第12頁共12頁績效考核協(xié)議?模板1、通?過績效管理實?現公司目標績?效管理是連接?員工個體行為?和組織目標之?間最直接的橋?梁。比如，_?___年我公?司在黃山市黟?縣要達到一個?億的銷售額，?我公司總共有?五個銷售人員?，那么，分解?之后就是人均?二千萬的銷售?指標。要完成?這個銷售指標?，銷售人員起?碼得售出一百?套商品房（平?均約____?_萬元/套）?。如果一般情?況下，一個客?戶只購買一套?商品房，那么?，每個銷售人?員就得聯系至?少一百個客戶?才可能達到目?標。假定一年?三百個工作日?，那么，他們?平均每三天就?得搞定一個客?戶，這就意味?著他們的行為?必須時刻圍著?客戶轉，打電?話、發(fā)短信、?與客戶溝通等?等。否則，無?法完成個人的?銷售指標，而?公司目標也就?難以實現。因?此在這種情況?下，考核個人?銷售指標的完?成與否，就能?夠將個體的行?為導向客戶，?從而建立起個?體行為與公司?目標之間的聯?系。2、通?過績效管理改?善公司整體運?營管理對于公?司整體而言，?可以作為公司?整體運營管理?改善的基礎。?通過整體績效?管理，可以發(fā)?現公司運營狀?況，及時了解?發(fā)展戰(zhàn)略實施?過程中存在的?問題，并通過?修正策略，跟?蹤行動計劃和?績效結果，從?而保證發(fā)展戰(zhàn)?略的實現。?3、通過績效?管理提高員工?培訓、職業(yè)發(fā)?展規(guī)劃對于?個人而言，可?以作為員工培?訓發(fā)展、職業(yè)?規(guī)劃的基礎。?持續(xù)的建立績?效檔案，可以?了解員工長期?的績效表現，?因而可以針對?性的開發(fā)培訓?計劃，提高員?工績效能力。?并且作為員工?職業(yè)發(fā)展過程?中，選拔、輪?崗、晉升的參?考依據。當然?，在績效管理?中，一定要保?證對員工績效?過程的跟蹤，?而不僅僅關注?結果，只有全?面了解員工績?效過程的表現?情況，才能準?確評估員工的?職業(yè)發(fā)展趨勢?。因此，1?）考核的目的?不僅僅為了薪?酬體系的規(guī)劃?設計，不僅僅?是得到一個獎?懲的依據，因?為獎懲只是強?化考核功能的?手段;2）考?核的目的也不?僅僅是調整員?工的待遇，調?整待遇是對員?工價值的不斷?開發(fā)的再確認?;3）考核是?為了不斷提高?員工的職業(yè)能?力和改進工作?績效，提高員?工在工作執(zhí)行?中的主動性和?有效性，進而?作為員工培訓?、職業(yè)發(fā)展規(guī)?劃的有效依據?，為公司不斷?創(chuàng)造價值。?4、通過績效?管理實現“共?贏”績效考?核必須建立在?“共贏”的基?礎之上，也就?是說由企業(yè)與?員工各取所需?共同贏得這場?“游戲”。其?一，企業(yè)贏得?管理與效益。?其二，員工則?贏得自我的認?識、改進與發(fā)?展。5、為?下一期的績效?指標完成做準?備績效管理的?關鍵在于持續(xù)?改進（con?tinuou?simpro?vement?），包括對于?績效管理體系?的持續(xù)改進。?因為，一個績?效考核體系的?真正成功同時?需要加與在實?施過程中不斷?改進，成功公?司績效管理的?成功經驗認為?，績效考核體?系在實施中經?歷一、兩年后?才能真正完善?起來，尤其是?管理者的績效?管理能力和技?術才能培養(yǎng)起?來，相應的考?核文化和氛圍?才能成熟。?績效考核協(xié)議?模板（二）?績效考核工作?是____年?集團公司為了?確保戰(zhàn)略目標?的實現而重點?推行的一項工?作。從___?_年____?月就開始著手?對《績效考核?管理辦法》進?行草擬。草擬?過程中公司的?主要領導以及?各部門、各單?位的相關人員?都提出了用心?的改善意見，?用兩個月的時?間對方案進行?不斷的修正與?完善。在__?__年___?_月召開的職?代會上經表決?后透過，在全?公司范圍內開?始正式的推行?。一、__?__年績效考?核工作完成狀?況在推行前?為了保證此項?工作的效果，?集團公司做了?兩項工作。?第一，為分公?司和項目部各?崗位制定規(guī)范?的考核指標。?集團公司下設?8家分公司。?這8家分公司?