公司組織結(jié)構(gòu)分析、各部門職能分析報告公司組織結(jié)構(gòu)分析、主題內(nèi)容一、公司組織結(jié)構(gòu)分析及解決思路二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議三、公司機遇與挑戰(zhàn)分析四、職能部門職責(zé)與工作規(guī)范

重要說明：本報告所闡述的所有觀點，為非結(jié)論性報告，需要進(jìn)行更進(jìn)一步的討論、論證和提煉的過程。主題內(nèi)容一、公司組織結(jié)構(gòu)分析及解決思路重要說明：本報一、公司組織結(jié)構(gòu)分析

管理名言

一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點和成就，必將喪失對未來的適應(yīng)力。隨著公司經(jīng)營業(yè)績的快速成長，我們有必要對公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的自查、測評，以驗證目前公司的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)未來成長的需要。一、公司組織結(jié)構(gòu)分析管理名言·

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·在這一時期，公司將面臨諸多挑戰(zhàn)……核心能力組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程人力資源內(nèi)控體系□公司持續(xù)發(fā)展所必須的核心能力是什么？□如何培育“組織”的核心能力，而不僅僅是個人能力的提升？□如何通過公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施來打造這些核心能力？□如何確立精簡、高效、協(xié)調(diào)一致的組織架構(gòu)？□在未來經(jīng)營成長中，采用什么樣的管理模式更合適、更有效率？□如何保證組織模式的橫向協(xié)作效率和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)？□如何使業(yè)務(wù)流程運作更“規(guī)范化”，提高工作的“可復(fù)制性”？□如何有效地執(zhí)行流程并使之落實公司的發(fā)展目標(biāo)？□如何識別關(guān)鍵優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的素質(zhì)？規(guī)劃并充實的必要性？□如何提高員工的團(tuán)隊意識和職業(yè)化程度？□如何更有效地形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵機制和考核機制？□如何在高速增長的經(jīng)營環(huán)境下，在確保經(jīng)營效率前提下，保持內(nèi)控體系的有效性？□如何通過合理地授權(quán)設(shè)置，來進(jìn)一步防范風(fēng)險，提高管理效率？·4·在這一時期，公司將面臨諸多挑戰(zhàn)……核心能力組織結(jié)構(gòu)公司組織機構(gòu)有效性調(diào)查分析模型我們可以把公司的組織分為四個部分或者維度，分別是領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工，這四個維度決定了組織整體的效能。組織的有效性就是分別對每個維度進(jìn)行測評，以了解組織整體情況。大腦領(lǐng)導(dǎo)維度骨骼系統(tǒng)結(jié)構(gòu)維度血肉及神經(jīng)系統(tǒng)流程維度細(xì)胞員工維度如果把企業(yè)組織比作人體展開自查、測評公司組織機構(gòu)有效性調(diào)查分析模型我們可以把公司公司組織機構(gòu)有效性調(diào)查分析模型-領(lǐng)導(dǎo)維度分析公司組織機構(gòu)有效性調(diào)查分析模型-領(lǐng)導(dǎo)維度分析公司組織機構(gòu)有效性調(diào)查分析模型-結(jié)構(gòu)維度分析公司組織機構(gòu)有效性調(diào)查分析模型-結(jié)構(gòu)維度分析公司組織機構(gòu)有效性調(diào)查分析模型-流程維度分析公司組織機構(gòu)有效性調(diào)查分析模型-流程維度分析公司組織機構(gòu)有效性調(diào)查分析模型-員工維度分析公司組織機構(gòu)有效性調(diào)查分析模型-員工維度分析·

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·公司組織結(jié)構(gòu)有效性測評分析作用

通過對公司組織結(jié)構(gòu)有效性調(diào)查分析，我們可以從領(lǐng)導(dǎo)維度、組織維度、流程維度、員工維度的四個維度全面地了解組織結(jié)構(gòu)運行的有效性。可以找到我們應(yīng)該需要解決的重要問題?！?0·公司組織結(jié)構(gòu)有效性測評分析作用通過對公司·

