PDCA在新島公司管理中的應(yīng)用研究鹽城工學(xué)院本科生畢業(yè)論文20**PAGE20PAGE19函數(shù)極值及其應(yīng)用摘要:在自然科學(xué)研究中，有許多關(guān)于函數(shù)極值的問(wèn)題。函數(shù)的極值就是在一定區(qū)域內(nèi)函數(shù)的極大值、極小值。函數(shù)分為一元函數(shù)與多元函數(shù)，所以求極值也分為一元函數(shù)的極值與多元函數(shù)的極值。下面就分別介紹一元函數(shù)與二元函數(shù)的極值問(wèn)題。關(guān)鍵詞:函數(shù)極值一元函數(shù)多元函數(shù)條件極值一、一元函數(shù)的極值設(shè)函數(shù)在的某領(lǐng)域U（）內(nèi)有定義。如果對(duì)于去心領(lǐng)域U（）內(nèi)的任,有<或>。那么就稱是函數(shù)的一個(gè)極大值或極小值。1、第一充分條件:設(shè)函數(shù)在處連續(xù)且在的某去心領(lǐng)域U（）內(nèi)可導(dǎo)。（1）若∈(,)時(shí),>0,而∈(,)時(shí)，<0，則在處極大。（2）若x∈(,)時(shí),<0，而x∈(,)時(shí)，>0，則在處極小。（3）若∈U(,)時(shí)，符號(hào)保持不變，則在處沒(méi)有極值。例1:求=的極值。解:先求導(dǎo)數(shù)再求出駐點(diǎn):當(dāng)時(shí)，.判斷函數(shù)的極值如下圖所示:x+00+0+極大極小無(wú)所以在x=-2時(shí)取極大值，在時(shí)取極小值。2、第二充分條件:設(shè)函數(shù)在點(diǎn)具有二階導(dǎo)數(shù)，且=0，≠0。則:（1）當(dāng)<0，函數(shù)在點(diǎn)取極大值。（2）當(dāng)>0，函數(shù)在點(diǎn)取極小值。（3）當(dāng)=0，其情形不一定。例2.求函數(shù)的極值。解：由得的駐點(diǎn)為。=，因?yàn)?，在處取得極小值，在處由第二充分判別法無(wú)法判定，由第一充分判別法在處都沒(méi)有極值。3、第三充分條件:設(shè)任意函數(shù)在有階導(dǎo)數(shù)，且直到導(dǎo)數(shù)都為零，而階導(dǎo)數(shù)不為零。（1）當(dāng)為偶數(shù)時(shí)在取極值，當(dāng)()<0時(shí)取極大值，()>0時(shí)取極小值。（2）當(dāng)為奇數(shù)時(shí)在點(diǎn)不取得極值。上面給出了求函數(shù)極值的3種充分條件，第1充分條件適于所有的連續(xù)函數(shù)，第3充分條件也就是第2充分條件的特殊況，每種求極值的充分條件的方法和步驟都是一樣的。由函數(shù)調(diào)性的判定結(jié)合圖形就很容易由極值的定義證明充分判別法（1）求出導(dǎo)數(shù)f′(x)。（2）求出f（x）的全部駐點(diǎn)以及使得導(dǎo)數(shù)不存在的點(diǎn)。（3）先用第一充分判別法考察這些是否為極值點(diǎn)，如果是判斷類型。二、多元函數(shù)的極值在現(xiàn)實(shí)的社會(huì)研究中，關(guān)系到二元函數(shù)極值的問(wèn)題更為廣泛，他與踐聯(lián)系的更緊密，所以研究二元函數(shù)的極值意義是重大的。2.二元函數(shù)極值的定義:設(shè)函數(shù)在點(diǎn)的某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)有定義，對(duì)于該領(lǐng)域內(nèi)異于（的點(diǎn);如果適合不等式<，則稱函數(shù)在點(diǎn)有極大值;如果都適合不等式<則稱函數(shù)在點(diǎn)有極小值。二元函數(shù)取極值的充分條件:若函數(shù)在點(diǎn)的某領(lǐng)域內(nèi)具有一階和二階連續(xù)偏導(dǎo)數(shù)，且=0,=0。令,,則:（1）當(dāng)時(shí)，有極值。時(shí)取極大值，時(shí)取極小值。（2）當(dāng)時(shí)，沒(méi)有極值。（3）當(dāng)時(shí)，不能確定。例4.求的極值。解：設(shè)，則，，，，解方程組：得駐點(diǎn)：。對(duì)于駐點(diǎn)有，，，故。因此，在點(diǎn)取得極小值。對(duì)于駐點(diǎn)，有，，。故。因此，在點(diǎn)不取得極值。2.元函數(shù)極值定理1(必要條件)設(shè)元函數(shù),E,若在點(diǎn)處可微且取極值,則(1)必為的駐點(diǎn)且;(2)若在U()內(nèi)存在連續(xù)的二階偏導(dǎo)數(shù),A為在的Hesse矩陣,則1)當(dāng)在點(diǎn)取極小值時(shí),Hesse矩陣A為正定或半正定;2)當(dāng)在點(diǎn)取極大值時(shí),Hesse矩陣A為負(fù)定或半負(fù)定;3)當(dāng)在點(diǎn)不取極值時(shí),Hesse矩陣A為非定號(hào)陣.即在點(diǎn)處存在一階偏導(dǎo)數(shù),則值點(diǎn)必為駐點(diǎn),但駐點(diǎn)不一定是極值點(diǎn),當(dāng)在點(diǎn)處不存在一階偏導(dǎo)數(shù)時(shí),也可能是的極值點(diǎn).即極值點(diǎn)可能是駐點(diǎn)或一階偏導(dǎo)數(shù)存在的點(diǎn)[1].定理2(充分條件)如果函數(shù),E,在駐點(diǎn)的某鄰域U()內(nèi),具有Hesse矩陣A,則(1)若A為正定(或負(fù)定)矩陣時(shí),在點(diǎn)取嚴(yán)格極小(或極大)值;(2)若A為半正定(或半負(fù)定)矩陣時(shí),在點(diǎn)取極小(或極大)值;(3)若A為非定號(hào)陣,在點(diǎn)不取極值.求函數(shù)的極值時(shí),應(yīng)首先求出駐點(diǎn)或偏導(dǎo)數(shù)不存在的點(diǎn),然后對(duì)所有可能的極值點(diǎn)進(jìn)行檢驗(yàn),確定函數(shù)的極值點(diǎn)并求出函數(shù)極值[1].2.n元函數(shù)求解極值的方法第一步:求出函數(shù)可能的極值點(diǎn).首先,求出函數(shù)的駐點(diǎn),根據(jù)極值存在的必要條件,解方程組…,方程組的解即為駐點(diǎn).再考慮一階偏導(dǎo)數(shù)不存在的點(diǎn).第二步:對(duì)每一個(gè)可能的極值點(diǎn)進(jìn)行檢驗(yàn).根據(jù)極值存在的充分條件,首先,計(jì)算在點(diǎn)的Hesse矩陣，.再根據(jù)定理2判定是否為極值點(diǎn)并求出極值.三、條件極值許多時(shí)候求函數(shù)的極值時(shí)自變量是有許多附加條件，這就叫條件極值。例如求表面積為而體積為最大的體積問(wèn)題。設(shè)長(zhǎng)方體的三棱長(zhǎng)為.則問(wèn)題歸結(jié)為求函數(shù),在附加條件2（xy+zy+xz）=a2下的極限，就是條件極值，其方法如下:1、將條件極值轉(zhuǎn)化為無(wú)條件極值問(wèn)題。例6:求函數(shù)U=xyz在附加條件2（xy+yz+zx）=a2下的極值。