26七月20231組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)課件(PPT70頁(yè))組織架構(gòu)變遷圖：聯(lián)想的三個(gè)時(shí)代1.計(jì)算所時(shí)代(1984～1988)

聯(lián)想最早的歷史可以追溯到1984年的“計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司”。在1986年倪光南帶著“聯(lián)想漢卡”加盟之后，聯(lián)想漢卡成為當(dāng)時(shí)聯(lián)想第一個(gè)自主開發(fā)產(chǎn)品，通過(guò)“研究員站柜臺(tái)策略”，聯(lián)想用直銷的方式建立起早期的銷售模式。于1988年1月由外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)的“聯(lián)想電腦技術(shù)有限公司”的整個(gè)組織模式如圖一所示。這個(gè)時(shí)期最大的特點(diǎn)就是，技術(shù)靈魂倪光南出任總工程師，職位與總經(jīng)理平級(jí)，不受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。這種一山二虎的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分離模式固然是以當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和公司環(huán)境為基礎(chǔ)而建立的，但卻也是為之后的“柳倪之爭(zhēng)”埋下伏筆。

圖一：聯(lián)想早期的組織架構(gòu)組織架構(gòu)變遷圖：聯(lián)想的三個(gè)時(shí)代

2.Legend時(shí)代

A.1988～1994

1988年6月，香港聯(lián)想開業(yè)，“Legend”品牌開始誕生，PC成為主打產(chǎn)品，同時(shí)，聯(lián)想研發(fā)也“四面開花”，涉及程控交換機(jī)、打印機(jī)、主板等。只是，所有PC的銷售都直接歸總裁室領(lǐng)導(dǎo)，在銷售方式上，仍以直銷為主，銷售部門分為行業(yè)和大區(qū)，行業(yè)中又分為行業(yè)一部、二部、三部和四部，大區(qū)按地域分為華東、中南、北方、西南、西北五個(gè)大區(qū)，各部門之間、各大區(qū)之間獨(dú)立核算，各自背負(fù)利潤(rùn)指標(biāo)。此外，還設(shè)有一個(gè)批發(fā)代理部，從事部分分銷業(yè)務(wù)。但隨著1993年中國(guó)政府降低計(jì)算機(jī)進(jìn)口的高關(guān)稅，取消計(jì)算機(jī)的進(jìn)口限制，國(guó)際品牌如IBM、HP、COMPAQ等紛紛殺入中國(guó)并占據(jù)大部分市場(chǎng)份額，聯(lián)想PC的美好生活結(jié)束了，1993年聯(lián)想第一次沒(méi)有完成預(yù)定銷售任務(wù)。

圖二：聯(lián)想PC事業(yè)部

組織架構(gòu)變遷圖：聯(lián)想的三個(gè)時(shí)代

B.1994～2001年

業(yè)績(jī)壓力之下的聯(lián)想不得不進(jìn)行調(diào)整。1994年2月，聯(lián)想成立了專門負(fù)責(zé)PC的聯(lián)想大微機(jī)事業(yè)部，由29歲的楊元慶主掌，重整河山。

臨危受命的楊元慶重建了聯(lián)想PC的銷售渠道，將聯(lián)想的銷售體系從直銷改成完全代理制，同時(shí)嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，并不斷根據(jù)市場(chǎng)需求成立了諸如PMC（物流控制）、產(chǎn)品部等支持部門。

2000年7月的季報(bào)顯示，聯(lián)想電腦第一季總銷量約為51萬(wàn)臺(tái)，占中國(guó)家用電腦市場(chǎng)（包括兼容機(jī)）的42％。2000財(cái)年之后，聯(lián)想開始分拆，神州數(shù)碼和聯(lián)想集團(tuán)二分支浮出水面。

組織架構(gòu)變遷圖：聯(lián)想的三個(gè)時(shí)代C、第一個(gè)三年規(guī)劃時(shí)期（2001.4～2004.2）

嘗到了甜頭的聯(lián)想開始了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。2001年4月，楊元慶宣布了聯(lián)想新世紀(jì)第一個(gè)三年規(guī)劃，聯(lián)想的戰(zhàn)略被確立為以互聯(lián)網(wǎng)為核心，以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，以滿足消費(fèi)類（包括家庭及個(gè)人）客戶和商用類（包括中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)）客戶的需求為目標(biāo)，從產(chǎn)品和服務(wù)兩個(gè)維度構(gòu)筑多元化業(yè)務(wù)。而為了完成這個(gè)戰(zhàn)略，聯(lián)想的組織機(jī)構(gòu)也隨之進(jìn)行調(diào)整，按業(yè)務(wù)劃分，成立了6大業(yè)務(wù)平臺(tái)：消費(fèi)IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和部件／合同制造6大業(yè)務(wù)群組，各業(yè)務(wù)平臺(tái)分別有各自的銷售渠道和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。在此階段，嘗試多元化發(fā)展的聯(lián)想還不斷并購(gòu)了新的公司。圖三：聯(lián)想第一個(gè)“三年規(guī)劃”的組織模式

