..PAGE2.v.中央播送電視大學(xué)人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點行政管理專業(yè)畢業(yè)論文試論民營企業(yè)如何留住人才學(xué)員XXX瑩學(xué)號58入學(xué)時間2012年春季指導(dǎo)教師X文平職稱高級講師試點學(xué)校楚州學(xué)院聲明本人X重聲明：所呈交的畢業(yè)論文，是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下，獨立進展研究工作所取得的成果。盡我所知，除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本畢業(yè)論文的研究成果不包含任何人享有著作權(quán)的內(nèi)容，對本論文所涉及的研究工作所出奉獻的其他個人和集體，均已在文中明確方式標(biāo)明。簽名：日期：試論民營企業(yè)如何留住人才12春行政管理〔本科〕X瑩58內(nèi)容摘要：我國的民營企業(yè)經(jīng)過30多年的開展已經(jīng)取得了長足的進步，但在不斷的開展中也面臨著眾多的挑戰(zhàn)，除外在環(huán)境方面的法律、政策等因素的制約之外，民營企業(yè)內(nèi)部也存在著融資、風(fēng)險控制、人才利用、及家族障礙等問題，其中最重要的就是人才的使用問題。本文通過對民營企業(yè)人才規(guī)劃、引進、培養(yǎng)、利用等方面存在的問題和現(xiàn)象進展分析，并從人才引進、利用和留住人才等方面進展論證并提出幾點確實可行的改良方案供參考使用，希望在經(jīng)濟建立的不斷開展的熱潮中，民營企業(yè)得到更高開展的同時更有長足的開展空間和能力。

關(guān)健詞：人才策略晉升

隨著人才市場的逐步完善和健全，現(xiàn)代的民營企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)的人才流失是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最為頭痛的問題之一。“人才是企業(yè)最重要的資本〞，流失人才就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產(chǎn)的損失。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大。曾經(jīng)有人提出：人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源；誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現(xiàn)在正被越來越多的人所認可，也得到許多民營企業(yè)的認同。

一、民營企業(yè)使用人才存在的問題〔一〕在人力資源配置上，重學(xué)歷輕能力

由于企業(yè)規(guī)模較小，缺乏專業(yè)人才的招聘能力，在不能區(qū)分職業(yè)經(jīng)理人能力的情況下，文憑是最好的證明；由于歷史問題，社會開展到現(xiàn)階段真正能力強的人才不一定有好的文憑。另一方面，是對工作經(jīng)歷過度依賴，其實工作經(jīng)歷只代表以往的工作履歷，而各企業(yè)的實際情況千差萬別，其他企業(yè)的經(jīng)歷在自己的企業(yè)未必好用。

由于大局部民營企業(yè)的前身是城鄉(xiāng)個體工商戶、專業(yè)戶等，企業(yè)主文化層次較低，在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會到知識對企業(yè)開展的重要性，所以對員工的招聘以高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員為主，這為企業(yè)的開展奠定了人才根底，是非?？少F的地方；在人才認知上，卻走向另一個極端：“唯學(xué)歷論〞，不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，一味追求受聘者的高學(xué)歷，慕虛名而不XX效。據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)最缺乏的核心員工是：專業(yè)營銷人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員。這類人員并不能完全通過學(xué)校教育培養(yǎng)出來，而必須經(jīng)過市場經(jīng)營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經(jīng)歷、懂技術(shù)、會管理的復(fù)合型人才，但高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而無視聘用人員的工作經(jīng)歷、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì)，那么是舍本逐末。企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學(xué)歷、高職稱人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識構(gòu)造、年齡構(gòu)造、專業(yè)構(gòu)造、性別構(gòu)造優(yōu)勢互補，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)，提高人力資源的整體配置效率。〔二〕人才規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光大企業(yè)持續(xù)正常的運作依靠的是完善的制度，而民營企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大，也就是說企業(yè)的開展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，沒有對人才構(gòu)造認真地進展戰(zhàn)略設(shè)計，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業(yè)有針對性、有方案地吸引、保存人才。