都是施工類型?分公司，各分?公司的經營資?料基本一致，?分公司間相同?崗位的崗位職?責也大致相同?，因此為各崗?位制定規(guī)范的?考核指標，有?利于對各分公?司的績效考核?工作進行指導?與比較。為了?保證考核指標?能夠與各崗位?的實際工作相?契合，集團公?司副總經理陳?慶君，集團公?司企業(yè)發(fā)展部?經理陳軍偉，?人力資源部?經理鄒巖，以?及其他相關人?員在一齊經過?多次的討論，?最終在___?_年構成了一?整套針對分公?司和項目部各?崗位的考核指?標體系。該體?系中包含a+?、a、b三類?指標，分別適?用于a+、a?、b類分公司?。每一類指標?中包含此類分?公司中所有管?理和技術崗位?的考核指標。?第二，對集?團公司總部各?層級管理人員?，以及分公司?經理、副經理?，項目經理進?行了績效管理?知識的培訓。?____年_?___月，由?人力資源部經?理對集團公司?總部管理人員?和分公司的經?理、副經理和?項目經理進行?績效管理知識?的培訓，為績?效考核工作開?展進行思想上?的引導。由于?集團公司常年?施工任務繁重?，一部分管理?人員把大部分?的精力都放在?了施工上，對?管理方面知識?積累和儲備不?足，對績效管?理了解的很少?，存在必須的?錯誤理解，更?有甚者對績效?管理、績效考?核等名詞都一?無所知。因此?對管理人員進?行績效管理知?識的培訓是十?分必要和有效?的。第三，?____年_?___月，集?團公司范圍內?對____年?一季度進行模?擬考核評分?。為了保證績?效考核工作的?順利推行，檢?驗《績效考核?管理辦法》和?指標中存在的?問題，集團公?司決定對集團?公司總部中層?及以下管理人?員，分公司全?體管理人員，?以及開工項目?部的技術人員?進行模擬考核?。模擬考核過?程中，總部管?理人員由直接?上級根據下級?的季度工作計?劃，制定考核?指標，分公司?所有人員都按?照集團制定的?考核指標考核?。考核程序按?照《績效考核?管理辦法》進?行。在模擬考?核過程中，發(fā)?現對于項目部?的考核指標存?在遺落。在制?定指標過程中?只思考了項目?部正常施工狀?態(tài)，而忽略了?項目部在進入?施工場地，但?未正式開始施?工時的狀態(tài)，?缺少對這種狀?態(tài)下的考核指?標。在發(fā)現這?一問題后，采?取了項目部根?據實際工作自?主擬定考核指?標的辦法來解?決。從__?__月份開始?，整個集團公?司的績效考核?工作正式開始?。施工的項目?部考核周期為?一個月，總部?中層以下管理?人員以及分公?司管理人員的?考核周期為一?個季度。在每?個考核周期結?束后，各部室?、分公司、項?目部都要按照?規(guī)定的時間進?行考核評分并?且完成績效面?談，構成《員?工季（月）度?考評結果評定?表》和《績效?面談記錄表》?，并在下個考?核周期開始的?7天內將這兩?份表格交到集?團公司人力資?源部，由人力?資源部審核考?核的結果。對?于不貼合要求?的考核材料都?給予必須的時?間要求改正，?改過仍不貼合?要求的，對其?單位負責績效?考核的副經理?進行了處罰。?____月?作為集團公司?聯合檢查小組?的成員對各施?工項目部的績?效考核工作進?行檢查。透過?檢查，既掌握?了項目部以及?分公司在績效?考核工作方面?所到達的程度?，也發(fā)現了一?些在上報材料?中未曾發(fā)現的?問題。___?_月人力資源?部再次組成三?人小組深入到?各項目部，詳?細了解分公司?對項目部績效?考核的推進與?指導措施，項?目部對績效考?核的認識，項?目部在績效考?核實施過程中?存在的難點。?透過這兩次檢?查，也給項目?經理補充了一?些績效管理知?識，消除了一?些對績效考核?的誤解。在與?項目經理的交?談中了解到，?項目部每一天?都會開例會，?在例會上會對?項目部成員前?一天的工作進?行總結，并安?排當天的工作?。在工作中會?隨時指正項目?部成員在工作?中存在的問題?。，這相當于?績效面談每一?天都在進行。?而且項目部施?工任務繁重，?很難抽出時間?做正式的績效?面談并構成面?談記錄。因此?，從____?月份開始，取?消了對項目部?績效面談的要?求。此后，各?部室、各分公?司以及項目部?