組織架構(gòu)變遷圖：聯(lián)想的三個(gè)時(shí)代3.Lenovo時(shí)代(2004.02～？)

2004年2月18日，在2003財(cái)年年報(bào)公布之際，“由于對(duì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)的強(qiáng)烈追求，更由于經(jīng)驗(yàn)方面的原因”，聯(lián)想的第一個(gè)三年計(jì)劃目標(biāo)未能完成，同日，楊元慶宣布對(duì)聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行重組，以確立下一個(gè)十年的聯(lián)想生存之道。按照楊元慶的變革思路，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)被確認(rèn)為PC及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)，此外重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)包括其他：移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)(二類)、IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件外包(三類)等。在營(yíng)銷模式上，代理營(yíng)銷制將向混合營(yíng)銷模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，對(duì)大客戶拓展電話營(yíng)銷(直銷)模式，對(duì)于零售客戶和中小企業(yè)客戶，則加強(qiáng)渠道營(yíng)銷模式，為此，聯(lián)想在原有的四個(gè)大區(qū)下加設(shè)18個(gè)省級(jí)小區(qū)。問(wèn)題什么是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)?企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)受什么因素的影響?如何設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)?為什么要進(jìn)行組織變革？學(xué)習(xí)內(nèi)容組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的影響因素組織中的集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)一、組織概述

組織是什么？醫(yī)院學(xué)校幼仔園政府機(jī)關(guān)企業(yè)1組織的概念

Organization:管理學(xué)上的組織是指為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，按一定的規(guī)則和程序形成的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)，如工廠、機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院，政府部門、經(jīng)濟(jì)實(shí)體等。組織概念包含的三要素目標(biāo)2.結(jié)構(gòu)3.人員A··B院長(zhǎng)內(nèi)科主任外科主任。。。。。2組織具有哪些共同特征？組織的特征

特定的共同目標(biāo)

是實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的工具有不同層次的分工組織是有機(jī)的整體4.常見(jiàn)的組織分類——正式或非正式正式組織：指在一個(gè)正規(guī)組織起來(lái)的企事業(yè)單位中基于某種目的而創(chuàng)建的角色職務(wù)結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)

明確的目的

正式的權(quán)利分配

穩(wěn)定的工作程序

相對(duì)固定的人員數(shù)量

非正式組織

非正式組織：沒(méi)有自覺(jué)的共同目標(biāo)（即使也有可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個(gè)人活動(dòng)稱為非正式組織特點(diǎn)

無(wú)法定的組織結(jié)構(gòu)

共同的興趣做為紐帶

感性左右成員行為

二、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)

1.組織設(shè)計(jì)

定義：就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。

2.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)（1）設(shè)計(jì)職務(wù)類別與數(shù)量，確定管理層次。（2）根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門的劃分。部門（Department）：是指由若干性質(zhì)相同或內(nèi)在聯(lián)系緊密的職務(wù)組合成的管理單位。（3）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。工作成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書。職務(wù)說(shuō)明書：用文字具體說(shuō)明每一個(gè)管理職務(wù)的工作任務(wù)，職責(zé)與權(quán)限．尤其是與其他部門、其他職務(wù)的關(guān)系。

二、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)

3.組織結(jié)構(gòu)概念

Organizationstructure：是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系的一種模式。

后勤部住院部A醫(yī)院門診部護(hù)理部

財(cái)務(wù)部

院長(zhǎng)室

人事部

信息部

4.組織結(jié)構(gòu)的特性

（1）正規(guī)化（規(guī)范性）Formalization：指一個(gè)組織運(yùn)用正式的規(guī)章制度、工作報(bào)告、內(nèi)部文件來(lái)引導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動(dòng)的程度。正規(guī)化與組織的規(guī)模沒(méi)有必然的聯(lián)系。

（2）復(fù)雜性Complexity：是指組織內(nèi)部分工的細(xì)化程度、分支機(jī)構(gòu)的地理分布狀況及管理職位數(shù)量。一般規(guī)摸愈大的組織，其復(fù)雜性亦隨之增大。