解:由條件2（xy+yz+zx）=a2得到其帶入U(xiǎn)=xyz中，于是問(wèn)題就化為的無(wú)條件極值問(wèn)題。2u=x+y+zx-z=1用代入法求解時(shí),如果將z2=x2-1代入u=x2+y2+z2式,則得u=2x2+y2-1,通過(guò)求解方程組ux=4x=0uy=2y=0得x=0與y=0,但將x=0代入x2-z2=1時(shí),z無(wú)解。因而u=x2+y2+z2在x2-z2=1條件下似乎無(wú)極值。但如果用拉格朗日乘數(shù)法,則可得到個(gè)可能的極值點(diǎn),分別為(1,0,0)與(-1,0,0),且通過(guò)幾何意義(乃是求原點(diǎn)到柱面x2-z2=1的最短距離),不難得出(1,0,0)與(-1,0,0)都是極小值點(diǎn),極小值都是1。設(shè)函數(shù)f(x,y,z)定義在區(qū)域D內(nèi),且(x0,y0,z0)是該區(qū)域的內(nèi)點(diǎn)。若在點(diǎn)(x0,y0,z0)有這樣一個(gè)鄰域(x0-D,x0+D;y0-D,y0+D;z0-D,z0+D),使得對(duì)于其中一切點(diǎn)都能成立不等式f(x,y,z)≤f(x0,y0,z0)(或f(x,y,z)≥f(x0,y0,z0)),就說(shuō)函數(shù)f(x,y,z)在點(diǎn)(x0,y0,z0)處有極大值(極小值),點(diǎn)(x0,y0,z0)稱為函數(shù)f(x,y,z)的極大點(diǎn)(極小點(diǎn))。要求函數(shù)的極值,首先要求出所有是函數(shù)的偏導(dǎo)數(shù)等于零或偏導(dǎo)數(shù)不存在的點(diǎn),然后討論該點(diǎn)周圍函數(shù)的變化情形,以進(jìn)一步判定是否有極值。下面將利用泰勒公式推導(dǎo)三元函數(shù)極值存在的充分條件和極值不存在的必要條件。最后利用變分法基本原理論證Poisson方程Dirichlet問(wèn)題在B20中的解等價(jià)于在B20中求泛函的極值函數(shù)。四．函數(shù)極值的應(yīng)用1.用極值的方法證明不等式。要證明,只要求函數(shù)的極值，證明.這是證明不等式的基本方法。設(shè)㏑2-1為任一常數(shù)，試證：證明：?jiǎn)栴}是證明：，因?yàn)樗灾灰C明令，得唯一的穩(wěn)定點(diǎn)=㏑2，當(dāng)㏑2時(shí)，，當(dāng)㏑2時(shí)，，所以（㏑2）=2-2㏑2+2=2（1-㏑2）+2。函數(shù)極值及其應(yīng)用及pdca在公司管理中的應(yīng)用研究目錄TOC\h\z\t"aa,1,bb,2,cc,3"1緒論 11.1問(wèn)題的背景 11.1.1我國(guó)制造業(yè)的管理現(xiàn)狀 11.1.2國(guó)內(nèi)制造業(yè)所要解決的核心問(wèn)題 11.2鹽城新島有限公司簡(jiǎn)介 21.3研究方法 22戴明理論 32.1戴明理論的核心 32.1.1戴明十四點(diǎn) 32.1.2PDCA理論 42.2質(zhì)量持續(xù)改善的過(guò)程控制方法 73新島公司管理現(xiàn)狀分析 83.1物料管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析 83.2績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析 93.3生產(chǎn)管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析 103.4產(chǎn)品質(zhì)量管理現(xiàn)狀及分析 113.4.1ISO9000管理體系 113.4.2ISO9000管理體系在新島公司的運(yùn)行概況 113.4.3新島質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題及分析 124PDCA在新島公司質(zhì)量管理中的運(yùn)用 144.1運(yùn)用PDCA改善產(chǎn)品質(zhì)量 144.1.1計(jì)劃階段 144.1.2實(shí)施階段 164.1.3檢查階段 164.1.4處理階段 234.2解決新島公司產(chǎn)品質(zhì)量的PDCA循環(huán)圖 244.3質(zhì)量管理工作改進(jìn)的效果 245結(jié)論 27參考文獻(xiàn) 28致謝 291緒論1.1問(wèn)題的背景1.1.1我國(guó)制造業(yè)的管理現(xiàn)狀過(guò)去,中國(guó)企業(yè)管理沿用了原蘇聯(lián)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的一套管理模式，其弊端已被這么多年來(lái)的實(shí)踐所證實(shí)，不適應(yīng)改革開(kāi)放和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。黨的十四屆三中全會(huì)提出了向我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略。但受傳統(tǒng)管理的影響，中國(guó)企業(yè)管理至今仍然普遍存在以下問(wèn)題：a.庫(kù)存、在制品儲(chǔ)備高。其原因有三：一是長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)生產(chǎn)資料處于賣方市場(chǎng)，企業(yè)被迫采取早采購(gòu)多儲(chǔ)備的政策，而今天市場(chǎng)環(huán)境已發(fā)生了很大的改變，一部分生產(chǎn)資料已經(jīng)處于買(mǎi)方市場(chǎng)，外部環(huán)境已具備降低儲(chǔ)備的條件。二是企業(yè)缺乏科學(xué)的生產(chǎn)計(jì)劃(物資供應(yīng))和控制手段。三是寧多勿少的傳統(tǒng)管理習(xí)慣。b.流動(dòng)資金占用大據(jù)有關(guān)報(bào)道，許多企業(yè)平均每百萬(wàn)元廠值資金占用約100萬(wàn)元，甚至更高。一些企業(yè)每年上繳銀行的流動(dòng)資金貸款利息大于企業(yè)所得利潤(rùn)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。c.產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)，交貨期不準(zhǔn)。d.缺乏多品種小批量和復(fù)雜產(chǎn)品生產(chǎn)的組織能力。e.企業(yè)應(yīng)變力差、市場(chǎng)需求頻繁變化，企業(yè)不能隨需求變化及時(shí)變更物資供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和相應(yīng)計(jì)劃，經(jīng)常造成積壓或短缺。隨著中國(guó)改革開(kāi)放和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷建立和完善，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的一套管理模式已不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。