發(fā)布機(jī)構(gòu):高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典THEBIBLEFORHR:

IDENTIFYING

AND

DEVELOPINGOF

HIGH

POTENTIALS緊握未來(lái)：高潛人才的識(shí)別與計(jì)劃目錄引言篇章一 高潛人才，悠悠我心解讀高潛人才兩大誤區(qū)高潛人才的識(shí)別要素高潛人才的測(cè)量維度高潛人才測(cè)評(píng)工具篇章二 放眼未來(lái)，高潛人才計(jì)劃高潛力人才計(jì)劃不應(yīng)是什么？高潛人才發(fā)展計(jì)劃如何實(shí)施高潛人才留用計(jì)劃如何實(shí)施案例-喜利得高潛人才計(jì)劃案例-如何制定高潛人才計(jì)劃45681315202125323440高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典3引言古有曹孟德求賢若渴，唯才是舉而作《短歌行》。而今VUCA時(shí)代多變無(wú)常、不確定、復(fù)雜、模糊，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)快而準(zhǔn)的發(fā)現(xiàn)高潛力人才，重視高潛力人才的識(shí)別與儲(chǔ)備，從而為人才庫(kù)儲(chǔ)備足夠數(shù)量的高質(zhì)量人才，為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么何謂高潛人才？不同企業(yè)對(duì)高潛人才有著不同的定義。我們認(rèn)為高潛人才是對(duì)人才質(zhì)量與結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的人群，他們對(duì)組織戰(zhàn)略的落地、業(yè)務(wù)的發(fā)展、梯隊(duì)的優(yōu)化與建設(shè)至關(guān)重要。高潛人才，常常意味著在工作場(chǎng)所與環(huán)境中，總是顯著地優(yōu)于其他同事，他們的行為堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價(jià)值觀。同時(shí)由于他們所富有的高潛力，所以他們?cè)诠镜穆殬I(yè)生涯成長(zhǎng)總是快于其他普通同事。根據(jù)CEB的報(bào)告：高潛力（HiPo）員工是企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，可貢獻(xiàn)的價(jià)值是非高潛力員工的兩倍。高潛力人才的識(shí)別是繼任發(fā)展計(jì)劃中重要的一環(huán)，也是決定企業(yè)內(nèi)部人才儲(chǔ)備質(zhì)量的重要因素。尋找和吸引高潛力人才是一個(gè)永恒的話題，無(wú)論是招聘、發(fā)展或是晉升時(shí)，企業(yè)都應(yīng)該在那些有潛力的人才身上進(jìn)行投資。人才的領(lǐng)導(dǎo)潛力與人格特質(zhì)息息相關(guān)，很難通過(guò)培訓(xùn)或其他發(fā)展方式來(lái)改善。對(duì)高潛人才來(lái)說(shuō)，知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的獲取并不困難，所以可以更快地利用實(shí)踐或培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來(lái)培養(yǎng)這些特定的能力。隨著人才發(fā)展理念逐步被企業(yè)接受，越多企業(yè)開(kāi)始嘗試在內(nèi)部建立高潛力人才計(jì)劃，運(yùn)用一些工具、體系和流程來(lái)識(shí)別和發(fā)展高潛力人才。但是，結(jié)果并不盡如人意。很多企業(yè)在高潛力人才識(shí)別與篩選過(guò)程中存在著種種誤區(qū)，并且在高潛人才計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中也遇到了諸多問(wèn)題。本文主要講述如何衡量、識(shí)別和評(píng)估高潛人才并順利開(kāi)展有效的高潛力人才計(jì)劃。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典“hrmarketnet”4篇章一高潛人才，悠悠我心在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，企業(yè)越來(lái)越重視高潛力人才的識(shí)別與儲(chǔ)備，從而為人才庫(kù)儲(chǔ)備足夠數(shù)量的高質(zhì)量人才。然而，根據(jù)DDI的一項(xiàng)調(diào)查如圖，82%的企業(yè)缺少明確、清晰的高潛力人才鑒別標(biāo)準(zhǔn)和流程，這直接致使高潛力人才的識(shí)別猶如霧里看花。很多企業(yè)在高潛力人才識(shí)別與篩選過(guò)程中存在著種種問(wèn)題，而最為常見(jiàn)的就是評(píng)鑒工具的缺乏和濫用。更有甚者，還有些企業(yè)對(duì)高潛力人才選拔采用“一錘子”定音的方式，企業(yè)高層通過(guò)會(huì)議對(duì)高潛力人才進(jìn)行篩選，這是一個(gè)陷阱。因?yàn)楹芏嗄芰Ρ仨毥?jīng)過(guò)專業(yè)的人格與行為科學(xué)測(cè)評(píng)方法才能精確識(shí)別，依據(jù)會(huì)議商討會(huì)使得篩選過(guò)程由于缺乏客觀的資料而失之偏頗。雖然許多公司已經(jīng)開(kāi)始使用各類評(píng)鑒工具，但對(duì)于這些工具缺乏合理的搭配與使用。這就使得后續(xù)的評(píng)鑒報(bào)告無(wú)法精準(zhǔn)呈現(xiàn)受評(píng)者的狀況，企業(yè)也無(wú)法制定合理與高效的后期人才培養(yǎng)計(jì)劃，從而導(dǎo)致測(cè)評(píng)工具與人才培養(yǎng)的脫節(jié)。82%

的企業(yè)缺少明確、清晰的高潛力人才鑒別標(biāo)準(zhǔn)和流程高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典5“hrmarketnet”在這樣的事實(shí)面前，許多企業(yè)仍錯(cuò)誤的認(rèn)為高績(jī)效員工就是高潛力員工。CEB的數(shù)據(jù)顯示其實(shí)只有15%的高績(jī)效員工是高潛員工。在歐洲，每家公司的高潛員工比例可能連3%都不到，但是在中國(guó)有一些企業(yè)高潛員工占全員比超出13%，甚至達(dá)到30%。造成這種錯(cuò)誤想法的部分原因是當(dāng)經(jīng)理提名高潛人才項(xiàng)目候選人時(shí)，并未依據(jù)一套可靠的甄選流程。因此提名人選往往出于主觀因素而缺乏科學(xué)依據(jù)。而如今HR已經(jīng)可以運(yùn)用各種工具和信息來(lái)徹底改變高潛人才的甄選流程，從而確保該項(xiàng)目的資源得到整體善用，同時(shí)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且打造企業(yè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的人才輸送線。做很多公司由于業(yè)務(wù)快速發(fā)展，需要大量的招聘基層員工或主管，但公司往往只重點(diǎn)關(guān)注候選人的工作經(jīng)驗(yàn)，只要過(guò)往經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)在的工作職責(zé)相似，就招進(jìn)來(lái)。然后，沒(méi)過(guò)多久你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，招進(jìn)來(lái)的都是一群技術(shù)型人才，當(dāng)你業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大想提拔幾個(gè)人做管理者的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)沒(méi)幾個(gè)合適的。1/71.1解讀高潛人才兩大誤區(qū)誤區(qū)一：高績(jī)效等于高潛力高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典《準(zhǔn)確定義高潛人才——HR實(shí)踐指導(dǎo)》如果您認(rèn)同人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，

那么您一定要知道高潛人才（HiPo）對(duì)企業(yè)而言則是更有價(jià)值的資產(chǎn)。研究表明：

高潛員工可貢獻(xiàn)的價(jià)值是非高潛員工的兩倍。6高潛力的員工以后在企業(yè)中一定大有可為嗎？績(jī)效和潛力的區(qū)別在于績(jī)效看的是過(guò)去，而潛力看的是將來(lái)，這是兩種不同的思維導(dǎo)向。從Hewitt的數(shù)據(jù)中可以看出，90%以上的高潛員工具備高績(jī)效，即部分高潛員工的績(jī)效不達(dá)標(biāo)，有46%的高潛員工在實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)的時(shí)候是失敗的。同時(shí)根據(jù)CEB的報(bào)告，55%的高潛人才在5年內(nèi)陸續(xù)掉出高潛人才行列，46%的領(lǐng)導(dǎo)者未能在新的崗位上取得預(yù)期成功，僅有1

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7

的人選自項(xiàng)目初始就是合適的項(xiàng)目候選人。由此可見(jiàn)，高潛員工面臨的挑戰(zhàn)比一般員工更多，其在方方面面失敗的可能性也很大。高潛力不能與高績(jī)效劃等號(hào)。如果高潛員工的能力和水平與所處的位置相矛盾，那么很大程度上，他們將迷失或者失敗。5誤區(qū)二：高潛力帶來(lái)高績(jī)效77高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典自驅(qū)力成就高潛質(zhì)人才促使人行為的產(chǎn)生可分為外驅(qū)力和自驅(qū)力。很多企業(yè)在潛意識(shí)中將員工放在被動(dòng)的位置上，企圖用外在驅(qū)動(dòng)力，如督促、強(qiáng)迫或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等來(lái)挖掘員工的才智。然而，高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)，應(yīng)該更多地得依靠員工的自驅(qū)力。自驅(qū)力立足于個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)的心理需求，使員工不斷追求自我完善，發(fā)揮自我潛能。擁有自驅(qū)力的人，對(duì)工作有一種非做不可的使命感，并愿意為之奉獻(xiàn)一切。美國(guó)著名的組織行為學(xué)家和管理思想大師戴維·麥克利蘭教授認(rèn)為個(gè)體在工作中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需求：成就動(dòng)機(jī)：爭(zhēng)取成功，希望做得最好。這種需求使員工強(qiáng)烈地渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功，他們享受成功之后的個(gè)人成就感。權(quán)力動(dòng)機(jī)：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競(jìng)爭(zhēng)性中追求出色的成績(jī)，使自己的地位與自己的才能相匹配。親和動(dòng)機(jī)：尋求被他人喜愛(ài)和接納的需求。高親和動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，保持員工對(duì)企業(yè)、對(duì)工作的高度忠誠(chéng)。1.2高潛人才的識(shí)別要素一件事情能不能做好，并不取決于你的能力，而是你的信念、價(jià)值觀、態(tài)度、自驅(qū)力等這些隱藏在“冰山”下的要素。能力信念8價(jià)值觀態(tài)度自驅(qū)力高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典這三種動(dòng)機(jī)會(huì)促使員工自信，追求卓越，能讓人充分發(fā)揮潛力和能量，并處于持續(xù)不斷的發(fā)展過(guò)程中；它們也能使員工經(jīng)常向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，同時(shí)歡迎來(lái)自現(xiàn)實(shí)和他人的挑戰(zhàn)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)工作中的問(wèn)題，歡迎挑戰(zhàn)性強(qiáng)的工作或任務(wù)；此外，它們也能讓員工追求高遠(yuǎn)的目標(biāo)，看重培訓(xùn)機(jī)會(huì)的或者投資對(duì)自我的提升。推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的真正動(dòng)力來(lái)自員工的自驅(qū)力。CEB高潛人才需要具備的三種特質(zhì)CEB的研究報(bào)告顯示，高潛人才候選人的存在三種風(fēng)險(xiǎn)，即候選人無(wú)法晉升至高級(jí)崗位的風(fēng)險(xiǎn)；選人能力素質(zhì)無(wú)法勝任更高職位的風(fēng)險(xiǎn)；因員工離職或投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而削弱后備力量的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，高潛人才在持續(xù)保持高績(jī)效的同時(shí)，需要具備以下三種特質(zhì)，同時(shí)，當(dāng)他們晉升至更高職級(jí)或者更關(guān)鍵崗位時(shí)更容易取得成功：1.意愿：?jiǎn)T工可以晉升至更具挑戰(zhàn)的高級(jí)職位，并將動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為取得事業(yè)成功的動(dòng)力2.能力：?jiǎn)T工具備在更具挑戰(zhàn)的高級(jí)職位上取得成功所需的必要?jiǎng)偃瘟?.敬業(yè)度：