（3）集權(quán)度Centralization：指組織內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)的管理決策權(quán)力在組織內(nèi)分散與集中的狀況。（4）人員比率Personnelrations：指各類工作性質(zhì)不同的人員在組織成員總數(shù)中所占的百分比。

三、組織設(shè)計(jì)的原則(要素)厄威克(LyndallF.Urwick)八條原則五條基本的經(jīng)典原則：（一）勞動(dòng)分工（二）統(tǒng)一指揮原則（三）控制幅度原則（四）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（五）柔性經(jīng)濟(jì)原則厄威克(1)目標(biāo)原則(2)相符原則(3)職責(zé)原則(4)組織階層原則(5)控制幅度原則(6)專業(yè)化原則(7)協(xié)調(diào)原則(8)明確性原則（一）勞動(dòng)分工1、傳統(tǒng)的觀點(diǎn)

——?jiǎng)趧?dòng)分工與生產(chǎn)率之間是線性關(guān)系。

亞當(dāng)·斯密——?jiǎng)趧?dòng)分工的思想。勞動(dòng)分工：是指將一項(xiàng)完整的工作分解成若干較簡(jiǎn)單的步驟，每個(gè)人只專門從事其中某一個(gè)步驟的活動(dòng)，所有相關(guān)步驟的專門活動(dòng)都合起來(lái)就完成了全部工作。勞動(dòng)分工的好處

2、現(xiàn)代的觀點(diǎn)

——并非簡(jiǎn)單的線性關(guān)系（二）統(tǒng)一指揮原則

1、傳統(tǒng)的觀點(diǎn)古典學(xué)者們主張：每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。2、現(xiàn)代的觀點(diǎn)一般可通過(guò)明確劃分直線職權(quán)與參謀職權(quán)，規(guī)定主管人員在特殊情況下的臨時(shí)處置和事后匯報(bào)權(quán)等方法來(lái)調(diào)整。產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人……討論：1．有人越權(quán)行事了嗎？2．是有關(guān)人員的責(zé)任，還是醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題？3．這個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？巴恩斯醫(yī)院（三）控制幅度原則任何一名主管都會(huì)受到工作時(shí)間、個(gè)人精力與能力的限制，從而能夠直接地有效指揮與保證控制的下屬數(shù)量總是有限的。管理幅度(Spanofcontrol)：是一個(gè)組織水平結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。管理層次（Administrativelevels）：是一個(gè)組織縱向結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)?？刂品仍瓌t1、管理層次、管理幅度、組織規(guī)模2、傳統(tǒng)觀點(diǎn)與現(xiàn)代觀點(diǎn)3、管理幅度的影響因素1、管理層次、管理幅度、組織規(guī)模一個(gè)組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當(dāng)管理幅度已定時(shí)，管理層次與組織規(guī)模成？比。當(dāng)組織規(guī)模已定時(shí)，管理層次與管理幅度成？比。圖示兩者相比，精簡(jiǎn)管理人員780人，以工資、福利加上辦公費(fèi)用平均每人4萬(wàn)元計(jì)，可節(jié)約開支3120萬(wàn)元。1416642561024409618645124096在幅度為4人時(shí)：作業(yè)人員=4096人管理人員（1-6層）=1365人在幅度為8人時(shí)：作業(yè)人員=4096人管理人員（1-4層）=585人2、傳統(tǒng)觀點(diǎn)與現(xiàn)代觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)：主張窄小的跨度（通常不超過(guò)6人）?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：合適的管理幅度并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該分析那些影響管理幅度的權(quán)變因素，然后從實(shí)際出發(fā)來(lái)進(jìn)行抉擇。

影響管理幅度的因素有哪些？3、管理幅度的影響因素組織層級(jí)：高層主管的管理幅度一般較中低層管理人員小。工作能力：

主管人員；下屬。工作條件：

精干的助手，先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，自動(dòng)化辦公設(shè)施，有利于擴(kuò)大管理幅度。組織環(huán)境：外部環(huán)境越穩(wěn)定，內(nèi)部運(yùn)作越規(guī)范，越有助于擴(kuò)大管理幅度。趨勢(shì)：扁平式組織監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí),浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過(guò)度管理幅度不適缺點(diǎn)層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿參與事太少,荒廢時(shí)間幅度過(guò)寬幅度過(guò)窄4.管理寬度的確定協(xié)調(diào)關(guān)系式人數(shù) 123 45 6關(guān)系數(shù)16 18 44100222一般原則中上層 4-8人中下層 8-15人

法國(guó)格拉丘斯在１９３３年研究指出，管理幅度以算數(shù)級(jí)增加時(shí)，其人際關(guān)系數(shù)以幾何級(jí)增加：（四）權(quán)責(zé)對(duì)等原則