〔三〕鼓勵機制失效

鼓勵機制在某種程度上決定了民營企業(yè)的人才競爭力，它分為物質(zhì)與非物質(zhì)鼓勵兩方面，也是導(dǎo)致人才流失的主要原因之一。鼓勵機制的重要組成局部是薪酬制度，顯然，在實務(wù)中不同企業(yè)間的薪資待遇是存在差異甚至很大差異的：如果民營企業(yè)一方面不能提供相對優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有企業(yè)特色的非物質(zhì)待遇，很難想象企業(yè)能吸引和留住人才?！菜摹持匾暼瞬乓M，輕視人才培養(yǎng)

在人才開發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承當(dāng)人才投資本錢與人力資源投資風(fēng)險，在人才開發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承當(dāng)人才投資本錢與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，缺什么人才，只要到人才市市場招聘就可以，不用花時間、精力金錢去培訓(xùn)，或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，很難保證錄用人員的質(zhì)量。從長遠看，企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進為輔，企業(yè)的開展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人才開發(fā)培養(yǎng)方案相配套，制定繼續(xù)教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)工作的重要內(nèi)容，為員工提供一個繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我開展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和開展環(huán)境，使其有一個施展才華的舞臺，保證企業(yè)對人才的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，最終解決家族企業(yè)高級人才流失問題。

〔五〕行業(yè)跨度過大，但地域性強

民營企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領(lǐng)域。所以民營企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。民營企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氣氛，不利于企業(yè)引進新的人才。

二、企業(yè)難以留住人才的原因分析〔一〕企業(yè)管理的客觀原因1.薪酬待遇普遍較低。“金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的〞。薪酬在市場經(jīng)濟的作用怎么強調(diào)都不過分，尤其是對于還處在市場經(jīng)濟初級階段的人們來說，所有的人都會關(guān)注薪酬，無論是高層還是基層，只不過關(guān)注的側(cè)重不一樣而已。薪酬不僅是人才賴以生存和開展的經(jīng)濟根底，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價?！爸灰獙Ψ介_出兩倍于你的價碼，你再怎么強調(diào)公司文化、開展空間等都用處不大〞。這時的企業(yè)文化留人、感情留人等在金錢面前都會顯得蒼白無力。因薪酬低而人才流失的情況在國企身上最明顯。但是小的民營企業(yè)也因為生存壓力而給員工比較低的薪酬。開拓者做為剛開場起步的民營企業(yè)，員工的薪酬相對同行業(yè)來說還是比較低的。

2.企業(yè)文化缺失。

企業(yè)文化包括兩個方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，如果企業(yè)有能夠獎優(yōu)懲劣，讓優(yōu)秀人才受到鼓勵，脫穎而出的制度設(shè)計，那么企業(yè)的人才流失就會很少。反之，做好做壞一個樣，平均主義，沒有科學(xué)公平的鼓勵標(biāo)準(zhǔn)，一人做事兩個看，還有三個在搗亂。那么企業(yè)肯定是留不住人才的。在文化方面，企業(yè)管理一言堂，論資排輩、裙帶關(guān)系嚴重；或者老總家長作風(fēng)嚴重，說一不二，開口閉口批評，甚至辱罵員工，都會讓人才逆反心理。管理差、企業(yè)文化差的企業(yè)，常常會頻繁的批量走人。在軟的文化方面，很多民營企業(yè)就表現(xiàn)的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，讓許多無法忍受的人才掛職而去。開拓者根本也存在這樣的問題，大到每個合同的簽訂小到辦公室用品的選購根本都要經(jīng)老板同意。3.用人機制滯后。

許多企業(yè)的建立往往是家族、親朋好友一起合作的結(jié)果。在創(chuàng)業(yè)時，可以使企業(yè)內(nèi)部嚴密合作、同甘共苦、共度難關(guān)。但是，當(dāng)企業(yè)開展起來后，家族管理的缺點，就會阻礙企業(yè)的進一步開展。由于家族成員企業(yè)中占據(jù)了核心位置，使外來人員很難開展工作，也影響了員工的積極性，家族成員與外來員工之間的矛盾，往往導(dǎo)致外來員工對企業(yè)沒有信心，導(dǎo)致人員外流。