首先企業(yè)面臨著國(guó)內(nèi)外激烈競(jìng)爭(zhēng)的大市場(chǎng)，需求變化很快，客戶產(chǎn)品的需求越來(lái)越多樣化，多品種小批量柔性生產(chǎn)勢(shì)在必行，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，而且要求準(zhǔn)時(shí)交貨?？蛻粢呒夹g(shù)、高質(zhì)量和低價(jià)格的產(chǎn)品。另一方面，計(jì)算機(jī)及其網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)的全球化、社會(huì)的信息化，改變著人們的經(jīng)營(yíng)模式、組織結(jié)構(gòu)和做事方法。企業(yè)要在這激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境生存，必須去適應(yīng),提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，這些要求對(duì)傳統(tǒng)管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。制造業(yè)是一個(gè)現(xiàn)代國(guó)家的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造工藝和企業(yè)管理被認(rèn)為是制造業(yè)的三大支柱，決定著企業(yè)的興衰存亡。長(zhǎng)期以來(lái)人們對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造工藝都給予高度重視程度，資金投入遠(yuǎn)比企業(yè)管理高。提高管理的手段和方法，向管理要效益已勢(shì)在必行。1.1.2國(guó)內(nèi)制造業(yè)所要解決的核心問(wèn)題國(guó)內(nèi)制造業(yè)目前的主要問(wèn)題在哪里？與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，差距又在哪里？第一、品牌資產(chǎn)的創(chuàng)建。第二、設(shè)計(jì)理念的差距。第三、產(chǎn)品質(zhì)量的差距。從目前的發(fā)展來(lái)看，前兩者的差距在中國(guó)進(jìn)入WTO之后，通過(guò)市場(chǎng)的自我調(diào)節(jié)以及與國(guó)外的行業(yè)接軌，差距會(huì)越來(lái)越小，而產(chǎn)品質(zhì)量的差距才是這個(gè)行業(yè)的根本差距。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量管理就顯的尤為重要。提高了質(zhì)量信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)提高管理水平。日本的松下幸之助有個(gè)著名的質(zhì)量公式：1%=100%。即是說(shuō)，生產(chǎn)的1%的次品，對(duì)于購(gòu)買(mǎi)這件次品的用戶來(lái)說(shuō)，就是100%的次品。質(zhì)量是產(chǎn)品的基礎(chǔ)，質(zhì)量是產(chǎn)品的生命線。所以產(chǎn)品的質(zhì)量控制對(duì)于制造業(yè)非常重要，而把PDCA應(yīng)用于產(chǎn)品質(zhì)量管理，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的提高，減少不合格產(chǎn)品，提高企業(yè)管理效益，具有重要的意義。1.2鹽城新島有限公司簡(jiǎn)介鹽城新島散熱器有限公司位于鹽城市經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，總投資2100萬(wàn)元，是內(nèi)燃機(jī)散熱器的專業(yè)制造企業(yè)。公司年產(chǎn)內(nèi)燃機(jī)散熱器10萬(wàn)臺(tái)，主要產(chǎn)品有：TY290、TY295、YC385A、YC385C、YC350、YC400、YC500、YC550、YC700，并可根據(jù)客戶要求加工制作汽車銅質(zhì)散熱器、摩托車散熱器、車用暖風(fēng)空調(diào)等產(chǎn)品。公司同時(shí)生產(chǎn)四輪拖拉機(jī)制動(dòng)器總成，主要產(chǎn)品有：160、250、300、400、600、700制動(dòng)器總成。1.3研究方法在研究方法的選擇上，主要采用了PDCA循環(huán)和實(shí)證分析，在實(shí)證分析中引入PDCA，體現(xiàn)了PDCA循環(huán)在企業(yè)管理中的優(yōu)越性，ISO9000管理體系的全過(guò)程管理流程體系方面主要采用PDCA循環(huán)和控制圖的方法，并對(duì)過(guò)程能力進(jìn)行了初步的研究。本文將在分析新島有限公司企業(yè)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，闡述PDCA理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，著重探討PDCA循環(huán)在新島公司質(zhì)量管理中所發(fā)揮的作用,將制動(dòng)器質(zhì)量作為主要研究對(duì)象,闡述PDCA理論在質(zhì)量控制過(guò)程中的作用.本文主要內(nèi)容如下:第一章闡述了國(guó)內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀,本論文研究的目的、方法與內(nèi)容，為論文的撰寫(xiě)建立框架。第二章分析了PDCA理論,為論文核心部分打下理論基礎(chǔ)。第三章和第四章是論文的核心部分，重點(diǎn)通過(guò)對(duì)新島有限公司的目前管理現(xiàn)狀分析，找出主要存在的問(wèn)題。尤其是在質(zhì)量管理中，采用了PDCA循環(huán)方法來(lái)持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。通過(guò)對(duì)制動(dòng)器質(zhì)量現(xiàn)狀的仔細(xì)分析和進(jìn)行控制圖對(duì)其過(guò)程的影響分析，將戴明博士的PDCA理論深入到了每一個(gè)環(huán)節(jié)上，開(kāi)展質(zhì)量控制能力的研究，最后形成了較為有效的質(zhì)量保證系統(tǒng)。第五章對(duì)本論文進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)論文作進(jìn)一步思考。2戴明理論2.1戴明理論的核心2.1.1戴明十四點(diǎn)a.創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向，也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。b.采納新的哲學(xué)必須絕對(duì)不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。c.