（五）柔性經(jīng)濟(jì)原則三、組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

——部門化部門：組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。它是一個(gè)特定的權(quán)力領(lǐng)域又是特定的工作領(lǐng)域。目的：確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，分工合理、責(zé)任明確，有效到達(dá)組織的目標(biāo)。常見(jiàn)部門劃分的形式

按職能劃分按產(chǎn)品劃分按顧客劃分按人數(shù)劃分按時(shí)間劃分按地區(qū)劃分按技術(shù)或設(shè)備劃分按職能劃分部門

按照生產(chǎn)專業(yè)化原則，以工作或業(yè)務(wù)性質(zhì)為基礎(chǔ)來(lái)劃分部門。它是現(xiàn)代組織最廣泛采用的方法。請(qǐng)舉例？

優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)分工較細(xì)的特點(diǎn)，發(fā)揮專業(yè)化管理的長(zhǎng)處，提高效率、簡(jiǎn)化訓(xùn)練；維護(hù)組織統(tǒng)一。

缺點(diǎn)：片面強(qiáng)調(diào)部門利益；過(guò)度專業(yè)化不能全面發(fā)展；不適應(yīng)環(huán)境變化。人力生產(chǎn)廠長(zhǎng)銷售財(cái)務(wù)溝通渠道市場(chǎng)研究廣告宣傳按產(chǎn)品劃分

產(chǎn)品部門化是按照組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品來(lái)劃分部門的方法。它是隨著組織多元化經(jīng)營(yíng)不斷發(fā)展，不同產(chǎn)品在生產(chǎn)、銷售、對(duì)象等方面都有不同而形成的部門劃分方法。該方法適合大型企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：具有強(qiáng)的適應(yīng)力；有利于調(diào)動(dòng)內(nèi)部積極性缺點(diǎn)：整體性差，協(xié)調(diào)性差，對(duì)管理者要求高。化學(xué)XYZ公司天然氣航天生產(chǎn)銷售人力按顧客劃分

按不同類型的服務(wù)對(duì)象劃分部門，進(jìn)行專業(yè)化服務(wù)的方法，“顧客是上帝”，體現(xiàn)“以人為本”?？捎行M足不同類型的顧客的喜好和特殊需要。

優(yōu)缺點(diǎn)同按產(chǎn)品劃分。男士商品部總經(jīng)理女士商品部?jī)和唐凡克?、組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì)

（一）職權(quán)、職位和職責(zé)職權(quán)是指組織設(shè)計(jì)中賦予某一職位的作出決策、發(fā)布命令和希望得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。每一個(gè)管理職位都具有某種特殊、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從職位上獲得這個(gè)職位權(quán)力。職責(zé)：占有某職位應(yīng)履行的義務(wù)。又分最終職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)職位、職權(quán)、職責(zé)之間是統(tǒng)一的。責(zé)權(quán)對(duì)等。職權(quán)關(guān)系（1）直線職權(quán)（linearpowers）。是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。正確設(shè)計(jì)和行使直線職權(quán)，應(yīng)遵守兩條基本原則：分級(jí)管理原則：不能越級(jí)管理職權(quán)等級(jí)原則：在其位謀其政（2）參謀職權(quán)(staffpowers)：是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。參謀和直線的地位并不是絕對(duì)的、固定的。作為管理人員，既可以是直線人員，也可以是參謀人員，取決于其行使的職權(quán)。參謀應(yīng)獨(dú)立提出意見(jiàn)；直線人員應(yīng)不為參謀所左右。（3）職能職權(quán)(functionpowers)：參謀或某職能部門的主管人員所擁有原屬于直線部門擁有的那部分權(quán)力，形成職能職權(quán)必然要設(shè)置職能部門。是介于直線和參謀之間。當(dāng)參謀不能很好行使職權(quán)，難以有效進(jìn)行管理時(shí)，直線人員把部分指揮、命令權(quán)授予參謀人員或成立獨(dú)立的職能部門，行使直線管理的權(quán)力。（一）組織力量整合—集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)

分權(quán)

決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中

決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上四、集權(quán)與分權(quán)王廠長(zhǎng)的管理

王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來(lái)工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒(méi)回來(lái)。事后，我問(wèn)他搞什么名堂，他說(shuō)有三個(gè)地方要他開會(huì)，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來(lái)我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過(guò)五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過(guò)15分鐘，超過(guò)15分鐘就停止。