企業(yè)薪酬和企業(yè)文化是留人的根底，不管職位上下，任何人都會因為對這兩方面不滿意而走人。當(dāng)然，不同的人會有所看重，越到高層，對薪酬的關(guān)注度越低，越關(guān)注文化開展等軟環(huán)境，而越到基層對薪酬的關(guān)注會更高。而所有人對不良的企業(yè)文化不抱任何好感。在薪酬和企業(yè)文化兩個方面，企業(yè)必須有一個能達標(biāo)還能勉強吸引或留住人才?；蛘呤切匠旯べY高，讓人員看在錢的面子上，先將就著待在企業(yè)，以后再考慮離職；或者企業(yè)管理人性化，有家的感覺，讓局部重視工作氣氛，看重人際關(guān)系的員工不忍心離去。如果這兩個方面都不達標(biāo)，工資低、管理差，企業(yè)還指望能留住人才的話，只能依靠奇跡出現(xiàn)了?！捕硢T工層面的主觀原因除了客觀原因之外，人員流失還有其自身的綜合考慮。如果自身的愿望與企業(yè)的供應(yīng)不匹配，企業(yè)遲遲不能滿足人才要求的話，人才的流失就是早晚的事情了。從大的方面來說，不同層次的人員有不同的需求點。高層關(guān)注經(jīng)營理念的統(tǒng)一；中層關(guān)注晉升的空間；而基層更關(guān)注開展時機了。因此，高層流失更多的是價值觀的分歧；而中層多是遭遇到事業(yè)的天花板，而基層的開展時機太少，導(dǎo)致了他們的拂袖而去。1.高層人員：高層人員流失的主要原因是經(jīng)營理念、開展方向有分歧，意見不統(tǒng)一而導(dǎo)致分道揚鑣。道不同，缺乏與謀。越到高層越看重合作融洽和雙方價值取向的一致。但這個都是在企業(yè)開展到了一定層次后，對于開拓者這樣的民營企業(yè)高層就是老板，和老板合伙的親戚或朋友。一開場因為同一個目標(biāo)凝聚在一起，但是企業(yè)上軌之后就各自有各自的心思。處于分也不是合也不是的為難境地。這個在一定程度上面直接阻礙了企業(yè)的持續(xù)開展。2.中層人員：中層流失的主要原因是缺乏晉升空間。當(dāng)中層人員在崗位上待了多年之后，這時升遷越來越慢，時機越來越少，對于現(xiàn)有企業(yè)“沒有新鮮感〞，常常處于一種非常為難的境況，開展碰到了事業(yè)的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開場想找尋外面的時機。這在民營企業(yè)更為明顯，很多民營企業(yè)的高層常常被家族成員所壟斷，外人在企業(yè)做到中層以后，想往上走就很困難，因此在這樣的企業(yè)，中層原地踏步走，待一段時間就走人的現(xiàn)象很普遍。但人挪活樹挪死，這些有豐富經(jīng)歷的中層正是那些高速擴X企業(yè)的搶手貨。因此，不少在原來企業(yè)開展陷于停滯的中層，到了高科技企業(yè)，高成長企業(yè)后，就過的如魚得水，有滋有味?，F(xiàn)在的開拓者即使是中層也是家族人員占據(jù)著主要的地位。這個也是公司內(nèi)部存在的一個非常嚴重的問題。3.基層骨干人員：骨干流失的重要原因是開展時機太少，掌握著企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)人員，掌握著大量客戶資源的營銷人員，在企業(yè)工作一段時間后，對企業(yè)、對手頭的工作都已熟悉，這些人員常常會尋求更多的時機、更大的挑戰(zhàn)、更廣的開展空間，如職位晉升晉級、擔(dān)任工程負責(zé)人、獨當(dāng)一面等。尤其是如果一起參加工作的同事、同學(xué)有提職，而他沒有時機時，他會急迫地尋找外面的時機。但對許多職業(yè)開展通道不健全的企業(yè)來說，這樣的時機并不多，有限的管理崗位引來眾多的覬覦者。而技術(shù)人員更為難過，許多企業(yè)技術(shù)人員的開展是自古華山一條路，想進一步開展只能是當(dāng)官，并非所有的技術(shù)人員都是做官的料，很多時候優(yōu)秀的技術(shù)人員變成蹩腳的管理者的例子不在少數(shù)，這樣時機的有限性，開展空間的缺少，讓不少努力想挑重擔(dān)的骨干跳到對他們熱烈歡送的對手懷抱。4.新入職人員：尤其是新入職的大學(xué)生，已經(jīng)成為企業(yè)跳槽的新興一族，在企業(yè)待不到幾個月就走人的情況比比皆是。讓許多企業(yè)產(chǎn)生了大學(xué)生恐懼癥，拒之于千里之外。這主要是因為大學(xué)生沒有正確的擇業(yè)觀，期望值太高而致。大學(xué)生在學(xué)校的象牙塔里待久了，與社會隔絕太遠，把外面的世界想象得很精彩，常常是憑著想象來找工作，既想工資高、還想干活少，工作形象還要好，這也是眾多大學(xué)生考公務(wù)員的動力所在。因此很多大學(xué)生常常把第一個工作當(dāng)跳板，希望通過不斷跳槽來尋求自己理想之路，但希望越大失望越大，社會、職場遠沒有這些人想像得美好，這些頻繁跳槽的大學(xué)生往往幾年都定不了位，走不出自己的夢想。民營企業(yè)吸引、保存優(yōu)秀人才的鼓勵措施佛魯姆的期望理論認為：鼓勵力量＝期望×效價。鼓勵力量是指對一個人鼓勵作用的程度；期望指人們對能夠?qū)嶋H取得某一工作目標(biāo)或工作結(jié)果的可能性的主觀估計；效價指到達某一目標(biāo)或結(jié)果對于個人需要的價值。所以為到達吸引、保存優(yōu)秀人才的目的，民營企業(yè)具體可通過以下幾方面著手：

