，讓客戶了解項目進展，設(shè)置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性交付成果進行簽字確認(rèn)，項目文檔要齊全，使項目進展有據(jù)可查。⑶加強計劃執(zhí)行的控制：制定詳盡的項目管理計劃(包括進度管理計劃，成本管理計劃的分項管理計劃)，按計劃實施和檢查；3、項目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。㈤如何完成獻禮項目J公司20XX年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該是要在20XX年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在20XX年7月1日前投入使用。強某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進公司不到三年，但他已成功管理過2個類似的項目，被大家稱之為救火隊長，而強某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理項目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。該人口管理項目屬于升級項目，原來的系統(tǒng)是J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，智能管理本地城區(qū)常住人口，新的人口管理系統(tǒng)是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)人口又能管理郊區(qū)常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來，該項目從技術(shù)角度可以分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面，業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)，他們團隊共有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)上架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同，公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動技術(shù)，強某憑直覺知道以現(xiàn)有的人員在20XX年7月1日前完成項目是不可能的。問題一、請說明強某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期。問題二、請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目在20XX年7月1日前完成。問題三、請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目按時交付。問題一、強某可以估算項目的工期的方法：1、明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；2、由于是升級項目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法；3、由于新增移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算；4、對于WBS進行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進行進一步歷時估算。問題二、使項目在20XX年7月1日前完成，強某可以采取的方法：1、與客戶進行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付；2、制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式；3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進行并行工作；4、明確目標(biāo)，責(zé)任和獎懲機制，提高員工的工作績效；5、必要時，進行趕工。問題三、強某跟蹤項目的進度的方法：1、基于WBS和公式估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃；2、建立對項目的監(jiān)督和測量機制；3、確定項目的里程碑，并建立有效地評審機制；4、對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進行有效地變更管理；5、使用有效的項目管理工㈥副總裁的項目就能優(yōu)先嗎？某電子政務(wù)項目涉及到保密信息，項目建設(shè)的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長的時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期，當(dāng)項目團隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項目，他把程序員，測試工程師，從該項目上調(diào)走去從事新的項目。問題一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。問題二、簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應(yīng)如何進行？問題三、請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：1、可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。2、副總裁承攬了新的更重要的項目。3、項目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。4、可能是本項目的績效不好，已失去了單位有關(guān)方面的支持。5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫停或者下馬。問題二、項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應(yīng)當(dāng)：1、如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項目尚可，就應(yīng)寫出反應(yīng)該項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，說服和溝通，陳述該項目的重要性和預(yù)期利潤，如果項目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。2、因本項目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項目去社會招聘或者外包。3、如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團隊成員加班趕工完成項目。問題三、處理多個項目之間的資源沖突：1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間的分配，2、定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)整體績效重新安排項目的優(yōu)先順序，從資源上支持重要的和進展良好的項目。3、外包4、必要時，增加資源5、建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項目。㈦如何保證項目按期完工某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，一月，公司的銷售部與銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)項目，合同中規(guī)定，6月28日前系統(tǒng)必須投入試運行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進行項目的實施。項目經(jīng)理小丁經(jīng)歷了五年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項目還有兩名1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師，項目組的成員均參加項目工作。