員工對(duì)于組織敢于承諾，并將本企業(yè)視為實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的最佳場(chǎng)所企業(yè)需要精準(zhǔn)識(shí)別和選拔高潛力員工，將有限的資源集中在正確的人選上。對(duì)于企業(yè)而言，大多選用人才測(cè)評(píng)中心和人才盤點(diǎn)的形式對(duì)高潛力人才的選拔。高潛力員工的識(shí)別和甄選是整個(gè)高潛力人才計(jì)劃的基礎(chǔ)，直接影響后續(xù)的任用調(diào)配和培養(yǎng)計(jì)劃，也決定整個(gè)高潛力人才計(jì)劃成敗。意愿敬業(yè)度能力高潛人才高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典9Dr.Robert

Hogan

簡(jiǎn)介人才管理泰斗Robert

Hogan

博士，現(xiàn)任Hogan

Assessment

Systems總裁。他生于1937年，是美國(guó)著名心理學(xué)家，以人格測(cè)試方面的創(chuàng)新而聞名；

Robert

Hogan

博士被譽(yù)為人格測(cè)評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織效能方面的權(quán)威。RobertHogan

博士畢業(yè)于美國(guó)加州大學(xué)伯克利分校獲哲學(xué)博士學(xué)位。他曾在麥克法林大學(xué)任教長(zhǎng)達(dá)17年之久，歷年來(lái)榮獲多項(xiàng)科研及教學(xué)成果。RobertHogan博士自20世紀(jì)六十年代以來(lái)，一直活躍在心理學(xué)領(lǐng)域。他表示會(huì)用畢生的事業(yè)來(lái)捍衛(wèi)這個(gè)一直遭受學(xué)術(shù)抨擊的人格測(cè)試?yán)碚?。同時(shí)，RobertHogan博士是首位提出將人格和組織效能聯(lián)合的心理學(xué)家。如今，依然是人格測(cè)試與領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域的權(quán)威。Robert

Hogan

于1987年與他的妻子Joyce

Hogan合作成立了Hogan

Assessments，直至今天仍在為眾多企業(yè)和組織提供針對(duì)人格的測(cè)評(píng)服務(wù)，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)力方面的測(cè)評(píng)，Robert

Hogan博士認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的人格對(duì)整個(gè)組織的影響重大，可以說(shuō)決定了組織的命運(yùn)與前途。《人才管理泰斗RobertHogan談高潛質(zhì)人才》該視頻中，人才管理泰斗Robert

Hogan博士深入剖析高潛力人才，詳細(xì)介紹了如何定義高潛力人才，并對(duì)就業(yè)能力與高潛力的區(qū)別進(jìn)行了詳細(xì)的解釋，同時(shí)精辟的分析了企業(yè)為何不能準(zhǔn)確的識(shí)別高潛力人才以及給出了企業(yè)應(yīng)該如何識(shí)別高潛力人才與發(fā)展高潛力人才。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典10海問(wèn)聯(lián)合界定高潛四大要素高潛人才四大要素海問(wèn)聯(lián)合建議的高潛人才能力要求他們不僅是高績(jī)效的達(dá)成自主能動(dòng)：主動(dòng)尋找并開(kāi)始新的任務(wù)追求卓越Drive

to

excel者。他們往往追求更加卓越的目標(biāo)，并希望取得更達(dá)成目標(biāo)：能夠在現(xiàn)有崗位持續(xù)達(dá)成目大的成功標(biāo)，并尋求新的挑戰(zhàn)敏銳學(xué)習(xí)Catalyticlearningcapability他們能夠迅速捕捉到新的想法，并將這些想法落實(shí)為具體行動(dòng)，以此為他們的組織或客戶創(chuàng)造價(jià)值組織好奇：關(guān)注組織的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、文化和目標(biāo)，對(duì)組織如何成功充滿好奇敢于決策：能夠在自己的領(lǐng)域內(nèi)果斷做出決策并為此承擔(dān)責(zé)任創(chuàng)業(yè)心態(tài)：將自己視為公司的一部分，并他們充滿活力并且展示人不斷尋找為公司創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)家精神Enterprising

spirit際的敏感，他們能夠很好調(diào)整自己與上級(jí)、同事的快速應(yīng)變：能夠在快節(jié)奏的環(huán)境中展開(kāi)工相處方式作，并對(duì)周邊環(huán)境的變化保持高度的接納和適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)意愿：展示出強(qiáng)烈的承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的他們?cè)敢獠粩嗵魬?zhàn)自己職意愿動(dòng)態(tài)感知Dynamic

sensors業(yè)的舒適區(qū)，并探尋能夠帶來(lái)實(shí)效的新的路徑和方團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：即便沒(méi)有被賦予正式的領(lǐng)導(dǎo)職法責(zé)，也能夠在任務(wù)中展示出帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的能力該內(nèi)容來(lái)自《人力資本管理》雜志《是時(shí)候該重新思考如何發(fā)展高潛力人才了》,作者：任建平高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典11光輝合益集團(tuán)（Korn

Ferry

Hay

Group）高潛人才識(shí)別四大角度四大角度行為觀察1、跨領(lǐng)域思考能力：以更廣闊的視野看問(wèn)題，包括信息收集和處理、智商、邏輯推理等能力。能夠?qū)⒖此坪翢o(wú)相關(guān)的信息有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)的初步戰(zhàn)略思考能力。該員工是否能夠擺脫崗位本身的限制，將崗位本身或超出崗位之外的有用信息很好的聯(lián)系起來(lái)？該員工是否用一種創(chuàng)新和有效的方式，去思考屬于更高崗位應(yīng)該考慮的問(wèn)題？該員工是否能夠?qū)?fù)雜的問(wèn)題向前推進(jìn)直至最后落地成為事實(shí)?2、好奇心和學(xué)習(xí)能力：對(duì)學(xué)習(xí)充滿渴望，樂(lè)于通過(guò)改變常規(guī)或承擔(dān)不同的富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)來(lái)挑戰(zhàn)困難。對(duì)學(xué)習(xí)的渴望能夠幫助他們承擔(dān)更大范圍的、富有挑戰(zhàn)性的崗位。該員工是否展示了較強(qiáng)的好奇心和學(xué)習(xí)愿望，而這些都是高于崗位本身要求的？該員工是否樂(lè)于承擔(dān)全新的、挑戰(zhàn)性的崗位？并且敢于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能夠嘗試用不同的方法去解決工作上的困難？該員工是否能夠仔細(xì)聆聽(tīng)他人的觀點(diǎn)并澄清問(wèn)題的關(guān)鍵所在，而不是對(duì)他人或動(dòng)機(jī)妄下結(jié)論？3、社會(huì)洞察力和同理心：能全面而準(zhǔn)確地理解他人的情感與需求。該員工是否能夠主動(dòng)去理解他人？該員工是否能夠尊重他人，并且能夠更多地看到他人的理解問(wèn)題焦點(diǎn)本身，及問(wèn)題“潛臺(tái)詞”和前后邏輯關(guān)優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，而不是更多地關(guān)注別人的缺點(diǎn)和短處？系，以及他人觀點(diǎn)背后的真正原因和期望等。（如果某人經(jīng)?？吹剿说娜秉c(diǎn)，無(wú)論他的看法是否準(zhǔn)確，都表明該員工不具備同理心）該員工是否經(jīng)常提及他人的優(yōu)點(diǎn)？4、情感成熟度：面對(duì)挫折、批評(píng)和困難能夠較好的克制情緒，保持客觀該員工在困境下是否能夠保持情感的穩(wěn)定性？還是隨意將不滿的情緒發(fā)泄出來(lái)導(dǎo)致事情越來(lái)越糟？冷靜和樂(lè)觀精神，并把困難視為學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。該員工是否能夠很快從失敗中振作起來(lái)并且從中學(xué)到失樂(lè)觀主義精神和高度的情緒穩(wěn)定性能夠使員工很快從挫敗的教訓(xùn)？還是大發(fā)脾氣責(zé)怪他人？折中走出，或是從高壓的環(huán)境下迅速調(diào)整自我，并且能該員工是否愿意接受他人的批評(píng)并且從中學(xué)習(xí)如何改進(jìn)夠幫助他人保持樂(lè)觀積極的心態(tài)。和提高？還是面對(duì)他人的批評(píng)建議拼命反駁使類似的錯(cuò)情感成熟度通常情況下會(huì)隨著年齡的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。誤重復(fù)發(fā)生？高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典121.3高潛人才的測(cè)量維度凱洛格評(píng)價(jià)高潛人才的三個(gè)維度凱洛格的長(zhǎng)期研究認(rèn)為高潛人才并非僅僅從績(jī)效這一單位維度進(jìn)行衡量。高潛人才的評(píng)價(jià)，可以從基礎(chǔ)性指標(biāo)、潛力指標(biāo)、匹配性指標(biāo)三個(gè)維度進(jìn)行展開(kāi)?；A(chǔ)性指標(biāo)：績(jī)效與行為（能力）潛力指標(biāo)：對(duì)潛力因子，如學(xué)習(xí)敏感度、思維敏銳等匹配性指標(biāo)：價(jià)值觀與經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)指標(biāo)、潛力指標(biāo)和匹配指標(biāo)三個(gè)維度既關(guān)注了當(dāng)前又兼顧了長(zhǎng)遠(yuǎn)。從績(jī)效與能力兩個(gè)維度關(guān)注了當(dāng)前的表現(xiàn)，而潛力、價(jià)值觀和經(jīng)驗(yàn)則又預(yù)示了在未來(lái)崗位所能獲得成功的可能性。沒(méi)有百分之百合適企業(yè)的模型，贏在未來(lái)需要什么樣的人，企業(yè)便去尋找什么樣的人才?？商嵘?jí)可提升一級(jí)淘汰或換崗現(xiàn)崗位發(fā)展太新P績(jī)效B行為V價(jià)值觀B行為PotentialFactors