〔一〕建立科學(xué)合理、公正公平的人才競爭選擇機制

在這方面既要有效益標(biāo)準(zhǔn)又要有績效考評，還需與晉升、培訓(xùn)、薪酬獎勵掛鉤。同時對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的人才流動建立開放的制度體系，以職務(wù)晉升、津貼傾斜、高薪、重獎等政策，激發(fā)人才潛力，在互動的競爭中加快崗位輪換、吐故納新，加大考評解聘力度，讓人才從心理上、精神上興奮起來，在與企業(yè)同呼吸共命運中實現(xiàn)自身的利益和價值觀。創(chuàng)造人才使用的良好環(huán)境，留住有用的人才，解聘不稱職的人是企業(yè)充滿活力的根本保證。必須制定相應(yīng)的獎勵制度，尤其重要的是建立能夠使人才發(fā)揮作用的機制。要克制“官本位〞意識，做到知人善任，防止唯親是舉。既要目光放遠，密切關(guān)注社會各行業(yè)人才流動，又要挖掘內(nèi)部潛力，盤點現(xiàn)有人才存量，激活現(xiàn)有人才的積極性。

〔二〕合理設(shè)計薪酬設(shè)計建立公正有效的績效考評體系，用優(yōu)厚的待遇挽留人才。每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和成認?？冃Э荚u對留住人才具有極其重要的作用。因為對員工而言，他們最關(guān)注的是績效考評是否客觀公正，因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關(guān)。我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度，對于高學(xué)歷和有職稱的人員實行學(xué)歷、職稱津貼，可以大大提高此類人才的工作激情，同時也是企業(yè)重視人才的表達?！踩辰⒐行У目冃гu價體系每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和成認。績效考評對留住人才具有極其重要的作用。因為對人才而言，他們最關(guān)注的是績效考評是否客觀公正，因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關(guān)。如果人才認為對他們的評價結(jié)果不公正，就會陷入不安的情緒，深受挫折，進而抱怨，甚至與主管發(fā)生沖突。根據(jù)社會物質(zhì)水平、失業(yè)率、生產(chǎn)力狀況、同行業(yè)薪酬平均水平等多種因素制定具有競爭力的工資和福利條件，激發(fā)員工的工作熱情。

〔四〕有效溝通領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的有效溝通，是治理藝術(shù)的精華，對于治理者而言，通過溝通可以使人才對公司的文化、治理制度有一個正確的熟悉，同時也是了解人才、調(diào)查研究、爭取支持、汲取聰明的最正確手段。當(dāng)然對于員工來說，更重要的是如何反映他們的聲音。對于員工下情上達溝通平臺，可以采用電子或信件的形式直接發(fā)給治理者，讓員工了解本身工作在整個企業(yè)所占的地位，進而提高對工作的積極性。

〔五〕加強人才的培訓(xùn)工作民營企業(yè)應(yīng)重視對員工開展以下培訓(xùn)工作，而這些培訓(xùn)都將會為留住人才發(fā)揮莫大的作用。1.企業(yè)文化培訓(xùn)。企業(yè)文化具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是瞬間而成的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業(yè)文化所營造的人