都能夠及時地?完成績效考核?資料的整理與?上報工作?？?效考核工作有?序進行。二?、績效考核中?存在的主要問?題經過__?__年一年的?運行，集團公?司的績效考核?工作取得了必?須的成績。?首先，績效考?核使員工明確?了自我的工作?任務和工作目?標，避免了工?作中的無序性?和盲目性，日?常行為的方向?性更強。其?次，員工行為?與企業(yè)目標一?致性增強?？?效考核的指標?是根據個人的?工作計劃、崗?位說明書來制?定的，個人的?工作計劃又是?在集團年度計?劃和部門工作?計劃指導下產?生的，因此，?員工日常的工?作行為更多地?導向了公司的?經營目標。?再次，員工對?績效考核的理?解度和認同度?增加。員工從?最開始的不理?解不理解到此?刻基本能夠意?識到績效考核?的作用，并比?較主動地按照?既定的計劃認?真地完成工?作，逐步改變?了原先“要我?干”和“等著?干”的工作態(tài)?度。最后，?由于績效考核?周期的縮短，?使績效工資的?發(fā)放比以前及?時了。此前，?集團公司的績?效工資都是按?年度發(fā)放的，?使績效工資的?激勵作用大大?降低，此刻改?為月度或季度?發(fā)放，使激勵?更及時?？?效考核是一項?技術性比較強?，復雜程度比?較高的一項工?作。對照戰(zhàn)略?要求____?年績效考核工?作基本解決了?原先績效工資?與個人工作業(yè)?績無明顯關系?以及績效考核?不考工作過程?的問題。這一?年來雖然相關?人員都投入了?超多的精力，?努力去探索和?實踐，但績效?考核工作仍然?存在不少的問?題。具體表此?刻：（一）?理解心態(tài)方面?雖然績效考?核工作已經被?員工所理解，?但這種理解更?多的表現為一?種被動的理解?。很多人是將?其作為一項不?得不完成的任?務來對待的，?認為是集團公?司克扣大家工?資的一種手段?，因此在執(zhí)行?的過程中會產?生抵觸情緒，?并且人為地?去調整考核的?結果。（二?）指標方面?1。項目部考?核指標設定過?于理想化參?與指標制定的?人員中，有實?際項目部施工?經驗的人偏少?，因此，制定?過程中往往思?考的都是理想?狀態(tài)，忽略了?很多在施工實?際狀況。例如?，竣工驗收及?時性，結算？?等項指標，從?理想化的角度?來思考，的確?是在工程施工?結束后就就應?及時進行考核?，但是實際的?狀況是有些項?目竣工幾年后?都沒有驗收，?而且沒有驗收?并不是施工方?的原因造成的?，故此項考核?也不能落實。?等到能夠竣工?驗收時，承擔?施工任務的項?目部可能早已?“面目全非”?，根本我從考?核，最后使這?項指標只能是?流于形式。?2。有些指標?的可操作性不?強績效考核?中，有些指標?所需要的數據?很難獲得，難?以計算出準確?的結果；有些?指標很難量化?，定性評分帶?有很大的主觀?性和隨意性，?很難保證考核?的公正與公平?。3?？己?指標選取覆蓋?面不足某些?崗位考核指標?的選取沒有覆?蓋到其關鍵業(yè)?務。對部門經?理或分公司中?層管理人員的?考核，一般只?選取了技術方?面的指標，對?于一些管理職?能方面給予的?考核不夠。集?團公司的發(fā)展?務必要提升集?團公司的管理?潛力，績效考?核的目的也是?為了改善和提?升個人和集團?的業(yè)績。因此?就應透過績效?考核來全面提?升個人和集團?的軟實力。?4。指標解釋?不夠清晰指?標解釋是對指?標名稱的進一?步闡釋，起到?說明考核資料?的作用。但有?些指標解釋并?沒有起到此種?作用。例如對?分公司經理考?核的產值指標?，由于解釋不?清，導致大家?理解不一致，?出現了數據上?的不統(tǒng)一，影?響了績效考核?的進度。5?。對指標目標?值和和評價標?準的擬定混亂?有些被考核?者考核指標的?目標值一律為?100%，指?標評價標準也?模糊不清，這?使得評價失去?了明晰的標準?，無法確定該?項指標的完成?程度，無法給?被考核者一個?有說服力的分?數。（三）?評分方面績?效考核的評分?就應嚴格按照?預定的計算公?式，由直接上?級或者指定的?部門根據被考?核人的工作表?現來打分。但?在一年的推行?過程中，始終?有部分直接領?導對下屬的打?分主觀性很強?。打分過程中?，完全忽視計?算公式和指標?