潛力因子階段1：基礎(chǔ)指標(biāo)階段2：潛力指標(biāo)階段3：匹配指標(biāo)高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典13海問(wèn)聯(lián)合人才測(cè)量3P模型高潛力人才確認(rèn)的3P模型定義如何衡量Performance現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)高潛力人才可以在現(xiàn)實(shí)工作中表現(xiàn)出優(yōu)異的績(jī)效，并能夠展現(xiàn)出優(yōu)秀的行為狀態(tài)現(xiàn)實(shí)工作績(jī)效360度評(píng)估明確定義針對(duì)未來(lái)更高崗位的工作能力要求Potential

潛質(zhì)高潛力人才具備成長(zhǎng)成為未來(lái)更高工作要求的能力潛在特質(zhì)和ASSESS性格關(guān)聯(lián)的未來(lái)崗位的高潛質(zhì)能力測(cè)評(píng)考

察

職

業(yè)

偏

好

和

動(dòng)

機(jī)

因

素

（Hogan

MVPI）利用評(píng)價(jià)中心來(lái)設(shè)定未來(lái)工作崗Proficiency

嫻熟度（針對(duì)未來(lái)工作崗位）高潛力人才在未來(lái)工作要求下是否能展示適當(dāng)?shù)膵故斐潭任坏沫h(huán)境，考察高潛力人才對(duì)于未來(lái)工作的可能的嫻熟度通過(guò)“SIAC領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模擬艙”幫助高潛力人才建立關(guān)于未來(lái)工作挑戰(zhàn)和場(chǎng)景的全面認(rèn)知該內(nèi)容來(lái)自人力資本管理雜志《是時(shí)候該重新思考如何發(fā)展高潛力人才了》作者：任建平高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典14高潛力人才，正確識(shí)別是關(guān)鍵，根據(jù)心理學(xué)的研究，潛力通常與智力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等都有不同程度的關(guān)聯(lián)。因此，使用人才測(cè)評(píng)工具評(píng)估這種潛在的素質(zhì)更為適宜。數(shù)據(jù)顯示，30%的企業(yè)高潛力人才計(jì)劃失敗的原因是錯(cuò)誤的培養(yǎng)和發(fā)展了那些不應(yīng)該培養(yǎng)發(fā)展的員工，導(dǎo)致公司資源浪費(fèi)在了錯(cuò)誤的對(duì)象身上，不能有效的發(fā)揮資源的優(yōu)勢(shì)。人才測(cè)評(píng)工具最顯著的優(yōu)勢(shì)在于客觀、量化，能夠獲悉候選人較深層本質(zhì)的信息，這是簡(jiǎn)單面試、考察履歷和工作經(jīng)歷或一些知識(shí)性考試難以獲取的。另一方面，人才測(cè)評(píng)的選用和結(jié)果分析對(duì)專業(yè)性要求比較高。運(yùn)用測(cè)評(píng)工具時(shí)，從測(cè)評(píng)工具的選擇，實(shí)施到結(jié)果的解釋都必須有嚴(yán)格的規(guī)范，均需要專業(yè)技術(shù)人員的參與，得出測(cè)評(píng)結(jié)論時(shí)也要結(jié)合其他各種信息綜合全面的看待，這對(duì)使用者提出較高的要求。同時(shí)，組織在建立高潛力人才計(jì)劃時(shí)，首先需要明確使用何種評(píng)估工具，并對(duì)評(píng)估工具的優(yōu)劣勢(shì)、成本、使用注意事項(xiàng)進(jìn)行分析，才能有的放矢，發(fā)揮評(píng)估工具的價(jià)值。其中，常見(jiàn)的測(cè)評(píng)工具主要包括：測(cè)評(píng)中心、面試、360度評(píng)估、九宮格法等等。1.4高潛人才測(cè)評(píng)工具人才測(cè)評(píng)是以科學(xué)的測(cè)量、評(píng)價(jià)工具為手段的特定的信息收集活動(dòng)，具有準(zhǔn)確、全面和方便的特點(diǎn)。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典15測(cè)評(píng)中心測(cè)評(píng)中心是測(cè)量行為勝任素質(zhì)常用而有效的工具。測(cè)評(píng)中心包括多種測(cè)評(píng)工具與測(cè)評(píng)方法的綜合評(píng)價(jià)技術(shù)，例如心理測(cè)驗(yàn)、結(jié)構(gòu)化面試及情境模擬等。一般是以情境模擬為核心的測(cè)評(píng)模式，包括公文筐、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演等練習(xí)。這些練習(xí)就是模擬一些標(biāo)準(zhǔn)的工作情景，讓高潛力人才在自然情境下進(jìn)行實(shí)際操作，通過(guò)觀察記錄他們的各種行為和反應(yīng)，最終做出素質(zhì)的等級(jí)評(píng)估。組織在評(píng)價(jià)中心進(jìn)行評(píng)估時(shí)，需要注意測(cè)試（Testing）與測(cè)評(píng)（Assessment）的差別。面試通過(guò)面試，企業(yè)可以獲取候選人的表象信息和隱性信息。其中表象信息可以通過(guò)面談直接獲取，包括：學(xué)歷、人脈、年齡、工作經(jīng)歷、專業(yè)等。隱性信息則需要借助測(cè)評(píng)工具采集獲取，包括：性格、工作風(fēng)格、人格傾向、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等。對(duì)于面試法而言，面試官的情況會(huì)對(duì)面試結(jié)果造成重要影響。不同的面試官具有不同的動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、偏好，掌握的面試技巧也不同。此外，對(duì)于候選人而言，有些可能會(huì)從不同的渠道學(xué)習(xí)如何在面試者展現(xiàn)出自己最好的一面，有些也可能撒謊，高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典16故意為面試官留下正面的印象。這些因素都大大影響測(cè)評(píng)結(jié)果的精準(zhǔn)度。因此，面試官需要接受培訓(xùn)，以進(jìn)行效率高、效果好、增強(qiáng)自信的訪談。此外，由于有些能力概念太過(guò)抽象，無(wú)法進(jìn)行操作與評(píng)估，很多時(shí)候只能憑感覺(jué)判斷。對(duì)此，業(yè)內(nèi)普遍的方法是用行為定義能力。例如，領(lǐng)導(dǎo)力就是有效展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為，衡量領(lǐng)導(dǎo)能力就是衡量其行為。在此基礎(chǔ)上，行為面試法應(yīng)運(yùn)而生。根據(jù)DDI的研究，所謂行為面試法，即是通過(guò)面談來(lái)評(píng)鑒對(duì)方行為的過(guò)程，通過(guò)搜集過(guò)去工作經(jīng)歷中與未來(lái)的崗位職責(zé)有關(guān)的具體事例。例如，詢問(wèn)候選人是否在工作中遇到過(guò)非常棘手的問(wèn)題？如何進(jìn)行解決？通過(guò)分析候選人的答案對(duì)其能力和未來(lái)績(jī)效進(jìn)行判斷?；驹瓌t：由專業(yè)的面試官以標(biāo)準(zhǔn)化的方式搜集、評(píng)估與工作有關(guān)的行為，其評(píng)估結(jié)果更加精確。面試流程包括三個(gè)階段：面試之前面試官首先需要接受培訓(xùn)，而后要求候選人就其目標(biāo)職務(wù)或職務(wù)層次所需要的行為，

描述自己運(yùn)用這些行為的場(chǎng)合。例如，

面試官要考察候選人輔導(dǎo)方面的行為，就可能會(huì)問(wèn)：“請(qǐng)告訴我，你曾如何幫助員工提高績(jī)效？”這些問(wèn)題經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，能夠獲取關(guān)于候選人的工作經(jīng)歷、具體行動(dòng)及其結(jié)果的具體信息。面試官需要對(duì)每一種能力，搜集多個(gè)行為事例。面談過(guò)程中每位面試官都會(huì)有一份面談指引，面談指引手冊(cè)中對(duì)每項(xiàng)要進(jìn)行評(píng)估的能力都列出了一些行為方面的問(wèn)題，并將這些能力分配給不同的面試官。如果有多位面試官分配到同一種能力，

面談指引上的問(wèn)題也會(huì)有所不同。面試結(jié)束后面試官整合訪談結(jié)果，做出最后決定。在這一過(guò)程中需利用數(shù)據(jù)整合體系，即面試官們分享他們搜集到的關(guān)于每個(gè)能力的行為信息，并對(duì)每一位候選人達(dá)成一致的判斷。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典17360度評(píng)估360度評(píng)估反饋，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個(gè)角度來(lái)評(píng)估人員的方法。通過(guò)提供同事、主管、下屬和客戶對(duì)其優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需求的觀點(diǎn)，考察結(jié)果向候選人表明了在工作環(huán)境中他人對(duì)其的看法。常用紙筆和網(wǎng)絡(luò)方式的問(wèn)卷調(diào)查來(lái)搜集這些看法，調(diào)查結(jié)果以匿名方式提供。360度評(píng)估可以作為一個(gè)非常有價(jià)值的測(cè)評(píng)工具，透過(guò)他人的視角來(lái)從而揭示候選人的優(yōu)劣勢(shì)。雖然360度評(píng)估為企業(yè)所廣泛采用，但是在應(yīng)用的過(guò)程中，需要牢記一下注意事項(xiàng)：必須考慮誰(shuí)來(lái)填表。在大多數(shù)企業(yè)中，由候選人選擇“其他人”。在實(shí)際操作中，有些候選人會(huì)故意選擇自己的朋友或者那些與自己關(guān)系不錯(cuò)的人，從而避免評(píng)估中可能出現(xiàn)的負(fù)面意見(jiàn)。為了避免出現(xiàn)此類問(wèn)題，有些企業(yè)選擇由組織決定人選。評(píng)估者的評(píng)價(jià)可能出現(xiàn)偏差。評(píng)估者自身的能力和素養(yǎng)會(huì)影響評(píng)估反饋的結(jié)果。此外，有些評(píng)估者本身可能對(duì)有些能力所使用的評(píng)價(jià)量表并不理解，結(jié)果造成評(píng)估結(jié)果的主觀性較強(qiáng)。因此，評(píng)估者并不具備平等的機(jī)會(huì)觀察候選人，有些評(píng)估者可能了解候選人的某一種行為和能力，但是缺少對(duì)其他能力的了解，使得評(píng)估結(jié)果無(wú)法做到客觀公正。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典18九宮格法九宮格作為一個(gè)人才考評(píng)體系，成為美國(guó)通用電氣公司（General

Electric

Company，以下簡(jiǎn)稱GE）人才選拔的重要標(biāo)尺。無(wú)怪乎有人說(shuō)，由于九宮格的存在，一百多年的歷史中GE雖然一共只有九任CEO，但卻為世界培養(yǎng)出了155位CEO，而且GE也不存在CEO離任時(shí)無(wú)人接任的怪象。GE的九宮格主要從業(yè)績(jī)和價(jià)值觀兩個(gè)維度對(duì)人才進(jìn)行考評(píng)，