停止依靠大批量檢驗(yàn)來(lái)達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來(lái)已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過(guò)程。d.廢除"價(jià)低者得"的做法價(jià)格本身并無(wú)意義，只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購(gòu)工作才會(huì)改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購(gòu)部門(mén)必須采用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。e.不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)在每一活動(dòng)中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無(wú)論是采購(gòu)、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會(huì)計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。f.建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上，必須使用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)衡量培訓(xùn)工作是否奏效。g.建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方，當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動(dòng)。h.驅(qū)走恐懼心理所有同事必須有膽量去發(fā)問(wèn)，提出問(wèn)題，或表達(dá)意見(jiàn)。i.打破部門(mén)之間的圍墻每一部門(mén)都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，跨部門(mén)的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì)，服務(wù)，質(zhì)量及成本。j.取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必須廢除，很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感，雖然無(wú)須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。k.取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭?lì)制造次品。l.消除妨礙基層員工工作暢順蝗因素任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。m.建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。n.創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)。2.1.2PDCA理論1）PDCA的概念PDCA循環(huán)又稱其為“戴明環(huán)”或“戴明循環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了最廣泛的應(yīng)用，P、D、C、A四個(gè)字母所代表的意義如下：●P（plan）計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；D(do)執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；C（check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題；A(action)行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。如圖2-1所示圖2-1PDCA循環(huán)的四個(gè)階段2）PDCA循環(huán)的特點(diǎn)PDCA循環(huán)有四個(gè)特點(diǎn)分別是：周而復(fù)始、大環(huán)帶小環(huán)、階梯式上升、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具，如下所述：●周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推，如圖2-2所示圖2-2PDCA循序漸進(jìn)示意圖●大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。如圖2-3所示圖2-3大環(huán)套小環(huán)●階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程，如圖2-4所示圖2-4PDCA循環(huán)持續(xù)改善示意圖●運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具，典型的模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”和“七種工具”。四個(gè)階段就是P、D、C、A；為了指導(dǎo)PDCA循環(huán)的執(zhí)行，PDCA又劃分為八個(gè)步驟：分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)目前存在的問(wèn)題；確定問(wèn)題產(chǎn)生的原因和改進(jìn)的目標(biāo)；尋找可能的解決方案，以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；評(píng)價(jià)這些解決方案并最初選擇；--為什么要制定這個(gè)措施？--達(dá)到什么目標(biāo)？--在何處執(zhí)行？--由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成？--什么時(shí)間完成？--怎樣執(zhí)行？實(shí)施選定的解決方案；測(cè)量、驗(yàn)證、分析而后評(píng)價(jià)實(shí)施的結(jié)果，以確定這些目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)；正式采納更改；必要時(shí)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)審，以確定進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會(huì)。八個(gè)步驟表現(xiàn)在循環(huán)當(dāng)中如2-5圖所示圖2-5PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟示意圖通常，七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等，在上圖管理方法一欄中已經(jīng)較為詳細(xì)的列出。