在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制訂了項目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項目的計劃，簡單描述如下：1、應(yīng)用系統(tǒng)子系統(tǒng)(1)1月5日-2月5日，需求分析(2)2月6日-3月26日，系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計(3)3月27日-5月10日編碼(4)5月11日—5月30日，系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線2月20XX4月20XX完成調(diào)研和布線3，網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4月21日-5月21日，設(shè)備安裝聯(lián)調(diào)4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗收(1)6月1日—6月20XX試運行(2)6月28日，系統(tǒng)驗收春節(jié)后，在2月17，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛開始，推測3月26日根本完不成系統(tǒng)設(shè)計問題一、問題的可能原因：1、項目部沒有及時讓軟件部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；2、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準(zhǔn)確；3、項目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員；4、工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；5、在安排進度時，可能未考慮節(jié)假日的因素。問題二、，保證項目整體進度不拖延，建議小丁應(yīng)該：1、向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員；2、臨時加班、趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提高資源的利用效率；3、將部分階段的工作改為并行進行；4、對后續(xù)工作的工期重新進行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃盡量留有余地；5、加強溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶?，以及需求、設(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)、進行確認(rèn)，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更；6、加強對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項目的進度、時間管理的過程和方法：1、活動定義；2、活動排序；3、活動資源估算；4、活動歷時估算；5、制定進度計劃；6、進度控制資源配置對進度的制約：在一般情況下，項目活動的歷時與項目的規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短，但要注意，任何活動都有其壓縮點，當(dāng)活動的歷時已達到自身的壓縮點后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。在一非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產(chǎn)生較小的影響㈧如何定量的管理項目的進度一個預(yù)算100萬的項目，為期12周，現(xiàn)在工作進行到第八周，已知成本預(yù)算是64萬，實際支出是68萬，掙值為54萬。問題一、計算成本偏差CV，進度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進度績效指數(shù)SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元SV=EV-PV=54-64=-10萬元CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項目的預(yù)算成本，實際成本和掙值圖問題三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？㈨如何讓甲方對項目質(zhì)量放心和滿意某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單點管理，物流系統(tǒng)，和集團ERP等若干子項目，由該信息技術(shù)有限公司的高級項目經(jīng)理張先生全面負(fù)責(zé)項目的實施，張先生認(rèn)為此項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)的進行測試。張工制訂了詳細(xì)的測試計劃用來管理項目的質(zhì)量，在項目實施過程當(dāng)中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明質(zhì)量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心。問題一、客戶對項目沒有信心的原因可能是：1、張工沒有為項目制定一個可行的項目質(zhì)量管理計劃并積極地實施；2、僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進展情況報告（或?qū)嵤﹫蟾妫瑴贤ǚ绞絾我唬ɑ虿蝗妫?，容易誤導(dǎo)客戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。問題二、一般地，項目的管理計劃包括的內(nèi)容：1、質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）；2、組織結(jié)構(gòu)；3、程序與過程（或項目的各個過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）；4、質(zhì)量控制地方法、工具、與重點（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）；5、質(zhì)量管理所需的資源；6、驗收標(biāo)準(zhǔn)。問題三、張工應(yīng)該如何實施項目的質(zhì)量保證：1、張工應(yīng)該首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃；2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)（如編制質(zhì)量計劃時所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析）等；3、提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃的可能的更新，對組織資產(chǎn)可能的更新，變更請求。項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系：1、質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)；2、達到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同目的；3、質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入；4、一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進；5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃正確的去做）；6、質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合項目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進行糾正）。(十一)與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項目團隊沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗，錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在該項目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項激勵措施，如按期用該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐，由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷，而在項目實施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項目中給與報銷，負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項目的實際進度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。