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·公司組織結(jié)構(gòu)有效性調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)的主要問題組織結(jié)構(gòu)存在缺陷，中層管理缺位，不利于公司持續(xù)成長；公司新進(jìn)人員的存活率較低；公司缺乏規(guī)范的管理制度、程序和管理流程；目前公司的管理水平還是處在于經(jīng)驗式的管理階段；在訂單貨期、質(zhì)量和計劃外損耗等存在較大的問題，公司部分利潤流失；分工專業(yè)化程度有待提高；公司對員工的激勵機制、監(jiān)督機制、約束機制、考核獎懲機制未健全；目前公司的管理基于個人經(jīng)驗的做法比較多，沒有對管理知識經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化可“復(fù)制”的學(xué)習(xí)和應(yīng)用的模式進(jìn)行規(guī)劃和研究；9.內(nèi)部溝通、內(nèi)部協(xié)調(diào)存在一定的障礙；10.在解決管理上存在的問題，一般以主觀經(jīng)驗來作出判斷，缺乏以統(tǒng)計分析、管理工具或相應(yīng)的分析模型來分析問題的根本原因等?！?1·公司組織結(jié)構(gòu)有效性調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)的主要問題組織結(jié)構(gòu)·

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·公司組織結(jié)構(gòu)有效性調(diào)查分析問題的解決思路

對于長期一直困惑公司的非常規(guī)問題，不可能一下就能全部解決，應(yīng)該先確定輕重緩急，根據(jù)不同階段作出計劃、逐步實施：做好動員工作，使公司高層、管理層、執(zhí)行層達(dá)成一致意見；提出需要解決的問題點，確定要達(dá)成的目標(biāo)、完成時間、驗收時間；確認(rèn)任務(wù)具體負(fù)責(zé)人，給予相應(yīng)的權(quán)限，完成時限等；應(yīng)用各種分析工具，例如“因果分析圖、樹圖+距陣強度分析——將問題層層分解，找出最根本的原因；形成解決問題的方案報告；審核、評估、討論方案對解決問題的可行性，并加以完善；審批執(zhí)行，階段性檢驗評價問題解決成果，不斷持續(xù)改善和提高?！?2·公司組織結(jié)構(gòu)有效性調(diào)查分析問題的解決思路

作為管理者，要有一種對一件事一抓到底的韌勁和執(zhí)著。一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之。每周（或每天）研究抓好一件事等于抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的。抓好了一件事會連帶著把周圍一批事都帶動起來。計劃執(zhí)行檢查改進(jìn)PDCA（持續(xù)改進(jìn)循環(huán)）目標(biāo)現(xiàn)狀公司組織結(jié)構(gòu)有效性調(diào)查分析問題的解決思路作為管理者，要有一種對一件事一抓到底的韌勁主題內(nèi)容一、公司組織結(jié)構(gòu)分析及解決思路二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議三、公司機遇與挑戰(zhàn)分析四、職能部門職責(zé)與工作規(guī)范主題內(nèi)容一、公司組織結(jié)構(gòu)分析及解決思路二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議總經(jīng)理采購部業(yè)務(wù)部船務(wù)員裁剪車間生產(chǎn)部后整車間材料倉成品倉跟單員核樣員兼驗貨外協(xié)工廠人事兼出納行政后勤設(shè)計部技術(shù)部樣衣組財務(wù)部公司現(xiàn)有組織架構(gòu)盛澤辦二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議總經(jīng)理采購部業(yè)務(wù)部船務(wù)員裁剪車間生產(chǎn)公司自發(fā)形成的組織結(jié)構(gòu)特點優(yōu)點：1、結(jié)構(gòu)簡單；2、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高（但不等于效果好）。缺點：1、公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)為自發(fā)形成，嚴(yán)重偏離組織原則：層次結(jié)構(gòu)不清晰、職能界定不明確、組織重疊交叉等。缺乏承上啟下的中層管理干部；

2、生產(chǎn)部管轄幅度明顯太大，過于集權(quán)，易產(chǎn)生近親繁殖；3、忽視中層管理干部的培養(yǎng)，引進(jìn)人才穩(wěn)定性差；

4、缺乏專業(yè)組織分工，無法形成制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理；

5、經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)個別人，不利于把控整體局勢及持續(xù)成長；６、影響組織決策，制約組織變革、管理創(chuàng)新、持續(xù)改善和穩(wěn)定增長。