2.2質(zhì)量持續(xù)改善的過(guò)程控制方法過(guò)程方法力求實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)循環(huán)，使組織獲得可觀的收益，典型表現(xiàn)在產(chǎn)品、業(yè)績(jī)、有效性、效率和成本方面。過(guò)程方法還通過(guò)識(shí)別組織內(nèi)的關(guān)鍵過(guò)程、過(guò)程的后續(xù)發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)來(lái)促使組織以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，提高顧客滿意度。如ISO9004：2000附錄A所表述的自我評(píng)價(jià)方法，可用來(lái)評(píng)價(jià)過(guò)程成熟水平。過(guò)程方法鼓勵(lì)組織清楚理解其所有過(guò)程，而非局限于其質(zhì)量管理體系所需過(guò)程。一個(gè)過(guò)程包含將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)。輸入和輸出通常是有形和/或無(wú)形的產(chǎn)品。輸入和輸出可包括設(shè)備、材料元件、能量、信息和財(cái)務(wù)資源等。要在過(guò)程中實(shí)施活動(dòng)，就應(yīng)該分配適宜的資源。測(cè)量系統(tǒng)可用來(lái)收集信息和資料，以便分析過(guò)程績(jī)效和/或輸入及輸出特點(diǎn)。ISO9001:2000要求組織識(shí)別、實(shí)施、管理和持續(xù)改進(jìn)其質(zhì)量管理體系所需過(guò)程的有效性，并管理這些過(guò)程的相互作用，以便實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這些過(guò)程包括最高管理者、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)和相關(guān)支持過(guò)程以及監(jiān)視和測(cè)量過(guò)程?？赏ㄟ^(guò)內(nèi)部或外部評(píng)審過(guò)程來(lái)評(píng)估并按成熟比例來(lái)評(píng)價(jià)過(guò)程的有效性和效率。成熟度比例的典型劃分是從沒(méi)有正式的體系到最好的運(yùn)作級(jí)別。該方法的好處是可以不斷將結(jié)果形成文件予以監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)。針對(duì)應(yīng)用的不同，已制定了許多成熟表格。3新島公司管理現(xiàn)狀分析3.1物料管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析新島公司在2002年成立物供部，并明確部門(mén)內(nèi)各種崗位職責(zé)，以便物供工作的開(kāi)展。其組織結(jié)構(gòu)如圖3-1部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理外協(xié)供貨公司1個(gè)生產(chǎn)采購(gòu)員外協(xié)供貨公司1個(gè)生產(chǎn)采購(gòu)員1人外協(xié)采購(gòu)員1人原材料采購(gòu)員1人圖3-1新島公司物供部組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)理負(fù)責(zé)大宗物資的談價(jià)，合同簽訂，新材料的尋訪、資料收集，主要原材料的購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃、輔助原材料購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃的審定等；原材料采購(gòu)員負(fù)責(zé)各種原材料采購(gòu)計(jì)劃，完善進(jìn)庫(kù)手續(xù)，登記與原材料供應(yīng)商的往來(lái)帳目，登記并提交付款材料的進(jìn)貨發(fā)票；生產(chǎn)采購(gòu)員負(fù)責(zé)執(zhí)行輔助原材料的采購(gòu)計(jì)劃，并按各職能部門(mén)需求組織非生產(chǎn)用料、如工具、設(shè)備維修件，基建用料等等的采購(gòu)；負(fù)責(zé)其他一些材料的入庫(kù)單填寫(xiě)、整理；負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的對(duì)帳、清算并登記往來(lái)帳目；部門(mén)協(xié)作供貨公司地處浙江，貨源集中充足，主要為新島公司提供車用制動(dòng)器和散熱器半成品與原材料；外協(xié)采購(gòu)員主要負(fù)責(zé)所有外部協(xié)作加工件，負(fù)責(zé)辦理入庫(kù)手續(xù)，并保存加工圖紙，負(fù)責(zé)外協(xié)加工單位的對(duì)帳、報(bào)銷、交生產(chǎn)與非生產(chǎn)材料采購(gòu)員登記；可以分析新島公司的物料管理主要有以下幾方面的不足：a.生產(chǎn)物料未進(jìn)行重點(diǎn)分類管理；由于沒(méi)有對(duì)生產(chǎn)物料進(jìn)行ABC分類管理，使得采購(gòu)人員的大部分精力都投入到管理一些標(biāo)件、小五金等工作中，辦理程序性工作幾乎占用了他們所有的時(shí)間，而對(duì)本該投入時(shí)間和精力來(lái)核算其經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量的物資則草草管理了事，有時(shí)經(jīng)驗(yàn)得到的結(jié)果甚至?xí)a(chǎn)生浪費(fèi)；b.對(duì)采購(gòu)物資沒(méi)有進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，操作完全憑經(jīng)驗(yàn)；3.2績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析新島公司目前的績(jī)效管理于2003年制定實(shí)施，分業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)分別進(jìn)行考核。業(yè)務(wù)部門(mén)：a.業(yè)績(jī)考核：根據(jù)公司/分公司制定的銷售、回款、開(kāi)戶等項(xiàng)目及權(quán)重(此項(xiàng)的具體權(quán)重每月可調(diào)整)，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)所有人員實(shí)施業(yè)績(jī)考核。此部分不發(fā)放績(jī)效管理表格，每月5日前由人力資源部根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并公布業(yè)績(jī)考核分為個(gè)人部分、部門(mén)部分和高層部分三個(gè)方面。