每個(gè)格子都反映了被考評(píng)人在業(yè)績(jī)和價(jià)值觀中的表現(xiàn)處在哪一位置。在G

E，九宮格就應(yīng)用于著名的Session

C會(huì)議中。在此階段，公司對(duì)人力資源工作進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別高潛力人才，同時(shí)根據(jù)組織人才狀況來(lái)審視公司一系列的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃。在Session

C的會(huì)議上，公司的首席執(zhí)行官和人力資源副總裁會(huì)見(jiàn)每個(gè)業(yè)務(wù)單位的主管和人事主管，討論領(lǐng)導(dǎo)力和組織問(wèn)題。在長(zhǎng)達(dá)12—14個(gè)小時(shí)的會(huì)議中，與會(huì)者對(duì)業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標(biāo)做出評(píng)估，并制定相應(yīng)的高潛力人才培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃。通過(guò)這一機(jī)制，高潛力人才成為GE人才發(fā)展和組織發(fā)展重要的后備力量。在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，也會(huì)從績(jī)效和潛力兩個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)九宮格，九個(gè)格子包括：朽木、阻礙、占位者、工蟻、過(guò)渡者、潛力者、貢獻(xiàn)者、才華初露者、明星。其中，位于格子最右上方部分的幾類員工為重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。在企業(yè)的人才培養(yǎng)中，大多根據(jù)績(jī)效-潛能矩陣九宮圖（如下圖）來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)資源的配置。在企業(yè)中，既具有高績(jī)效又具備高潛力的人才所占比例非常小，大多數(shù)人才可能現(xiàn)有績(jī)效不是很優(yōu)秀，但是未來(lái)具備很強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?。有效的測(cè)評(píng)工具可以精準(zhǔn)找到擁有合適能力素質(zhì)的員工，成為組織人才庫(kù)的后備力量，持續(xù)為組織創(chuàng)造價(jià)值。但是，需要注意的是，潛力評(píng)估是識(shí)別高潛力人才的核心，但是卻不是唯一的參考，組織在進(jìn)行高潛力人才的識(shí)別與甄選時(shí)，還需要從經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效等不同的維度進(jìn)行篩選，才能提升識(shí)別的精準(zhǔn)度。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典19篇章二放眼未來(lái)，高潛人才計(jì)劃高潛力人才管理屬于人才管理范疇，全球人才管理思想始于20世界90年代，涉及的學(xué)科包括心理學(xué)、管理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等內(nèi)容的綜合。高潛力人才項(xiàng)目的計(jì)劃、實(shí)施和管理是一件專業(yè)的事情，人力資源管理者們或成立研究中心，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行研發(fā)；或與服務(wù)機(jī)構(gòu)達(dá)成合作?！癶rmarketnet”現(xiàn)實(shí)中高潛人才項(xiàng)目的投資往往被嚴(yán)重浪費(fèi)，更糟糕的是將對(duì)于企業(yè)而言最具價(jià)值的核心人才拱手讓予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。高潛人才項(xiàng)目發(fā)生問(wèn)題造成的影響不僅僅作用于HR或項(xiàng)目?jī)?nèi)員工，甚至往往會(huì)迅速蔓延至整個(gè)企業(yè)。以下為CEB報(bào)告中指出的HR和業(yè)務(wù)線經(jīng)常會(huì)討論到的一些問(wèn)題，往往發(fā)生在高潛人才項(xiàng)目實(shí)施效果未達(dá)預(yù)期的企業(yè)：直線業(yè)務(wù)部門和HR都不確信參與項(xiàng)目的候選人是否為合適人選，但受制于沒(méi)有結(jié)構(gòu)化的方法解決問(wèn)題HR和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理都不確信既有項(xiàng)目計(jì)劃可以達(dá)成預(yù)期效果多數(shù)候選人無(wú)法堅(jiān)持至項(xiàng)目結(jié)束個(gè)人績(jī)效未能達(dá)標(biāo)，有些高潛人才在工作職級(jí)上無(wú)法滿足要求或跟上步伐被甄選為高潛人才的員工的流失甄選高潛人才時(shí)采用高度主觀的信息，例如：經(jīng)理偏好或任職年資人力資源從業(yè)者不得不承認(rèn)，老板們?cè)絹?lái)越有心機(jī)。戰(zhàn)略性人力資源管理的呼聲方興未艾，人力資源管理又被推向了“效能化”?？杀娝苤?，人力資源管理結(jié)果“定性”多于“定量”一直是硬傷，人力資源部門被迫追尋數(shù)據(jù)化、可測(cè)量化，可如果方法不對(duì)，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，這就自然而然地讓很多項(xiàng)目忽略了一些本質(zhì)的東西，流于形式，就像高潛力人才項(xiàng)目。事實(shí)上，來(lái)自企業(yè)方的壓力并不是人力資源部門追逐這些最前沿的人力資源項(xiàng)目與戰(zhàn)略唯一的原因，日益迭代的商業(yè)邏輯讓企業(yè)越來(lái)越需要更為成熟的人才以打造出強(qiáng)有力的組織能力，而人才的高流失率外2.1

高潛力人才計(jì)劃不應(yīng)是什么？高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典21“hrmarketnet”加尋得企業(yè)所需人才的難度越來(lái)越大，開(kāi)發(fā)一些利于企業(yè)人才儲(chǔ)備與梯隊(duì)的項(xiàng)目對(duì)于人力資源部門以及企業(yè)來(lái)說(shuō)就獲得了一個(gè)關(guān)鍵的籌碼，可是高潛人才計(jì)劃到底應(yīng)該怎樣去實(shí)施與開(kāi)展，應(yīng)該是怎樣的流程與職能，不同的企業(yè)各有各的情況，一時(shí)很難說(shuō)得清楚。但是，隨著各類企業(yè)的各種高潛力人才項(xiàng)目的流于形式或無(wú)實(shí)質(zhì)性效用，我們似乎可以對(duì)企業(yè)高潛力人才項(xiàng)目中的部分內(nèi)容說(shuō)“不”了。不應(yīng)走向狹義人才盤點(diǎn)面對(duì)嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)、急速擴(kuò)張、技術(shù)轉(zhuǎn)型以及持續(xù)創(chuàng)新的影響，無(wú)論企業(yè)的業(yè)務(wù)方向?yàn)楹危绊懫髽I(yè)成敗諸多變數(shù)中唯一不變的就是對(duì)優(yōu)秀人才的需求。人才的確是企業(yè)發(fā)展以及人力資源管理制勝的關(guān)鍵，但是也需要考慮到與之相關(guān)的因素，古人云“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳?！币虼?，從某種意義上說(shuō)人才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵因素，但卻不是僅僅的唯一。原因在于人才是企業(yè)發(fā)展最為重要的原動(dòng)力，但是必須放置于與之相適應(yīng)的組織模式中才能產(chǎn)生預(yù)期的組織能力與組織績(jī)效。狹義的人才盤點(diǎn)僅僅是盤點(diǎn)人才的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，卻忽略了戰(zhàn)略人才分析等因素，只是為了形成一把所謂的“人才標(biāo)尺”。而高潛力人才計(jì)劃最基礎(chǔ)的一步便是識(shí)別高潛力人才，但多數(shù)企業(yè)在識(shí)別高潛力人才方面更多的做法多是區(qū)分出高績(jī)效的人才以及現(xiàn)有人才整體結(jié)構(gòu)等，在高潛力人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)上就表現(xiàn)得模糊不清，并沒(méi)有把握到高潛力人才甄別的關(guān)鍵要素，同時(shí)也忽略了高潛力人才計(jì)劃本身的要意：利用“高潛力員工計(jì)劃”來(lái)提高員工能力，僅僅是處于狹義的人才盤點(diǎn)范疇。不應(yīng)走向模糊的人才測(cè)評(píng)人才測(cè)評(píng)就是指通過(guò)一系列科學(xué)的手段和方法對(duì)人的基本素質(zhì)及其績(jī)效進(jìn)行測(cè)量和評(píng)定的活動(dòng)。人才測(cè)評(píng)的具體對(duì)象不是抽象的人，而是作為個(gè)體存在的人其內(nèi)在素質(zhì)及其表現(xiàn)出的績(jī)效。人才測(cè)評(píng)工具的方法包含在概念自身中，即人才測(cè)量和人才評(píng)價(jià)。人才測(cè)評(píng)工具的主要工作是通過(guò)各種方法對(duì)被試者加以了解，從而為企業(yè)組織的人力資源管理決策提供參考和依據(jù)，最終幫助企業(yè)選擇合適的人選，系統(tǒng)地降低錯(cuò)誤雇傭?yàn)橛萌藛挝粠?lái)的風(fēng)險(xiǎn)。目前來(lái)看，多數(shù)企業(yè)的高潛力人才計(jì)劃中，多數(shù)都是為定義與甄別高潛力人才而苦惱，苦于如何快速識(shí)別出高潛力人才，因而整個(gè)高潛力人才計(jì)劃表現(xiàn)為純粹的人才測(cè)評(píng)傾向，使得整個(gè)計(jì)劃要么空洞無(wú)意，要么脫離實(shí)際。光輝合益集團(tuán)（Korn