評價標準，只?是按照個人的?主觀決定，或?者與被考核者?關系的遠近親?疏來給出分數?。這種做法完?全背離了績效?考核的初衷，?考核分數偏離?了實際工作表?現，考核結果?失去了公正性?和準確性。?（四）績效面?談方面績效?面談是績效管?理中一個必不?可少的組成部?分，是績效改?善的重要環(huán)節(jié)?。但在集團公?司績效考核的?過程中，各部?門、各分公司?、各項目部都?對此項工作重?視程度不夠。?有的敷衍了事?，有的根本就?未進行面談。?面談記錄完全?由制表人員來?編造，兩次考?核績效面談資?料除了時間外?，基本都一樣?，拷貝的痕跡?十分明顯。此?種做法使績效?考核的作用大?打折扣。（?五）績效考核?推動方面有?些部室和分公?司在績效考核?推動方面缺少?計劃?？冃Э?核不是人力資?源部一個部門?的工作，績效?考核不是一個?只注重結果的?工作，更不是?一個只需要進?行填表的工作?。這項工作需?要每一個考核?者和被考核者?都要參與進來?，共同協(xié)作來?完成。但目前?的狀況是各部?門和各分公司?對績效考核工?作缺少計劃性?，只是按照方?案要求在考?核期結束后制?作表格。至于?，被考核者是?否真正按照指?標項開展了工?作，是否理解?了指標的含義?等都不去思考?。對考核中出?現的問題也不?去做深入的分?析，更不去想?解決問題的措?施，把績效考?核只當成自我?需要完成的一?項工作任務，?完全沒有認識?到是一種管理?的方法和手段?。三、__?__年績效考?核工作重點?新的一年的績?效考核工作即?將開始。__?__年的績效?考核工作在著?力解決上述問?題的前提下，?還要進行不斷?的探索和創(chuàng)新?，保證績效考?核工作能在集?團公司內部茁?壯成長，成為?實現集團公司?戰(zhàn)略目標的一?個重要支撐。?（一）持續(xù)?培訓，使績效?考核內化到員?工的思想意識?中員工被動?理解績效考核?，會讓績效考?核工作在執(zhí)行?過程中被弱化?。因此___?_年我們要在?理解心態(tài)轉變?上下功夫。變?被動理解為主?動理解。一年?的績效考核?讓員工已經能?夠親身感受到?實施績效考核?所帶來的變化?，工作業(yè)績好?直接表此刻績?效工資的增加?上，還有很多?間接的利益也?在不斷地體現?，公司___?_年底優(yōu)秀的?評選，績效考?核是其中重要?的一項。因此?我們要把這些?實際的案例充?分地運用到績?效考核的培訓?中去，讓所有?員工都能透過?這些案例加深?對績效考核的?理解，在自我?的思想深處接?納績效考核，?將績效考核內?化到自我的思?想意識中，并?外化到日常的?工作中。（?二）調整指標?，使指標與實?際工作更契合?一年的績效?考核工作，經?過不斷地調整?，現有的指標?已經與實際工?作越來越靠近?，但是仍然有?剩余的指標和?遺落的指標。?在____年?管理人員，尤?其是中層以上?管理人員的績?效考核指標中?要加大管理性?指標的比重。?并且細化指標?解釋和計算公?式，盡量減少?定性評分的模?糊解釋，讓考?核者的評分有?據可依，評分?更容易也更科?學。提高對考?核者的要求，?督促并幫忙其?提高制定指標?，指標評價標?準和目標值的?潛力。（三?）嚴格檢查，?使績效面談發(fā)?揮作用績效?面談決不能應?付了事。對上?報的績效面談?記錄進行抽查?核實，發(fā)現虛?假績效面談記?錄的，應對考?核人進行必須?程度的處罰，?并且在下個考?核周期里全程?參與該部門或?者該分公司的?績效面談，確??？冃嬲勈?圍繞被考核人?的工作業(yè)績來?進行的。透過?檢查，讓各部?門、各分公司?的績效面談能?夠扎實開展，?并真正成為推?動績效持續(xù)改?善的`有力手?段。（四）?建立制度，敦?促各部門各分?公司切實推進?績效考核工作?應將績效考?核的推進納入?到部門負責人?和分公司經理?的全年考核當?中，作為其職?位晉升的一項?參考資料，并?且將這些要求?以制度的形式?確定下來。各?部門，各分公?司不能將績效?考核推進只寫?在紙上，以為?有了推進計劃?就萬事大吉。?要根據制度規(guī)?定隨時了解各?部門，各分公?司的績效考核?工作狀況，檢?查其在考核周?期內是否按照