b.日常行為考核：即對(duì)所有人員的日常行為進(jìn)行考核，此部分分為一般員工部分和管理人員部分。c.民主評(píng)議：即下級(jí)評(píng)分部分。由人力資源部組織每月對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行民主評(píng)議，此評(píng)議中相關(guān)問(wèn)卷由人力資源部發(fā)放并收集、統(tǒng)計(jì)，除公司高層領(lǐng)導(dǎo)外，其他人員一律不得調(diào)閱。職能部門(mén)：a.民主評(píng)議:即下級(jí)評(píng)分部分。由人力資源部組織每月對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行民主評(píng)議，此評(píng)議中相關(guān)問(wèn)卷由人力資源部發(fā)放并收集、統(tǒng)計(jì)，除公司高層領(lǐng)導(dǎo)外，其他人員一律不得調(diào)閱。b.上級(jí)評(píng)分:根據(jù)各部門(mén)提供的考核項(xiàng)目，由人力資源部每月發(fā)放績(jī)效管理表格進(jìn)行考核。c.自我評(píng)分:根據(jù)各部門(mén)提供的考核項(xiàng)目，由人力資源部每月發(fā)放績(jī)效管理表格進(jìn)行考核。d.日常行為考核:即對(duì)所有人員的日常行為進(jìn)行考核，此部分分為一般員工部分和管理人員部分。分析新島公司員工績(jī)效管理，可以看出它前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好；要想做好績(jī)效管理，還必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績(jī)效管理放在完整的績(jī)效管理過(guò)程中，新島公司沒(méi)有將績(jī)效管理放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作，例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。這樣才不會(huì)造成員工對(duì)績(jī)效管理的不理解，抵觸情緒大。而新島公司在考核前后考核者都沒(méi)有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對(duì)績(jī)效管理不理解，抵觸情緒大?？?jī)效考核體系在一定程度上傾向于對(duì)一個(gè)人過(guò)去的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)即事后評(píng)價(jià)，而進(jìn)行評(píng)價(jià)的主要目的往往是為了發(fā)放浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金提供依據(jù)?？?jī)效考核體系僅注重考核，往往忽略及時(shí)的績(jī)效反饋與輔導(dǎo),因此無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工及企業(yè)績(jī)效的不斷提升。忽略及時(shí)的績(jī)效反饋就無(wú)法使員工了解自己的績(jī)效問(wèn)題，同時(shí)也使績(jī)效考核成為一種“暗箱操作”，這樣就會(huì)逐漸失去員工的理解和支持，使考核遭受重重阻礙而無(wú)法進(jìn)行。忽略績(jī)效輔導(dǎo)就會(huì)使員工無(wú)法了解怎樣做才能符合企業(yè)的要求，才能改進(jìn)自己的績(jī)效，因此使績(jī)效考核的真正目的是不斷提高員工的績(jī)效，無(wú)法得以實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核體系的另一缺點(diǎn)是將績(jī)效考核從績(jī)效管理中割裂出來(lái)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分，因此使績(jī)效管理無(wú)法發(fā)揮其找問(wèn)題、促發(fā)展、提高員工及企業(yè)績(jī)效的作用。此外，由于將績(jī)效考核從績(jī)效管理中割裂出來(lái)，使得績(jī)效考核體系缺乏系統(tǒng)性，往往就考核論考核，而沒(méi)有形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)。由于缺乏系統(tǒng)性，績(jī)效考核體系在運(yùn)行中無(wú)法自動(dòng)根據(jù)外部環(huán)境變化而進(jìn)行譬如增加或減少關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等的自身的調(diào)整和改進(jìn)?？?jī)效管理系統(tǒng)所具有的開(kāi)放式的、動(dòng)態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的特點(diǎn)決定了可以用PDCA循環(huán)對(duì)其進(jìn)行構(gòu)建?；赑DCA循環(huán)的績(jī)效管理系統(tǒng)包括績(jī)效計(jì)劃(P)、績(jī)效計(jì)劃執(zhí)(D)、績(jī)效考核(C)、和績(jī)效處理(A)四大部分，其對(duì)績(jī)效的改進(jìn)是通過(guò)以上四部分的不斷循環(huán)來(lái)實(shí)現(xiàn)的?？?jī)效考核體系的缺點(diǎn)通常是由于人們認(rèn)識(shí)上的狹隘性而將績(jī)效管理看作單獨(dú)的績(jī)效考核造成的?；赑DCA循環(huán)的績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建，可以使人們認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)，績(jī)效考核的結(jié)果可以有多種用途，績(jī)效考核是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理傾向于從考核的結(jié)果中找問(wèn)題、促發(fā)展。從公司發(fā)展的階段及管理基礎(chǔ)，包括財(cái)務(wù)管理的支持來(lái)說(shuō)，這是適合公司發(fā)展現(xiàn)狀的。3.3生產(chǎn)管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析新島有限公司有內(nèi)燃機(jī)散熱器生產(chǎn)線1條與車用制動(dòng)器生產(chǎn)線1條，主要為鹽城拖拉機(jī)廠提供配套零件服務(wù)。每條生產(chǎn)線約有員工45人（含班長(zhǎng)1人），實(shí)行一班制生產(chǎn)，每天工作時(shí)間為8小時(shí)。生產(chǎn)線的年設(shè)計(jì)綱領(lǐng)平均為179300件，廢品率為5%，返修率為0.7-0.8%，車間設(shè)備的平均故障率為5%，員工的平均出勤率在98%以上。每條生產(chǎn)線約有設(shè)備25臺(tái)，占地面積約（212×43.2）㎡。