Ferr

yHay

Group）的報(bào)告指出，潛質(zhì)就是某人目前的能力與未來(lái)高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典22崗位職責(zé)要求的匹配度，同時(shí)考慮到個(gè)人潛在的成長(zhǎng)因素及可能出現(xiàn)的阻礙因素。這就意味著企業(yè)在衡量潛質(zhì)方面需要明確目標(biāo)員工目前的能力狀況以及未來(lái)崗位角色的職責(zé)要求。無(wú)論是何種類型的人才測(cè)評(píng)（選拔性測(cè)評(píng)、配置性測(cè)評(píng)、開(kāi)發(fā)性測(cè)評(píng)、診斷性測(cè)評(píng)、考核性測(cè)評(píng)）都處于對(duì)于人才的區(qū)分、開(kāi)發(fā)甚至是驗(yàn)證人才是否具備某種特質(zhì)，大多針對(duì)現(xiàn)階段以及現(xiàn)有崗位上的諸多表現(xiàn)，并未在未來(lái)潛在能力方面下功夫，殊不知“在評(píng)判人才的高潛力時(shí)，僅以業(yè)績(jī)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這顯然是不全面的。因?yàn)闃I(yè)績(jī)只能說(shuō)明現(xiàn)有崗位上表現(xiàn)出色，而高潛力恰恰是需要體現(xiàn)在未來(lái)的崗位上?！币虼?，高潛力人才計(jì)劃應(yīng)該避免走向單純的模糊人才測(cè)評(píng)。不應(yīng)走向單一的人才評(píng)鑒眾所周知，行為是人才管理體系的核心語(yǔ)言，也是在全世界范圍內(nèi)不斷被驗(yàn)證有效的語(yǔ)言，因?yàn)樾袨榭梢杂^察、可以衡量，不用猜測(cè)，并且對(duì)績(jī)效直接產(chǎn)生影響。高潛力人才計(jì)劃中非常關(guān)鍵的一點(diǎn)就是預(yù)測(cè)員工的行為，人才評(píng)鑒作為潛力人才甄選關(guān)鍵的一環(huán)，在整個(gè)高潛力人才計(jì)劃中表現(xiàn)出較高的傾向性?！度瞬殴芾硎ソ?jīng)》一書(shū)中明確指出，潛力人才的評(píng)鑒程序是由四部分組成，即由主管提名、有人事部門確定基本要求，能力資料績(jī)效與評(píng)估，潛力評(píng)鑒與篩選會(huì)議，最終將人才落入人才庫(kù)。這一程序似乎給出了整個(gè)高潛力人才識(shí)別的流程，人才評(píng)鑒也確實(shí)是高潛力人才識(shí)別的重要途徑與方法，但是高潛力人才項(xiàng)目最終的目的是識(shí)別出高潛力人才，并且發(fā)展保留高力人才，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是多數(shù)企業(yè)的做法是通過(guò)一系列的評(píng)鑒方法甄別出高潛力人才之后并未充分的去承接后續(xù)發(fā)展計(jì)劃。依舊導(dǎo)致高高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典23潛力人才流失率高、高潛力人才管理不當(dāng)?shù)膯?wèn)題出現(xiàn)。因而高潛力人才計(jì)劃不應(yīng)走向單一的人才評(píng)鑒，人才評(píng)鑒只是高潛力人才計(jì)劃中關(guān)鍵的一環(huán)，但是還需要做好高潛力人才的管理與發(fā)展的工作，方能體現(xiàn)出整個(gè)高潛力人才計(jì)劃的戰(zhàn)略意義：激發(fā)員工敬業(yè)度精神、留住關(guān)鍵人才、防止人才流失并加快人才的成長(zhǎng)以保證企業(yè)在發(fā)展中激流勇進(jìn)。不應(yīng)被企業(yè)內(nèi)部政策與制度捆綁人才管理泰斗Robert

Hogan曾指出，什么能夠定義一個(gè)高潛力人才？或許這就是為什么高潛力人才如此重要的原因所在。其答案顯而易見(jiàn)，即不同員工個(gè)體的生產(chǎn)力是各不相同且分布不均的。眾所周知一個(gè)企業(yè)中20%的員工生產(chǎn)力相當(dāng)于80%的員工所創(chuàng)造的價(jià)值；同時(shí)，20%的人做了80%的人的工作，

20%的人造成企業(yè)內(nèi)80%的問(wèn)題。鑒于多數(shù)有想法的人都會(huì)傾向于認(rèn)為對(duì)于高潛力人才的正確的管理是企業(yè)決勝未來(lái)的關(guān)鍵，同時(shí)它也是企業(yè)未來(lái)最具優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于高潛力人才的追逐聲越來(lái)越高，但企業(yè)也許要明確，高潛力在人力資源行業(yè)以及人力資本管理周期中一直都是一個(gè)熱門的話題，但是僅限于談?wù)摱?。多?shù)人并未真正的運(yùn)用一種更為細(xì)致的、嚴(yán)格的、甚至是分析性的方法來(lái)解決相關(guān)的問(wèn)題。而大多數(shù)企業(yè)，甚至是說(shuō)所有的企業(yè)之所以不能夠準(zhǔn)確識(shí)別高潛力人才的原因都在于：其一，對(duì)人才勝任未來(lái)任務(wù)的潛力認(rèn)識(shí)不清，其二，企業(yè)內(nèi)部政策，不可否認(rèn)，企業(yè)中還是有很多人被看作高潛力人才，因?yàn)樗麄兊母邔庸芾砣藛T都有自己的理解，在這種情況下70%被定義為高潛力人才均是由于單純的企業(yè)內(nèi)部的政策、制度性原因。因此要精準(zhǔn)的甄別高潛力人才、發(fā)展并挽留住高潛力人才實(shí)現(xiàn)高潛力人才計(jì)劃的初衷，應(yīng)該避免被固有的政策性因素所捆綁。避開(kāi)這些陷阱就夠了嗎？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！這些種種都是在人才儲(chǔ)備與梯隊(duì)建設(shè)角度做了一些嘗試，高潛力本身威力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典242.2高潛人才發(fā)展計(jì)劃如何實(shí)施企業(yè)在高潛力人才發(fā)展計(jì)劃中為了經(jīng)驗(yàn)積累和能力培養(yǎng)，會(huì)給員工“投擲”各種短期任務(wù)、長(zhǎng)期項(xiàng)目、管理培訓(xùn)，名目繁多的項(xiàng)目會(huì)聚合成高溫讓企業(yè)和員工苦不堪言。這種過(guò)熱地帶在很多公司并不罕見(jiàn)，長(zhǎng)時(shí)間的“炙烤”不僅讓培養(yǎng)對(duì)象負(fù)荷過(guò)重，更是讓員工缺乏足夠的時(shí)間深入地分析和思考。由于項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的積累，造成員工在開(kāi)展項(xiàng)目時(shí)過(guò)多的依賴于經(jīng)驗(yàn)主義，缺少了思考的習(xí)慣，而這嚴(yán)重影響員工未來(lái)職涯的發(fā)展，當(dāng)然，對(duì)整個(gè)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也是一大阻礙。相反地，培養(yǎng)計(jì)劃中若是出現(xiàn)“過(guò)冷地帶”則會(huì)讓員工和其團(tuán)隊(duì)陷入倦怠期，對(duì)于高潛力人才而言，一些交付的任務(wù)過(guò)于簡(jiǎn)單或是單一，只能讓其士氣低落，無(wú)法發(fā)揮員工的有效作用。因此，在高潛力人才培養(yǎng)過(guò)程中要注意打造“宜居帶”，而企業(yè)想要打造這一地帶的核心要素，就是要有優(yōu)先權(quán)的理念。沒(méi)有優(yōu)先權(quán)，高潛力人才培養(yǎng)計(jì)劃只是帶領(lǐng)員工一起步入深淵?？蛻敉对V，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，員工矛盾，資金匱乏，業(yè)績(jī)低下等等，以上各種狀況重疊在一起就會(huì)讓企業(yè)的陷入過(guò)熱地帶。在這種情況下確定事件的優(yōu)先順序，按照事件的重要性和緊迫程度安排高潛力人才計(jì)劃，可以讓培養(yǎng)的人才與企業(yè)的需求相吻合。優(yōu)先權(quán)的理念并非高潛力人才培養(yǎng)的專利，它可以應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的各個(gè)階段。高潛力人才發(fā)展三階段發(fā)展是讓員工潛力最大化，對(duì)于高潛力人才培養(yǎng)來(lái)說(shuō)，發(fā)展才是改善個(gè)人與組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值的途徑。培訓(xùn)：短期的，著眼于近期，針對(duì)的是某一項(xiàng)或是幾項(xiàng)的素質(zhì)能力的培養(yǎng)。發(fā)展：長(zhǎng)久的，著眼于更遠(yuǎn)的未來(lái)，更為全面和綜合的培養(yǎng)。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典25高潛人才發(fā)展分為三個(gè)階段，分別是準(zhǔn)備階段；啟動(dòng)階段；后續(xù)階段。準(zhǔn)備階段：企業(yè)需要制定發(fā)展計(jì)劃，該計(jì)劃應(yīng)該是為了培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需的某種能力或是潛力（比如，領(lǐng)導(dǎo)力）特別制定的。在高潛力人才發(fā)展計(jì)劃準(zhǔn)備階段必須要明確企業(yè)希望得到什么，明確員工現(xiàn)有的能力與企業(yè)所需要的能力之間的差距，并且要讓員工認(rèn)識(shí)到填補(bǔ)差距的重要意義。在發(fā)展計(jì)劃開(kāi)始時(shí)前，激發(fā)員工的主動(dòng)意識(shí)，讓其在計(jì)劃實(shí)施階段更加具有參與感。啟動(dòng)階段：即高潛力人才發(fā)展計(jì)劃啟動(dòng)階段。員工在參與整個(gè)計(jì)劃的過(guò)程中，會(huì)把自己以前的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)帶入其中。這當(dāng)然是一種積極的模式，縱觀優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)發(fā)跟其過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷有著密切聯(lián)系。早期工作經(jīng)驗(yàn)、從他人身上學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)、短期任務(wù)、長(zhǎng)線任務(wù)、艱難困苦、管理層開(kāi)發(fā)培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)，以上六大經(jīng)驗(yàn)則是幫助員工培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)才能的重要工具。此外，在第二階段中員工會(huì)對(duì)該計(jì)劃抱有期望，這種期望可謂是一把雙刃劍，如果員工對(duì)該計(jì)劃的負(fù)責(zé)人有不滿、懷疑或是不信任的態(tài)度，會(huì)抑制發(fā)展計(jì)劃的效果。后續(xù)階段：發(fā)展與培訓(xùn)不同，好的發(fā)展計(jì)劃沒(méi)有截止日期。在完成一項(xiàng)培訓(xùn)或是培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，員工要能將所學(xué)到的新的知識(shí)和理念融會(huì)貫通，運(yùn)用到新的工作中。在最后一個(gè)階段，員工最重要的是學(xué)以致用，懂得反思和改進(jìn)，這也會(huì)為企業(yè)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典26存在漏洞的四種高潛人才發(fā)展計(jì)劃衡量方法方法一：學(xué)員反饋法，讓員工評(píng)價(jià)自己在計(jì)劃開(kāi)展前后的不同，員工通常會(huì)在反饋中表示自己學(xué)到了何種知識(shí)或者技能，對(duì)此次培養(yǎng)計(jì)劃頗為滿意，企業(yè)拿到這種反饋結(jié)果也是相當(dāng)滿意，皆大歡喜。但是，反饋法的漏洞在于，企業(yè)無(wú)法保證員工反饋的真實(shí)性。不難理解，員工在反饋時(shí)其真實(shí)想法很難表現(xiàn)出來(lái)，更何況，有時(shí)員工的真實(shí)想法和現(xiàn)實(shí)情況也存在一定的差距。方法二：讓員工參加對(duì)比測(cè)試，這種方式是讓員工在參與培訓(xùn)計(jì)劃之前和之后分別參加一次測(cè)試，員工的第二次測(cè)試成績(jī)高于第一次就可以證明高潛力人才發(fā)展計(jì)劃的成效。但企業(yè)想每次都能如愿可謂難上加難，莫非培養(yǎng)計(jì)劃前后測(cè)試設(shè)定的題目難易程度有所不同？方法三：?jiǎn)T工同事對(duì)其的評(píng)價(jià)。這種方式看起來(lái)具有一定實(shí)操性和客觀性，可就像第一種方式一樣，同事也是具有主觀能動(dòng)性的個(gè)體，跟該員工私人關(guān)系的好壞直接影響評(píng)價(jià)的結(jié)果，因此，也不具備專業(yè)指導(dǎo)性。方法四：從績(jī)效入手。從績(jī)效層面分析，總不會(huì)有錯(cuò)了吧？員工在參與發(fā)展計(jì)劃前后，個(gè)人績(jī)效有了明顯的提升，總能說(shuō)明企業(yè)的高潛力人才培養(yǎng)計(jì)劃是有效的了吧。非也，非也。該衡量方式必須特別精確才能真正計(jì)算員工的個(gè)人績(jī)效水平，而且，企業(yè)如何保證該績(jī)效的提升是由于其這一培養(yǎng)計(jì)劃中所習(xí)得的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)所帶來(lái)的呢？高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典27“hrmarketnet”高潛員工遷移能力四環(huán)節(jié)衡量企業(yè)高潛力人才培養(yǎng)計(jì)劃是否有效的一個(gè)妥當(dāng)?shù)姆绞骄褪呛饬繂T工訓(xùn)練遷移的能力。高潛力的員工一定是可以從工作中積累經(jīng)驗(yàn)并將經(jīng)驗(yàn)因地制宜地運(yùn)用在其它工作中的人，他們不僅能夠快速學(xué)習(xí)，更具有訓(xùn)練遷移的能力。第一環(huán)節(jié)：反饋，反饋是所有學(xué)習(xí)的核心部分，關(guān)鍵是如何獲得真實(shí)且準(zhǔn)確的反饋。通過(guò)設(shè)立內(nèi)置的反饋機(jī)制，員工在參與學(xué)習(xí)項(xiàng)目前應(yīng)該先被告知他們有責(zé)任去推進(jìn)課程的運(yùn)作，乃至提升自身的技能。企業(yè)通過(guò)提升主人翁意識(shí)，讓員工積極性增強(qiáng)。另外，在第一環(huán)節(jié)中企業(yè)可以設(shè)定明確的規(guī)則。很多員工在課程結(jié)束就遺忘了大量的學(xué)習(xí)內(nèi)容，因此企業(yè)可以采取遺忘課程內(nèi)容會(huì)有一定懲罰措施的方式幫助員工更投入的學(xué)習(xí)，并且企業(yè)需要安排相應(yīng)的工作，以方便員工鍛煉新習(xí)得的能力和知識(shí)。也就是說(shuō)，在課程開(kāi)展前就要向員工說(shuō)明相關(guān)的規(guī)則和制度，讓反饋的意識(shí)從發(fā)展計(jì)劃開(kāi)始便深入學(xué)員心中。第二環(huán)節(jié)：一般原則的介紹。在發(fā)展計(jì)劃中要有對(duì)一般原則和概念的框架搭建，讓員工對(duì)新的能力和知識(shí)有全局的了解，只有塑造全局的觀念，員工才容易適應(yīng)新的工作和責(zé)任。單純的傳輸單一的管理知識(shí)不足以讓高潛力人才更好的融入新的領(lǐng)域。第三關(guān)鍵環(huán)節(jié)：保證相同元素。也就是說(shuō)，您讓員工參與學(xué)習(xí)發(fā)展的場(chǎng)所不能以奢華為宗旨，因?yàn)槠髽I(yè)真正的生存環(huán)境是殘酷的。所以，盡可能的讓員工參與的發(fā)展計(jì)劃和其所面臨的工作環(huán)境相似，發(fā)展計(jì)劃中的情景貼合企業(yè)真正的發(fā)展環(huán)境能夠起到事半功倍的效果。第四環(huán)節(jié)：重復(fù)學(xué)習(xí)。重復(fù)學(xué)習(xí)并非指做無(wú)用功，而是讓員工在反復(fù)的學(xué)習(xí)實(shí)踐過(guò)程中形成自己的知識(shí)和能力體系，從而在未來(lái)工作中能夠駕輕就熟，無(wú)論培訓(xùn)計(jì)劃已經(jīng)結(jié)束多久，所學(xué)的知識(shí)都不會(huì)被完全遺忘。CEB高潛人才計(jì)劃八步驟實(shí)行高潛人才項(xiàng)目，即意味著建立具有未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備。在努力為企業(yè)提供良好商業(yè)機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)的同時(shí)有效避免因放任人才流失所造成的損失。高績(jī)效不是唯一的考量標(biāo)準(zhǔn)，讓我們從這一刻開(kāi)始，摒棄這種思維！建立高潛人才評(píng)審計(jì)劃，范圍覆蓋項(xiàng)目中的所有候選人，并對(duì)個(gè)人進(jìn)行重新評(píng)估與審核執(zhí)行人才盤點(diǎn)，包括既有候選人，同時(shí)將范圍擴(kuò)大至其他高績(jī)效員工，確保沒(méi)有遺漏(尤其是在可能采用主觀標(biāo)準(zhǔn)的情況下)與您的業(yè)務(wù)線建立反饋機(jī)制，支持業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)者并幫助建立具有挑戰(zhàn)性的工作崗位或任務(wù)高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典28與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理清晰溝通，簡(jiǎn)述他們可能面對(duì)的挑戰(zhàn)，包括：已入職的高潛人才和即將加入其團(tuán)隊(duì)的高潛人才向CEO和CFO匯報(bào)關(guān)于高潛人才項(xiàng)目的全部數(shù)據(jù)，向他們說(shuō)明您將開(kāi)展一個(gè)針對(duì)既有候選人的全面盤點(diǎn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)并不僅僅將高績(jī)效作為唯一考量，而是同時(shí)考察候選人的能力、意愿和敬業(yè)度解釋說(shuō)明您將建立一套以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的結(jié)構(gòu)化流程幫助準(zhǔn)確甄選合適的高潛人才使用嶄新的分析方法，重新認(rèn)識(shí)和了解既有高潛人才項(xiàng)目中的候選人，以及因誤選而未進(jìn)入項(xiàng)目的員工HR的寶貴價(jià)值體現(xiàn)在宏觀和微觀層面上均可以發(fā)揮重大且積極的影響。《為什么你的HIPO項(xiàng)目看不見(jiàn)效果？》高潛力員工或者HIPOs，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)帶來(lái)的價(jià)值是其他員工的兩倍，但企業(yè)卻未能實(shí)現(xiàn)其全部?jī)r(jià)值。那么，為什么你的HIPO項(xiàng)目沒(méi)有成效？視頻不僅分析了HIPO項(xiàng)目投資回報(bào)率低的原因，還給出了提升HIPO項(xiàng)目產(chǎn)出的具體途徑與方法。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典即可觀看視頻或點(diǎn)擊網(wǎng)址/RiOEWCn29同時(shí)，當(dāng)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理吸收高潛人才至麾下時(shí)，經(jīng)理的反饋也是項(xiàng)目?jī)?nèi)部滿意度的重要指標(biāo)。HR需要了解人員表現(xiàn)的相關(guān)數(shù)據(jù)所反映的實(shí)際工作情況。當(dāng)高潛人才擔(dān)任某些領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，他們所展現(xiàn)出來(lái)的工作能力是否讓同事感到有明顯提升？而這恰恰是項(xiàng)目應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的另一重要成果。高潛人才項(xiàng)目需要擺脫“貼標(biāo)簽”式的形式主義，轉(zhuǎn)而聚焦在具體運(yùn)作流程上，同時(shí)掌握合適的數(shù)據(jù)并對(duì)項(xiàng)目所涉及的問(wèn)題逐一解答。其