這樣的組織結(jié)構(gòu)就要求公司領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在公司規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究公司管理的重大問題。因此，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)只適用于公司前期規(guī)模較小的階段，與現(xiàn)有的運營規(guī)模完全不匹配。公司自發(fā)形成的組織結(jié)構(gòu)特點優(yōu)點：1、結(jié)構(gòu)簡單；總經(jīng)理采購部技術(shù)部船務(wù)員裁剪車間生產(chǎn)部后整車間材料倉成品倉品管部外協(xié)工廠綜合管理部設(shè)計部業(yè)務(wù)部樣衣組財務(wù)部建議調(diào)整后的組織架構(gòu)-1外協(xié)組計劃組任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3人事行政后勤總務(wù)資訊組戰(zhàn)略執(zhí)行理單組盛澤事業(yè)部打版師排版師二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議總經(jīng)理采購部技術(shù)部船務(wù)員裁剪車間生產(chǎn)部后整車間材料倉成品倉品總經(jīng)理采購部技術(shù)部生產(chǎn)中心品管部綜合管理部設(shè)計部業(yè)務(wù)部財務(wù)部建議調(diào)整后的組織架構(gòu)-2生產(chǎn)部任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3盛澤事業(yè)部二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議總經(jīng)理采購部技術(shù)部生產(chǎn)中心品管部綜合管理部設(shè)計部業(yè)務(wù)部財務(wù)部專業(yè)化分工、中層干部培養(yǎng)、分權(quán)與集權(quán)平衡對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告職能明確層次清晰促進(jìn)核心能力形成提升溝通協(xié)作強化橫向協(xié)作與溝通，實現(xiàn)信息與資源共享職責(zé)清晰，相互間無重疊、互相銜接，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個組織運作效能調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)符合以下原則組織靈活性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有利于管理變革項目的推行與協(xié)調(diào)，同時有利于儲備、培養(yǎng)中層管理干部專業(yè)化分工、中層干部培養(yǎng)、分權(quán)與集權(quán)平衡對于上下級的工作權(quán)限調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)特點優(yōu)點：

1、橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；2、能最大限度地實現(xiàn)分工專業(yè)化，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化形成，以提升作業(yè)效率；3、在管理干部儲備、配備上，靈活性強（可先儲備培訓(xùn)——再篩選減員），同時可以強化管理干部能力的培養(yǎng)與考察；4、調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略為原則，可根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，易于建立各職能部門的業(yè)務(wù)流程，提升知識傳承與積累，從“人治”向現(xiàn)代公司治理（流程管理）轉(zhuǎn)變；5、對于生產(chǎn)部門，考慮工作的復(fù)雜性，在矩陣式的基礎(chǔ)上，必要時建立（并存的）直線職能式組織，便于保留生產(chǎn)部門統(tǒng)一指揮的高效率，又能夠為生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)做好參謀和助手，以確保完成公司業(yè)務(wù)不斷增長的需要；6、為公司綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。缺點：

1、組織關(guān)系比較復(fù)雜；２、需要提防人力浪費與機構(gòu)冗員（有些職能崗位可以合并或兼任）；３、組織調(diào)整過程的適應(yīng)性。調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)特點優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整有何風(fēng)險？需要具備什么條件？規(guī)避風(fēng)險：

1、可能產(chǎn)生的抵觸情緒；2、職員對組織變革缺乏動力；3、基層人員素質(zhì)的適應(yīng)情況；4、管理干部斷層或內(nèi)部提拔困難；5、不能快速建立信任與支持；6、重組使組織暫時的分裂與動蕩。準(zhǔn)備條件：1、公司組織規(guī)劃分析、評估與確認(rèn)；

2、評估動蕩可能細(xì)節(jié)，做出準(zhǔn)備；3、教育宣傳、培訓(xùn)和溝通；4、儲備專業(yè)技術(shù)和管理干部；5、關(guān)鍵廠商資源穩(wěn)定與開發(fā)儲備；

6、爭取群體職員的促進(jìn)與支持；

7、適時把握組織變革的時間和進(jìn)程；8、或借助外力強勢介入（企管咨詢）。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整有何風(fēng)險？需要具備什么條件？規(guī)避風(fēng)險：準(zhǔn)備條件：組織變革的陣痛組織變革的陣痛將歷經(jīng)一個十分痛苦的蛻變過程……組織變革——是個最艱難的決擇將歷經(jīng)一個十分痛苦的蛻變過程……組織變革——是個最艱難的決

我們才有機會發(fā)揮我們的潛能，開創(chuàng)另一個嶄新的未來……蛻變—開創(chuàng)新未來！我們才有機會發(fā)揮我們的潛能，開創(chuàng)另一個嶄新的未主題內(nèi)容一、公司組織結(jié)構(gòu)分析及解決思路二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議三、公司機遇與挑戰(zhàn)分析四、職能部門職責(zé)與工作規(guī)范主題內(nèi)容一、公司組織結(jié)構(gòu)分析及解決思路機會-O優(yōu)勢-S劣勢-W威脅-T?基礎(chǔ)管理相當(dāng)薄弱，組織、流程、制度空缺，嚴(yán)重影響公司持續(xù)發(fā)展；?