問題一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進行團隊建設(shè)，如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項目？問題三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項目管理之間的關(guān)系。問題解答：問題一、錢某在人力資源管里方面的問題：1、獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）2、Y型管理風(fēng)格沒有與切實可行的規(guī)章制度（或措施、機制）相結(jié)合3、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)4、沒有對員工進行培訓(xùn)5、沒有配備有經(jīng)驗的人員（或人力資源獲取方式單一）問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進行團隊建設(shè)1、一般管理技能（如溝通、交流）2、培訓(xùn)3、團隊建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）4、共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）6、認(rèn)可獎勵（或恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項目1、Y性的管理風(fēng)格，要與切實可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)2、加強對團隊成員的培訓(xùn)，或教育3、加強激勵與約束并重問題三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項目管理之間的關(guān)系。1、培訓(xùn)(十二)中途接手的項目如何完成某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)總負(fù)責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中一個校園網(wǎng)的建設(shè)，項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A的校園網(wǎng)的建設(shè)項目，計劃從20XX年5月8日啟動，至20XX年8月1日完工，期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的項目延后5個月，其校園網(wǎng)的開工日期也順延到20XX年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理包某接替，包某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某，夏某和宋某3個項目經(jīng)理，客戶的意見如下：1、你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)進度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度3、你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場的混亂4、你們的技術(shù)人員技術(shù)太差，對我方的詢問，總不能及時答復(fù)5、……….聽到客戶的意見，包某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向包某反映項目現(xiàn)場的確混亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們，至于客戶的其他指控，關(guān)某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們的項目進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大和扭曲。問題一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？問題二、承建方應(yīng)如何與監(jiān)理協(xié)同？問題三、如何制定有多個承包商參與的項目溝通管理計劃？問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：1、自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通3、沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密或不明確，現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力4、總承包商和分包商責(zé)任不是十分清楚5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報告渲染了問題，推卸責(zé)任6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平7、可能本項目的監(jiān)理工作沒有到位問題二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應(yīng)該：1、承建方應(yīng)該認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項目搞好2、雙方都采用項目的管理方法承建方配合問題三、多個承包商參與的項目溝通管理計劃的制定：1、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求2、發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷4、解決沖突，包括項目干系人對項目期望之間的沖突，資源沖突等。5、建立健全項目管理制度，并監(jiān)管其執(zhí)行6、采用項目管理信息系統(tǒng)㈩三參數(shù)關(guān)系分析措施圖1AC>PV>EV效率低進度拖延投入超前提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進度，加強成本監(jiān)控圖2PV>AC>=EV進度效率較低進度拖延成本支出與預(yù)算相差不大增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進度圖3AC>=EV>PV成本效率較低進度超前成本支出與預(yù)算相差不大提高效率，減少人員成本，加強人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制圖4EV>PV>AC效率高進度提前投入延后密切監(jiān)控，加強質(zhì)量控制(十三)如何簽訂和履行合同小李是國內(nèi)公司的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)信息系統(tǒng)項目建設(shè)的管理。在該項目合同中，簡單列出了項目承建方應(yīng)該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項目的范圍說明書，甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理。可是在項目實施過程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變更需求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項目看來是遙遙無期。問題一、問題產(chǎn)生的原因：1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款；2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理；3、缺乏變更/拒絕的準(zhǔn)則；4、由于乙方對項目的干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準(zhǔn)確；5、甲乙雙方對項目認(rèn)可和承諾；6、缺乏項目全生命周期的范圍控制；7、缺乏客戶/用戶參與。問題二、在合同談判、計劃和執(zhí)行階段應(yīng)該：合同談判階段：1、確定明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款；2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題；3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的。