中

一部

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在于

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到直

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業(yè)務(wù)

部

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大

力支持，如何管理候選人在企業(yè)中的離職率為項(xiàng)目甄選合適的候選人職率如何管理候選人在項(xiàng)目中的流失率如何跟蹤候選人在項(xiàng)目中的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)而另一部分則是HR

需要掌握項(xiàng)目相關(guān)數(shù)據(jù)并以此進(jìn)行歸納總結(jié)，最終向企業(yè)高層提供項(xiàng)目相關(guān)信息，具體包括：高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典30十步打造高潛人才2.擬定成功的情景模式定義成功的領(lǐng)導(dǎo)職位的情景概述在未來(lái)取得成功所需要的能力與行為特性3.評(píng)估候選人使用完善的高潛評(píng)估流程如：經(jīng)理反饋、行為面試、領(lǐng)導(dǎo)測(cè)試和模擬使用第三方進(jìn)行客觀的評(píng)估以提高嚴(yán)謹(jǐn)性和準(zhǔn)確性4.審查結(jié)果成立人才審查委員會(huì)來(lái)評(píng)估高績(jī)效者與高潛員工及他們的管理者分享評(píng)估結(jié)果5.向最高管理層展示數(shù)據(jù)為培養(yǎng)高潛員工制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目展示不當(dāng)培養(yǎng)可能帶來(lái)的結(jié)果和相關(guān)成本，如近半數(shù)員工會(huì)在新的角色中失敗6.為員工制定計(jì)劃與領(lǐng)導(dǎo)者和管理者一起工作，能夠發(fā)展高潛員工的延展性任務(wù)和角色根據(jù)高潛員工的需求，給予他們完善的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)會(huì)7.實(shí)踐考慮基于項(xiàng)目的學(xué)習(xí)計(jì)劃將績(jī)效考核與激勵(lì)與發(fā)展結(jié)果相結(jié)合8.提供持續(xù)的反饋安排定期評(píng)估和輔導(dǎo)課程

評(píng)估員工的技能來(lái)衡量進(jìn)展9.分析結(jié)果基于崗位調(diào)查和其他指標(biāo)測(cè)量關(guān)鍵技能的進(jìn)步速度跟蹤完成領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的員工留任和晉升速度計(jì)算節(jié)省的招聘成本10.報(bào)告并重復(fù)向最高管理層報(bào)告數(shù)據(jù)向其他員工推薦高潛員工項(xiàng)目1.擺脫先入為主的觀念只有1/7的高績(jī)效員工是高潛力員工高潛力=能力+意愿+責(zé)任心START開(kāi)始高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典312.3高潛人才留用計(jì)劃如何實(shí)施千里馬難尋，不離不棄的千里馬更難尋認(rèn)定一匹良駒前，真真切切地知曉它過(guò)的過(guò)往，也愿意陪它一同成長(zhǎng)，才能最終得到這匹絕世坐騎。但是，太多企業(yè)會(huì)擔(dān)心，我辛苦培養(yǎng)出來(lái)的千里馬被別人拐跑了，或是千里馬奔向了大草原，只留下達(dá)達(dá)的馬蹄聲，這可如何是好？留任的涉及兩個(gè)主體，一方是雇員，一方是雇主。雇主通常在招聘和培養(yǎng)階段會(huì)投入很多資源在雇員身上，而雇員也是投入了自己的精力、時(shí)間、努力在工作當(dāng)中。企業(yè)最不愿看到的局面就是自己辛苦培養(yǎng)的高潛力人才插著翅膀飛走了，沒(méi)有跳槽的員工卻資質(zhì)平平。因此，企業(yè)需要了解自己的留任計(jì)劃是否切實(shí)可行，能否真正留下明日之星。然而由于雇員、崗位、組織要求等多方面的變量因素，留用計(jì)劃的順利實(shí)施具有很大的挑戰(zhàn)性。員工留用三大誤區(qū)根本沒(méi)有員工