上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見(jiàn)，跟副廠長(zhǎng)一周只見(jiàn)一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問(wèn)題來(lái)找我，無(wú)問(wèn)題各忙各的事。王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有5～6個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問(wèn)，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。問(wèn)題：（1）王廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是集權(quán)化還是分權(quán)化？

（2）如何判斷分權(quán)化傾向？（3）過(guò)于集權(quán)的弊端是什么？（二）相對(duì)性在組織管理中，集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念，絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的。在不同組織之間，只有集權(quán)與分權(quán)程度的差別。（三）集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：有利于保證政策的統(tǒng)一性

能迅速地貫徹執(zhí)行以提高組織運(yùn)作效率過(guò)于集權(quán)的弊端

◎降低決策的質(zhì)量

◎降低組織的適應(yīng)能力

◎降低組織成員的工作熱情

◎致使高層管理者陷入日常事務(wù)中

（三）集權(quán)（四）分權(quán)1、優(yōu)勢(shì)有助于消除過(guò)度集權(quán)的弊病，有利于在實(shí)踐中培養(yǎng)綜合型管理人才。2、弊端破壞組織政策的統(tǒng)一性，帶來(lái)組織活動(dòng)失控的風(fēng)險(xiǎn)。要求下層管理人員具備較高的素質(zhì)和能力。判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志

a.下放決策的數(shù)目和重要性b.上層決策受影響的程度c.下屬?zèng)Q策受控制的程度（五）結(jié)論1、關(guān)系到組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，須集中組織財(cái)力進(jìn)行較多資源投入的重大問(wèn)題，決策權(quán)要集中在最高管理層。2、主要影響本部門工作和高度程序化問(wèn)題的決策權(quán)及處理時(shí)間性強(qiáng)的問(wèn)題，須及時(shí)采取措施的，權(quán)力應(yīng)適當(dāng)分散在相應(yīng)管理層次；

3、那些基層管理人員素質(zhì)能力偏低的組織適于較多集權(quán)。有效的授權(quán)劉民和王東分別是一個(gè)公司中兩個(gè)不同部門的經(jīng)理，在某一天同車上班的路上，他們彼此討論著自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個(gè)助手傷腦筋。他抱怨說(shuō)：“這兩個(gè)人在剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對(duì)下屬人員指手劃腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來(lái)問(wèn)我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報(bào)賬單來(lái)問(wèn)我。這完全是他可以自行處理的嘛!兩周前，我交給孫文國(guó)一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞，根本不叫下屬人員來(lái)幫忙。他們老是這樣大小事情都來(lái)找我，真沒(méi)辦法。”幾乎與此同時(shí)，劉民的二位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ鳌Ｍ醮笸f(shuō)：“上周我找劉民，要他簽發(fā)一張報(bào)賬單。他說(shuō)不用找他，我自己有權(quán)決定。但在一個(gè)月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過(guò)一張報(bào)賬單；結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來(lái)，原因是我的簽字沒(méi)有被授權(quán)認(rèn)可。為此我上個(gè)月曾專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒(méi)有批下來(lái)，我敢說(shuō)我給他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒(méi)看過(guò)呢！”孫文國(guó)接著說(shuō)：“你說(shuō)他的工作毫無(wú)章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說(shuō)除非得到劉民的同意，否則他們不會(huì)來(lái)幫我。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒(méi)有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”問(wèn)題：（1）什么是授權(quán)？

（2）授權(quán)有哪些作用

（3）如何有效授權(quán)？分權(quán)的途徑

制度分權(quán)

授權(quán)

在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。

擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬

兩者互補(bǔ)授權(quán)的作用1.使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，專心處理重大問(wèn)題2.提高下屬工作熱情，增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，提高工作效率3.提高下屬才干，有利于管理人員的培養(yǎng)4.充分發(fā)揮下屬專長(zhǎng)，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的才能不足授權(quán)的過(guò)程

任務(wù)的分派

權(quán)力的授予

責(zé)任的明確監(jiān)控權(quán)的確立

授權(quán)的原則重要性原則適度原則權(quán)責(zé)一致原則級(jí)差授權(quán)原則

六、組織結(jié)構(gòu)的不同形式

Organizationstructure：是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系的一種模式。

后勤部住院部A醫(yī)院門診部護(hù)理部

財(cái)務(wù)部

院長(zhǎng)室

人事部

信息部

(1)直線制

圖1直線制組織結(jié)構(gòu)形式

門診部院長(zhǎng)住院部護(hù)理部外科婦科兒科1．含義直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3．缺點(diǎn)管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。(2)職能制圖2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人1．含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用實(shí)際工作中并不存在這樣的組織結(jié)構(gòu)。（3）直線