缺乏專業(yè)化分工，品質(zhì)進(jìn)度堪憂；?中層管理人才儲備、培養(yǎng)不足；?組織授權(quán)不勻，缺乏凝聚力；?中高層管理理念不能完全統(tǒng)一，對公司成長有一定的障礙。?中、美、歐可能貿(mào)易摩擦的影響；?同行競爭加劇，競爭對手的成長；?公司自我變革和管理存在的問題，阻礙公司核心競爭力的持續(xù)提升。?經(jīng)濟(jì)形勢基本樂觀；?向后一體化優(yōu)勢（盛澤部）；?拓展孟加拉國生產(chǎn)基地合作。?投資決策能力；?業(yè)務(wù)拓展能力?生產(chǎn)基地建設(shè)；?生產(chǎn)成本優(yōu)勢；?生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢。SOWOSTWT三、公司機遇與挑戰(zhàn)分析機會-O優(yōu)勢-S劣勢-W威脅-T?基礎(chǔ)管理相當(dāng)薄弱，組織、流主要經(jīng)營指標(biāo)要素分析——評價成果、找出改進(jìn)要點主要經(jīng)營指標(biāo)要素分析——評價成果、找出改進(jìn)要點影響公司盈利能力主要因素分析及客戶分類優(yōu)質(zhì)客戶劣質(zhì)客戶?自身局限性分析，改善或放棄？?分析客觀原因及改善對策是否可行？?判斷客戶的合作價值；?賣單是否可行？能否轉(zhuǎn)移風(fēng)險？?果斷淘汰劣質(zhì)（負(fù)價值）客戶。?滿足客戶合理需求；?尋找差距，提升服務(wù)水平；?配套客戶產(chǎn)品需求的設(shè)計與規(guī)劃；?安排匹配的協(xié)作廠商?？蛻舴诸惙?wù)要點潛力客戶?分析客戶需求，改進(jìn)服務(wù)水平；?雙方制訂并確認(rèn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；?做好訂單評審及落實工作。影響公司盈利能力主要因素分析及客戶分類優(yōu)質(zhì)客戶劣質(zhì)客戶?自身公司運營管理水平重要指標(biāo)——盈利能力、持續(xù)增長；公司將如何選擇從“規(guī)?！?xì)化管理—規(guī)?！钡牧孔兣c質(zhì)變過程持續(xù)發(fā)展。

關(guān)注盈利能力，關(guān)注投資回報盡管我們公司目前處于高增長期，但是我們寧愿看到公司的規(guī)?？s小一半、盈利水平提高一倍，而不是規(guī)模擴(kuò)大一倍，盈利水平下降一半，我們寧愿通過控制規(guī)模，實行“精細(xì)化”管理和提高運營管理水平，來保證實現(xiàn)公司組織穩(wěn)定、持續(xù)盈利。

影響公司盈利能力主要因素分析及客戶分類公司運營管理水平重要指標(biāo)——盈利能力、持續(xù)增長；影響公司盈利影響公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的主要因素分析影響公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的主要因素分析根據(jù)分析，我們將公司的整體管理水平評價如下根據(jù)分析，我們將公司的整體管理水平評價如下問題分析工具

樹圖+距陣強度分析——將問題層層分解，找出最根本的原因例如：質(zhì)量不穩(wěn)定是有多重因素存在的，不完全是某個人（除非是批板錯誤、指導(dǎo)錯誤或資料錯誤），或某個偶然事件的發(fā)生。因此，我們經(jīng)常會錯誤的不經(jīng)過分析就下結(jié)論，怎么怎么做？或者換個跟單員，想當(dāng)然就能夠解決問題了？其實不然。問題還是一而再，再而三地發(fā)生。我們下面模擬一下關(guān)于生產(chǎn)品質(zhì)異常的原因