留

用

計(jì)劃，這種霸道任性的公司

也

是

醉了；認(rèn)為員工流失率是分代際的，就像前不久中國(guó)某招聘公司發(fā)布了一份跳槽報(bào)告，報(bào)告結(jié)果顯示“90后”白領(lǐng)跳槽率最高，把流失率高歸咎于“90”后員工只是隔靴搔癢的行為，員工流失率不該以年齡論成敗；認(rèn)為只要找到高潛力人才，接下來(lái)便可以高枕無(wú)憂了，員工跳槽的原因有很多，企業(yè)如果不把高潛力人才放在合適的團(tuán)隊(duì)和工作崗位中，極有可能面臨著為他人做嫁衣的窘境。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典32高潛人才留任計(jì)劃三維度根據(jù)高潛力人才的特質(zhì)，將留任計(jì)劃分為三個(gè)維度最佳留任計(jì)劃一定是從招聘階段開(kāi)始進(jìn)行的，企業(yè)要從開(kāi)始階段就了解員工能做什么工作、將要做什么工作、希望做什么工作的問(wèn)題。員工的期望能否實(shí)現(xiàn)會(huì)影響整個(gè)留任工作的成效，而這種期望的核心在于能否平等對(duì)待，這種平等包括性別、薪資、學(xué)歷各個(gè)方面，員工對(duì)是否公平和平等的認(rèn)知將直接影響其工作效果，在感知到公平的局面無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)跳槽便成為了他們的選擇之一。留任計(jì)劃需要各方的支持，管理團(tuán)隊(duì)和周圍同事的支持都對(duì)高潛力員工的留任有著潛移默化的作用，通常員工做出跳槽的決定是由于內(nèi)部“推力”而非外部的“拉力”，營(yíng)造良好的工作氛圍也是留任計(jì)劃的殺手锏。高潛人才留任計(jì)劃三維度第一、穩(wěn)定因素。在高潛力人才留任計(jì)劃中是否考慮到員工本身的穩(wěn)定特性，包括：?jiǎn)T工的個(gè)性和智力水平等。這種穩(wěn)定的特質(zhì)通常只需要測(cè)試一次即可，因?yàn)槠渥儎?dòng)幅度很小。第二，變動(dòng)因素。這種因素大多是指員工擁有的技能、知識(shí)、發(fā)展目標(biāo)等，這些因素會(huì)隨著工作時(shí)間長(zhǎng)度的推移而逐漸發(fā)生變化，因此在評(píng)估這類因素時(shí)可以周期性地進(jìn)行測(cè)量。第三，情景因素。這種因素的變動(dòng)幅度最大，員工會(huì)在特定情景下做出特定的決定，具有不可預(yù)知的特性，針對(duì)這類因素，非正式的交流和對(duì)話可以更好的了解高潛力人才當(dāng)下的狀態(tài)。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典332.4案例-喜利得高潛人才計(jì)劃作為全球建筑行業(yè)的專家，喜利得2013年榮獲《財(cái)富》雜志“全球最適宜工作的25家跨國(guó)公司”。在喜利得，10年以上員工占比18%，員工平均服務(wù)年限為5.5年，其中80%的職位由內(nèi)部晉升。此外，值得一提的是，喜利得從2009年開(kāi)始實(shí)施高潛力人才計(jì)劃，五年來(lái)，高潛力人才的占比從2009年的10%上升至2014年的18%，高潛力人才的流失率也僅為5%，從而為企業(yè)打造了穩(wěn)定的人才梯隊(duì)，為組織持續(xù)貢獻(xiàn)價(jià)值。人才戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略緊密相連在喜利得，人力資源戰(zhàn)略需要與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。具體而言，喜利得通過(guò)人才管理框架，幫助公司建立組織核心能力，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人才管理框架涵蓋戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、遴選人才、發(fā)展人才、

繼任者規(guī)劃、全面薪酬福利及留任。此外，高潛力人才選拔與評(píng)估作為整個(gè)人才管理框架的基礎(chǔ)，影響著企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典34喜利得高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)喜利得從學(xué)習(xí)能力、人盡其才、制定方向、追求卓越四個(gè)維度來(lái)定義高潛力人才。具體而言：學(xué)習(xí)能力：指學(xué)習(xí)快、行動(dòng)迅速，承擔(dān)評(píng)估過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)。人盡其才：持續(xù)關(guān)注員工的敬業(yè)度和員工發(fā)展。制定方向：制定清楚的方向并清晰地溝通。追求卓越：經(jīng)歷充沛，從不動(dòng)搖的追求卓越成果。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典35喜利得高潛人才計(jì)劃三階段打造人才梯隊(duì)是個(gè)系統(tǒng)工程，喜利得公司一直非常注重員工的發(fā)展，堅(jiān)持管理空缺崗位的80%希望來(lái)自于內(nèi)部提拔。喜利得在全區(qū)以及亞太區(qū)都有中高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，對(duì)于一線銷售經(jīng)理，喜利得中國(guó)也著手設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)符合喜利得中國(guó)特色的項(xiàng)目，以滿足公司發(fā)展的需求。喜利得中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)平靜女士介紹，2009年，根據(jù)未來(lái)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)需求以及大力拓展二、三線城市策略的需要，喜利得中國(guó)預(yù)測(cè)對(duì)一線銷售經(jīng)理數(shù)量的需求將迅速增加。為此，喜利得中國(guó)開(kāi)始制定未來(lái)5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并著手打造高潛力人才計(jì)劃。其次，確定高潛力人才項(xiàng)目的參與者及其角色。在整個(gè)高潛力人才項(xiàng)目中，人力資源部門、公司管理層以及員工的直接領(lǐng)導(dǎo)都是項(xiàng)目的參與者，也扮演著重要的角色。人力資源部：組織并負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和執(zhí)行；公司管理層：積極參與項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括評(píng)估潛力、給予反饋、行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的支持者等，高潛力人才的導(dǎo)師，并對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行支持和評(píng)估；員工直接領(lǐng)導(dǎo)：積極參與項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)，并給予反饋和輔導(dǎo)。最后，設(shè)計(jì)具體的高潛力人才識(shí)別與發(fā)展流程。在

喜

利

得

中國(guó)，先定義出高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此設(shè)計(jì)評(píng)

估

發(fā)

展

中心。之后，在評(píng)估發(fā)展中心確認(rèn)有潛力的員工進(jìn)入“探索之旅”學(xué)習(xí)項(xiàng)目。首先，制定高潛力人才項(xiàng)目的目標(biāo)。喜利得中國(guó)根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r以及未來(lái)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定了高潛力人才項(xiàng)目的目標(biāo)：設(shè)計(jì)客觀公正高效的高潛力人員評(píng)估體系；培養(yǎng)一線銷售經(jīng)理，爭(zhēng)取達(dá)到80%的未來(lái)銷售經(jīng)理空缺來(lái)自于內(nèi)部提拔，支持業(yè)務(wù)發(fā)展；通過(guò)參與本項(xiàng)目，達(dá)到激勵(lì)和保留高績(jī)效、高潛力員工的目的降低本群體的流失率。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典36每年，喜利得中國(guó)都會(huì)通過(guò)人才發(fā)展流程，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估和發(fā)展。各職能部門經(jīng)理根據(jù)績(jī)效評(píng)估和發(fā)展討論，向人力資源部門推薦一定數(shù)量的員工進(jìn)入評(píng)估發(fā)展中心。在高潛力人才項(xiàng)目甄選階段，員工首先進(jìn)入評(píng)估發(fā)展中心，為期兩天，每次6-8人參加，參加者為部門提名的經(jīng)過(guò)公司初篩的高潛力人選。其次，每次發(fā)展中心需要一名中心經(jīng)理，其角色相當(dāng)于主持人，一般由人力資源部門擔(dān)任；三名評(píng)估者，包括一名人力資源總監(jiān)、一名銷售總監(jiān)、一名職能部門總監(jiān)；此外，還需一名行政支持者。在這個(gè)過(guò)程中，被評(píng)估者的直線經(jīng)理可以參與旁聽(tīng)，觀察自己下屬的表現(xiàn)，并給予評(píng)價(jià)。通過(guò)這種方式，有助于直線經(jīng)理了解公司的用人標(biāo)準(zhǔn)，并看到下屬的優(yōu)劣勢(shì)，給予針對(duì)性的反饋。再次，評(píng)估發(fā)展中心通過(guò)不同的環(huán)節(jié)對(duì)候選人進(jìn)行觀察和評(píng)分。發(fā)展中心的主要環(huán)節(jié)包括：假設(shè)候選人處于直線經(jīng)理的位置，請(qǐng)給出下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃角色扮演，輔導(dǎo)一個(gè)下屬無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論在進(jìn)入?yún)⒓釉u(píng)估發(fā)展中心前，所有候選者需要通過(guò)認(rèn)知能力測(cè)試，比如數(shù)理邏輯、語(yǔ)言、推理等測(cè)試和職業(yè)性格測(cè)試在這個(gè)階段，人力資源部門需要與候選人保持良好的互動(dòng)和溝通，消除他們的緊張情緒。全部活動(dòng)完成后，大家一起討論兩天的收獲，并對(duì)發(fā)展中心給予反饋。發(fā)展流程：評(píng)估發(fā)展中心+探索之旅高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典37最后，在接下來(lái)的一個(gè)月內(nèi)，人力資源部召集被評(píng)估者及其們的經(jīng)理，給予員工反饋，與員工溝通其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、需要改進(jìn)的方面，以及下一步的建議。通過(guò)評(píng)估發(fā)展中心篩選出的高潛力人才將進(jìn)入另外一個(gè)階段：探索之旅人才發(fā)展項(xiàng)目。而未能達(dá)到高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)的員工，則重新回到人才發(fā)展流程中，經(jīng)過(guò)一定的教練輔導(dǎo)之后，可以重新進(jìn)入下一年的評(píng)估發(fā)展流程。探索之旅項(xiàng)目包含兩個(gè)工作坊，第一個(gè)工作坊為期5天，半年后進(jìn)入第二個(gè)為期三天的工作坊。第一個(gè)工作坊主要是課程為主，設(shè)有課前預(yù)習(xí)、課中和課后跟蹤環(huán)節(jié)。授課主要內(nèi)容為公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、財(cái)務(wù)管理、喜利得案例分析，分組討論匯報(bào)等。第一個(gè)工作坊結(jié)束時(shí)，學(xué)員被分為不同的小組。同時(shí)，管理層根據(jù)目前公司面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，設(shè)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目，需要小組提出相應(yīng)的解決方案。小組需要在半年內(nèi)完成此項(xiàng)目，并在下一個(gè)工作坊中匯報(bào)給管理層。在探索之旅項(xiàng)目中，不同的小組需要配備三名獲得公司內(nèi)部教練認(rèn)證的同事作為觀察員，在第一個(gè)為期三天的工作坊中全場(chǎng)參與觀察，并記錄下學(xué)員的表現(xiàn)，一對(duì)一或者按小組給予反饋。此外，在整個(gè)項(xiàng)目中，人力資源部門安排學(xué)員與高管進(jìn)行兩次聚餐，與高管進(jìn)行近距離的對(duì)話，學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn)。喜利得高潛力人才項(xiàng)目評(píng)估從2010年開(kāi)始建立高潛力人才項(xiàng)目至今，喜利得一共開(kāi)展了16期評(píng)估發(fā)展中心，共有110名員工參與，累計(jì)65名員工被識(shí)別為高潛力人才，占比接近60%。根據(jù)后期的調(diào)研與追蹤，所有參與者均認(rèn)為經(jīng)過(guò)為期兩天的評(píng)估發(fā)展中心，更加清楚認(rèn)識(shí)自己的差距。同時(shí)，根據(jù)職業(yè)性格測(cè)試，也更加了解了自己。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典38對(duì)于探索之旅，從2010年至今，喜利得中國(guó)共開(kāi)展了四期“探索之旅”項(xiàng)目，共有45名學(xué)員參與。其中，有36名學(xué)員被提升至管理崗位，提升率高達(dá)80%，被員工成為喜利得中國(guó)的“黃埔軍?！?。此外，