計劃階段：1、編制項目范圍說明書；2、創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)；3、制定項目的范圍管理計劃。執(zhí)行階段：1、在項目執(zhí)行過程中加強對易分解的各項任務(wù)的跟蹤和記錄；2、建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道；3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行；4、加強對項目階段性成果的審核確認(rèn)項目全生命周期變更管理：1、在項目管理體系中應(yīng)該統(tǒng)一有一套嚴(yán)格、適用、高效、的變更程序；2、規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，作出相應(yīng)的處理。問題三、合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同是買賣雙方共同遵守的協(xié)議。賣方有義務(wù)提供和保證規(guī)定的產(chǎn)品和服務(wù)。而買方有義務(wù)支付合同規(guī)定地價款。項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目的可交付物，和產(chǎn)生這些可交付物必須做的項目工作。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)能使團隊能進行更詳細(xì)的第四篇：B3統(tǒng)集成項目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題(易)1-50專題系統(tǒng)集成項目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題總題量：易（1-50）1.你被選為你公司將要發(fā)布的新產(chǎn)品的項目經(jīng)理。你認(rèn)識到為了項目的成功，你的項目小組必須：A.具有關(guān)于產(chǎn)品的適當(dāng)技術(shù)和知識；B.配備高級別的人員以幫助較低級別小組成員；C.擁有自動化的項目管理信息系統(tǒng)；D.每周舉行一次項目進展評估會議。A2.你的項目必須對時間表風(fēng)險進行一項蒙特卡羅（MonteCarlo）分析。這是你組織的什么要求；A.項目計劃方法B.項目執(zhí)行方法C.項目管理信息系統(tǒng)D.項目經(jīng)驗積累A3.你正在進行一個通信項目。有關(guān)產(chǎn)品和系統(tǒng)的要求已經(jīng)確定并得到了客戶，管理階層和其它股東的同意。工作正在按照時間表進行之中。到目前各方對進展似乎都很滿意。你得知一項新的政府管理方面的要求將會引起項目的一個績效指標(biāo)的變更。為使這個變更包括在項目計劃之中，你應(yīng)該：A.召集一次變更控制委員會會議B.改變工作分解包，項目時間表和項目計劃以反映該管理要求C.準(zhǔn)備變更請求D.通知受到影響的股東將要對項目立即采取的新計劃C4.上周你在某海灘度假。今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項目的范圍變更請求，因為前任項目經(jīng)理辭職離開。未判斷項目范圍將有多大程度的變更，你需要將變更請求與以下哪個項目文件進行比較；A.項目范圍說明B.工作分解包C.項目計劃（規(guī)劃）D.項目范圍管理計劃B5.你的組織正在開始著手一個新的項目，配備了虛擬項目小組。根據(jù)過去的經(jīng)驗，你認(rèn)識到矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合超過對項目經(jīng)理的配合。因此，你決定制定；A.項目計劃B.項目章程C.項目范圍說明D.人力資源管理計劃B6.你是一個系統(tǒng)集成項目的經(jīng)理，該項目將使人們能在各地書報零售店購買到彩票。你的公司開發(fā)適用的軟件，但需要向其它公司購買硬件設(shè)備。你的外包管理員告知你要準(zhǔn)備一份產(chǎn)品描述，該文件應(yīng)被稱為：A.工作說明B.合同范圍說明C.項目章程D.合同A7.由于一項新的政府規(guī)定，你必須變更你的通信項目的范圍。項目目標(biāo)已經(jīng)做了若干變更。你已經(jīng)對項目的技術(shù)和規(guī)劃文件做了必要的修改。你的下一步應(yīng)該是：A.適當(dāng)通知項目干系人B.修改公司的知識管理系統(tǒng)C.獲取贊助人和客戶的正式認(rèn)可D.準(zhǔn)備績效報告A8.你已經(jīng)被任命為你的組織的一項新項目的項目經(jīng)理，必須準(zhǔn)備項目規(guī)劃。為幫助制定項目的框架，你決定準(zhǔn)備工作分解包以描述工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。沒有現(xiàn)成的工作分解包模板可資利用。為了準(zhǔn)備工作分解包。你首先必須：A.估計每個項目可交付成果的成本和使用壽命B.確定項目的主要可交付成果C.確定項目的每個可交付成果的組成成分D.明確主要任務(wù)B9.你從事制藥行業(yè)工作。你的產(chǎn)品正在進行臨床試驗，該藥具有改善人類記憶和刺激頭發(fā)生長的作用。在項目進行過程中，產(chǎn)品試驗被更加明確地分為四次第一階段試驗和五次第二階段試驗以及六次第三階段試驗。這種情況提供了一個什么的實例：A.質(zhì)量功能配置B.項目活動與工作分解包的密切結(jié)合C.價值分析D.逐漸深入的產(chǎn)品描述D10.你正改造你的廚房，決定為這件工作設(shè)計工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到廚房設(shè)備。在這個例子里，這種關(guān)系屬于：A.工作開端到工作結(jié)束B.工作結(jié)束到工作開端C.工作開端到工作開端D.工作結(jié)束到工作結(jié)束D11.為了實現(xiàn)有效的時間表控制，你的項目小組必須對任何可能造成未來的問題的事情保持警覺。為了實現(xiàn)這個目的，小組應(yīng)該：A.參閱績效報告B.排除任何項目變更C.不斷修正時間表管理計劃D.評估項目進展A12.你已經(jīng)對項目時間表提出了幾項修改。在某些情況下，你的時間表延遲現(xiàn)在變得嚴(yán)重了。為了確保獲得精確的績效衡量信息。你應(yīng)該：A.發(fā)布時間表更新信息B.重新設(shè)計時間表基線C.設(shè)計一個主時間表D.準(zhǔn)備提出變更請求B13.你負(fù)責(zé)對項目進行成本估計工作。因為要求成本估計盡可能精確，所以你決定做出保守的估計。你的第一步工作是：A.確定一種計算機工具幫助進行估計成本B.利用以前的項目成本估計C.確定并估計項目的每項工作的成本D.咨詢各方面的專家，并在他們的建議的基礎(chǔ)上進行成本估計C14.當(dāng)你評估項目的成本績效數(shù)據(jù)時，根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將做出不同的反應(yīng)。例如，10％的偏差可能不需立即做出反應(yīng)，而100％的偏差將需要進行調(diào)查。你如何處理成本偏差的描述應(yīng)該包括在以下什么文件里：A.成本管理計劃B.變更管理計劃C.績效衡量計劃D.偏差管理計劃A15.在你的項目中，你需要將成本分配到發(fā)生該成本的期間。為此，你應(yīng)該：A.識別項目各組成部分以分配成本B.將項目時間表作為成本預(yù)算的輸入項C.進行詳細(xì)和精確的成本估計D.制定成本績效計劃B16.每次你會見你的項目贊助商時，她都強調(diào)對你的電子商務(wù)項目進行成本控制的重要性。她總是詢問有關(guān)成本績效的情況，哪些預(yù)算實現(xiàn)了，哪些預(yù)算沒有實現(xiàn)。為了回答她的問題，你應(yīng)該提供：A.績效報告B.績效衡量圖表C.資源生產(chǎn)力分析D.趨勢分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)A17.你接到了一個你的副總裁打來的緊急電話，她要在15分鐘后與一位潛在的客戶商談一個大型和復(fù)雜的因特網(wǎng)項目。她需要你在30秒內(nèi)答復(fù)該項目的成本將是多少。你迅速回顧了過去類似項目的情況以及未知因素，然后給予她一個答復(fù)。你的成本估計是：A.明確的B.預(yù)算C.量級D.詳細(xì)的C18.以下哪項提供了基于項目績效的項目總體預(yù)期成本：A.ETCB.CPIC.EACD.TCPIC19.你認(rèn)識到了你的項目中質(zhì)量管理的重要性。但是你也意識到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項目的預(yù)算有限。降低質(zhì)量控制成本