主要存在的問(wèn)題是解決薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)的均衡問(wèn)題，從而在內(nèi)部挖潛上擴(kuò)大生產(chǎn)能力。確定工段(車間)生產(chǎn)能力時(shí),要進(jìn)行綜合平衡工作。比如可以用生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力比較進(jìn)行綜合平衡。其主要方法有兩種：一是以實(shí)物單位進(jìn)行比較，即將生產(chǎn)任務(wù)中各種產(chǎn)品產(chǎn)量折合為以代表產(chǎn)品或重量單位表示的計(jì)劃產(chǎn)量后，與以同樣單位表示的生產(chǎn)能力進(jìn)行比較；二是以臺(tái)時(shí)為單位進(jìn)行比較，即根據(jù)單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)消耗定額，計(jì)算出為完成生產(chǎn)任務(wù)所需的分設(shè)備組的臺(tái)時(shí)消耗量，并與設(shè)備組的年有效工作時(shí)間數(shù)進(jìn)行比較。在多產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝又不相似的情況下，應(yīng)用此法比較準(zhǔn)確。根據(jù)綜合平衡后的結(jié)果來(lái)確定生產(chǎn)能力的充足與否，其不足的設(shè)備組即為薄弱環(huán)節(jié)，要制定消除薄弱環(huán)節(jié)的措施，應(yīng)盡可能利用富裕環(huán)節(jié)的能力來(lái)補(bǔ)償薄弱環(huán)節(jié)?？捎肞DCA循環(huán)進(jìn)行分析提出改進(jìn)措施，根據(jù)現(xiàn)狀分析，確定工段(車間)生產(chǎn)能力時(shí),要進(jìn)行綜合平衡工作。比如可以用生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力比較進(jìn)行綜合平衡。其主要方法有兩種:一是以實(shí)物單位進(jìn)行比較,即將生產(chǎn)任務(wù)中各種產(chǎn)品產(chǎn)量折合為以代表產(chǎn)品或重量單位表示的計(jì)劃產(chǎn)量后,與以同樣單位表示的生產(chǎn)能力進(jìn)行比較;二是以臺(tái)時(shí)為單位進(jìn)行比較,即根據(jù)單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)消耗定額,計(jì)算出為完成生產(chǎn)任務(wù)所需的分設(shè)備組的臺(tái)時(shí)消耗量,并與設(shè)備組的年有效工作時(shí)間數(shù)進(jìn)行比較。在多產(chǎn)品生產(chǎn),產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝又不相似的情況下,應(yīng)用此法比較準(zhǔn)確。根據(jù)綜合平衡后的結(jié)果來(lái)確定生產(chǎn)能力的充足與否,其不足的設(shè)備組即為薄弱環(huán)節(jié),要制定消除薄弱環(huán)節(jié)的措施,應(yīng)盡可能利用富裕環(huán)節(jié)的能力來(lái)補(bǔ)償薄弱環(huán)節(jié)。本案例可以采取以車代鏜、以銑代刨的辦法來(lái)消除薄弱環(huán)節(jié),對(duì)鉆床組則可以采取技術(shù)革新或增加班次的辦法解決生產(chǎn)能力不足的問(wèn)題。a.執(zhí)行措施計(jì)劃。根據(jù)措施來(lái)制定計(jì)劃并嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行并落實(shí)。b.調(diào)查和評(píng)價(jià)階段。經(jīng)過(guò)采取措施后,可以計(jì)算相應(yīng)的指標(biāo)并對(duì)其進(jìn)行分析,如果符合預(yù)計(jì)的指標(biāo)參數(shù),則可以認(rèn)為工段生產(chǎn)能力可以達(dá)到100臺(tái)的水平,完全可以解決生產(chǎn)中的問(wèn)題。c.將工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。d.提出尚未解決的問(wèn)題并進(jìn)行新的PDCA循環(huán)。3.4產(chǎn)品質(zhì)量管理現(xiàn)狀及分析3.4.1ISO9000管理體系ISO9000是現(xiàn)時(shí)全球認(rèn)可性最高的質(zhì)量管理體系，它為機(jī)構(gòu)提供一個(gè)有系統(tǒng)性的架構(gòu)，以體系化模式來(lái)管理業(yè)務(wù)過(guò)程，使產(chǎn)品及業(yè)務(wù)均可持續(xù)地符合客戶的要求及期望。A.推行ISO9000質(zhì)量管理體系可以使組織達(dá)到以下效果：a.強(qiáng)化品質(zhì)管理，提高企業(yè)效益；增增強(qiáng)客戶信心，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；b.獲得了國(guó)際貿(mào)易的“通行證”，消除了國(guó)際貿(mào)易壁壘；c.節(jié)省了第二方審核的精力和費(fèi)用；d.在產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地；e.有效的避免產(chǎn)品責(zé)任；f.有利于國(guó)際間的經(jīng)濟(jì)合作和技術(shù)交流。B.ISO9000遵循以下質(zhì)量管理原則：八項(xiàng)質(zhì)量管理原則已得到確認(rèn)，最高管理者可運(yùn)用這些原則，領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)：a.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)b.領(lǐng)導(dǎo)作用c.全員參與d.過(guò)程方法e.管理的系統(tǒng)方法f.持續(xù)改進(jìn)g.基于事實(shí)的決策方法h.互利的供方關(guān)系3.4.2ISO9000管理體系在新島公司的運(yùn)行概況新島有限公司1997年4月實(shí)行質(zhì)量管理體系時(shí)共有員工150名，其中5名聘用制管理人員來(lái)自國(guó)有企業(yè)，25名聘用制機(jī)床專業(yè)人員來(lái)自鹽城市機(jī)床廠，其余120人為合同制員工。1996年籌建期間中層管理人員根據(jù)本部門(mén)工作內(nèi)容編寫(xiě)了管理制度初稿，開(kāi)業(yè)后根據(jù)實(shí)際情祝進(jìn)行修改，由辦公室和人力資源部人員匯總。1997年4月編寫(xiě)完畢，編制《新島有限公司各部門(mén)管理制度》，成為公司管理與服務(wù)的依據(jù)。