45名參與此項(xiàng)目的學(xué)員中，四年累計(jì)流失8名學(xué)員，平均每年流失兩名，流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他群體。此外，高潛力人才項(xiàng)目受到喜利得亞太區(qū)和總部的高度認(rèn)可，后期開(kāi)始接受來(lái)自香港和臺(tái)灣以及中國(guó)兩個(gè)工廠的學(xué)員，增加多元化的元素。平靜女士直言，在這個(gè)過(guò)程中，喜利得中國(guó)也遇到一些挑戰(zhàn)。其中，最大的問(wèn)題在于學(xué)員分散為項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)挑戰(zhàn)。由于整個(gè)項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間需要半年，分散在全國(guó)各地的學(xué)員如何在不影響工作的前提，把握任務(wù)完成的進(jìn)度，這是一項(xiàng)首要解決的問(wèn)題。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，項(xiàng)目周期過(guò)半，小組成員還未進(jìn)行系統(tǒng)的討論，最后只能連夜趕工應(yīng)付匯報(bào)。針對(duì)這種情況，人力資源部門在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中設(shè)立了兩個(gè)匯報(bào)節(jié)點(diǎn)，幫助小組規(guī)劃討論。此外，由于通過(guò)評(píng)估發(fā)展中心的比例基本維持在60%，有些直線經(jīng)理人為了留住優(yōu)秀人才，在評(píng)估時(shí)不夠嚴(yán)格，“照顧”員工通過(guò)測(cè)評(píng)，進(jìn)入“探索之旅”項(xiàng)目。對(duì)此，人力資源部門在項(xiàng)目之處就與直線經(jīng)理進(jìn)行溝通，打消疑慮，并制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于未達(dá)標(biāo)的員工，鼓勵(lì)直線經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)發(fā)展，從而進(jìn)入下一年的評(píng)估發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略需要與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，同時(shí)，人力資源具體項(xiàng)目需要得到公司管理層的強(qiáng)有力的支持，直線經(jīng)理也需要付出自己的時(shí)間和精力培養(yǎng)和發(fā)展員工。其中，最高管理層需要起到模范作用，管理者還需要與員工溝通高潛力人才項(xiàng)目與業(yè)務(wù)成功的聯(lián)系，讓員工體會(huì)到公司對(duì)項(xiàng)目的支持和重視。任何一個(gè)項(xiàng)目都需要精心的設(shè)計(jì)、管理層支持、堅(jiān)持實(shí)施，才能看到整個(gè)項(xiàng)目對(duì)業(yè)務(wù)的影響以及對(duì)公司戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。正如平靜女士所言，“尋找和吸引高潛力人才是一個(gè)永恒的話題，我們除了有體系有系統(tǒng)地去做，還需要用心去做，才能做到最好?！备邼撊瞬臜IPO

評(píng)估與發(fā)展寶典392.5案例-如何制定高潛人才計(jì)劃高潛力人才項(xiàng)目的計(jì)劃、實(shí)施和管理是一件專業(yè)的事情，《他們說(shuō)：這是一份糟糕的高潛力人才計(jì)劃？》告訴您如何修正企業(yè)高潛力人才計(jì)劃。糟糕的高潛力人才計(jì)劃？這是一份內(nèi)容被極度壓縮的高潛力人才草擬計(jì)劃，僅呈現(xiàn)了人力資源管理者大多會(huì)呈現(xiàn)的基礎(chǔ)內(nèi)容。其中包含了計(jì)劃的目標(biāo)、高潛人才標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估中心和發(fā)展中心等等。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典40你也許會(huì)反駁和質(zhì)疑說(shuō)：這份計(jì)劃并不典型，比如自己企業(yè)擁有著另外一套高潛力人才的標(biāo)準(zhǔn)：專業(yè)的人力資源高管可能會(huì)指出這些指標(biāo)的致命缺點(diǎn)。但是，這還遠(yuǎn)不是問(wèn)題的關(guān)鍵。大師們有話要說(shuō)。他們也許會(huì)這樣說(shuō)“不要試圖對(duì)高潛力人才做定論”大師們可能會(huì)認(rèn)為：高潛質(zhì)非定論，而是可能性。人力資源管理者很難對(duì)高潛人才計(jì)劃的成功做絕對(duì)承諾。大師們不會(huì)肯定地說(shuō)什么是有價(jià)值的，社會(huì)需要的，或高潛質(zhì)是哪一種特定的行為或成就。而是說(shuō)高潛質(zhì)代表著人特定行為的概率和可能性。“這是一份普通的高潛力人才計(jì)劃，可是為什么目標(biāo)卻是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展目標(biāo)？”這份糟糕的計(jì)劃中，高潛力人才指標(biāo)被誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)，它甚至像是一份繼任管理者的人才計(jì)劃。而真正的高潛力人才計(jì)劃，是無(wú)論出于組織低、中還是高層，都可能會(huì)實(shí)現(xiàn)的軌跡。3.但最可能讓大師們氣憤的是，“沒(méi)有依據(jù)地列幾條人才的潛在特質(zhì)，這完全不科學(xué)。”現(xiàn)實(shí)中，往往容易認(rèn)為高潛力人才能做不同的事情?？墒牵幻錾臅?huì)計(jì)卻可能是一個(gè)糟糕的顧問(wèn)。你想招聘什么樣的人才？籠統(tǒng)地說(shuō)，具有優(yōu)異的能力。首席執(zhí)行官要求人力資源管理者們招聘到能促進(jìn)企業(yè)成功的人才。咨詢顧問(wèn)們聲稱他們知道高潛力人才的秘密，并樂(lè)于分享。慘痛的現(xiàn)實(shí)是人力資源管理者在識(shí)別和管理高潛人才的真正操作中，還缺乏現(xiàn)實(shí)性和偏于簡(jiǎn)單。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典41項(xiàng)目的修訂從最基礎(chǔ)和關(guān)鍵的內(nèi)容開(kāi)始，如何界定高潛力人才？絕大多數(shù)專家和學(xué)者都認(rèn)可成功和績(jī)效可以代表過(guò)去，潛力代表未來(lái)。于是乎，針對(duì)高潛力人才的認(rèn)識(shí)需要做出第一次修改，就像圖2中所展示的那樣。但是，這還不夠。因?yàn)槿肆Y源管理工作者在具體的實(shí)踐過(guò)程中，將代表未來(lái)的潛力進(jìn)行細(xì)化和如何細(xì)化是問(wèn)題的難點(diǎn)。多數(shù)來(lái)自高校和咨詢機(jī)構(gòu)的專家們最開(kāi)始都會(huì)列出一系列的潛力因子指標(biāo)，潛力因子指標(biāo)被作為了最常見(jiàn)和最基本的衡量潛力的指標(biāo)。文章中最開(kāi)始的那份高潛計(jì)劃中對(duì)于高潛力的定義就使用了這種方式。這有什么錯(cuò)么？4.

大師們可能會(huì)說(shuō)：“潛力因子的設(shè)定絕對(duì)不是想當(dāng)然或照搬，需要建立在科學(xué)證據(jù)和應(yīng)用研究上。當(dāng)然，也包含企業(yè)的特定要求上。”從20世紀(jì)90年代到現(xiàn)在，有太多的學(xué)者對(duì)于潛力因子的研究。國(guó)外學(xué)者庫(kù)澤斯和波斯納（Kouzes

and

Posner）早在1998年的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)：即便不同國(guó)家和不同文化，高潛質(zhì)人才需要具備這三項(xiàng)基本特征：聰明、勤奮、鼓舞人心。除了學(xué)者研究外，國(guó)外及國(guó)內(nèi)很多咨詢機(jī)構(gòu)也常常會(huì)探究高潛力人才的因子。比如人才管理供應(yīng)商諾姆四達(dá)（NormStar）曾經(jīng)總結(jié)出了一系列潛力指標(biāo)，比如抓重點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)規(guī)律與預(yù)測(cè)結(jié)果，突破常規(guī)等。企業(yè)自身通常對(duì)高潛人才又有怎樣的需求和定義？西爾澤和丘奇（Silzer

and

Church）在2009年通過(guò)研究20家公司對(duì)潛力因子的定義，發(fā)現(xiàn)能被提升更高水平以及過(guò)去表現(xiàn)均成為這20家企業(yè)對(duì)高潛人才的定義。高潛人才HIPO

評(píng)估與發(fā)展寶典425.終于，大師們可能會(huì)說(shuō)：“我傾向于維度劃分?！彪S著高潛力因子的研究不斷深入，到21世紀(jì)，越來(lái)越多的研究者會(huì)選擇將指標(biāo)首先進(jìn)行維度的劃分。心理學(xué)家伊恩?麥克雷（Ian

MacRae）以及弗恩海姆（Adrian

Furnham

）在其2014年出版的新書(shū)《High

Potential，how

to

spot,

manage

and

develop

talented

people

at

work