2002年隨著公司業(yè)務(wù)拓展，員工增加到206人，原管理制度逐漸不適合企業(yè)發(fā)展，主要原因是各部門(mén)編寫(xiě)的制度水平參差不齊，過(guò)于著重本部門(mén)工作，出現(xiàn)了部門(mén)職責(zé)劃分不清晰；部門(mén)之間有推誘工作現(xiàn)象；部分工作缺乏工作記錄，導(dǎo)致無(wú)法分析改進(jìn)；績(jī)效考核系統(tǒng)不完善；缺乏監(jiān)督機(jī)制等問(wèn)題。為提高各級(jí)人員的管理與服務(wù)水平，全面提升公司形象，高層管理人員決定引入工S09001質(zhì)量管理體系，根據(jù)IS09001體系標(biāo)準(zhǔn)重新修改各部門(mén)工作制度。2002年11月下旬總經(jīng)理任命常務(wù)副總經(jīng)理為管理者代表，管理者代表任命人力資源部部長(zhǎng)為質(zhì)量小組組長(zhǎng)，辦公室副主任為副組長(zhǎng)。質(zhì)量小組組長(zhǎng)在公司管理部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、人力資源部、技術(shù)部、辦公室選拔6名主管人員任內(nèi)審員，分別負(fù)責(zé)除財(cái)務(wù)部以外的11個(gè)部門(mén)的質(zhì)量管理體系文件的編寫(xiě)工作，成立質(zhì)量小組，完成引入ISO9000管理體系的準(zhǔn)備工作。3.4.3新島質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題及分析新島公司主要以生產(chǎn)內(nèi)燃機(jī)的散熱器與車用制動(dòng)器為主的制造型企業(yè)，公司年產(chǎn)內(nèi)燃機(jī)散熱器10萬(wàn)臺(tái)，主要產(chǎn)品有：TY290、TY295、YC385A、YC385C、YC350、YC400、YC500、YC550、YC700，并可根據(jù)客戶要求加工制作汽車銅質(zhì)散熱器、摩托車散熱器、車用暖風(fēng)空調(diào)等產(chǎn)品。公司同時(shí)生產(chǎn)四輪拖拉機(jī)制動(dòng)器總成，主要產(chǎn)品有：160、250、300、400、600、700制動(dòng)器總成。新島公司現(xiàn)有質(zhì)量業(yè)務(wù)管理主要是按照職能部門(mén)進(jìn)行劃分的，相關(guān)的職能部門(mén)有中心實(shí)驗(yàn)室、技術(shù)中心和質(zhì)量監(jiān)督部。中心實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)全廠的理化性能分析，提供的檢驗(yàn)結(jié)果由質(zhì)量監(jiān)督部下設(shè)各個(gè)生產(chǎn)廠的質(zhì)量檢查站依據(jù)技術(shù)中心提供的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定。盡管新島公司已按ISO9000的要求建立了質(zhì)量管理體系并獲得了認(rèn)證，但質(zhì)量管理水平仍不盡如人意，其一、管理層缺乏質(zhì)量理念的支撐。其二、由于企業(yè)管理層缺乏質(zhì)量管理理念，企業(yè)難以形成良好的企業(yè)文化，管理層對(duì)質(zhì)量工作的推動(dòng)力度不夠。其三、重形式，輕效果。隨著，制造企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、規(guī)格需求越來(lái)越多樣化，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期要求也越來(lái)越高。而傳統(tǒng)制造企業(yè)工藝過(guò)程的“慣性”較大，因此如何適應(yīng)客戶對(duì)產(chǎn)品多樣化的需求、提高產(chǎn)品質(zhì)量以及縮短產(chǎn)品交貨期，是新島公司面臨的十分嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了改進(jìn)和解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題,在進(jìn)行PDCA循環(huán)時(shí)還可以利用相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料以及質(zhì)量管理中常用的統(tǒng)計(jì)分析方法做出科學(xué)的分析判斷。質(zhì)量管理活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開(kāi)管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)，這就是說(shuō)，發(fā)現(xiàn)、改進(jìn)與解決質(zhì)量問(wèn)題，趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論是減少不合格品率，還是提高顧客滿意度，都要先提出目標(biāo)，即不合格品率減低多少，顧客滿意度提高到什么程度，這都需要先有個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取的解決措施，計(jì)劃制定之后，就要實(shí)施解決的辦法，然后檢查、測(cè)量和評(píng)價(jià)結(jié)果，看好是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，通過(guò)檢查找出問(wèn)題和原因，作后叫進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)制定成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。4PDCA在新島公司質(zhì)量管理中的運(yùn)用在本部分內(nèi)容中，將以新島公司產(chǎn)品質(zhì)量管理為例證，具體闡述了戴明循環(huán)在產(chǎn)品質(zhì)量控制過(guò)程中的運(yùn)用。在質(zhì)量管理體系中，PDCA循環(huán)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)，它可以在組織的每一個(gè)過(guò)程中展開(kāi)，也可以在整個(gè)過(guò)程的系統(tǒng)中展開(kāi)。它與產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程及質(zhì)量管理體系其他過(guò)程的策劃、實(shí)施、控制和持續(xù)改進(jìn)有密切的關(guān)系。體系可通過(guò)在組織內(nèi)各層次應(yīng)用PDCA方法來(lái)保持和持續(xù)該過(guò)程能力，無(wú)論是最高管理層的戰(zhàn)略過(guò)程如質(zhì)量管理體系策劃或管理評(píng)審，還是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程的簡(jiǎn)單運(yùn)行都同樣可以應(yīng)用PDCA。4.1運(yùn)用PDCA改善產(chǎn)品質(zhì)量4.1.1計(jì)劃階段2005年8月，在統(tǒng)計(jì)分析了改制生產(chǎn)以來(lái)，用戶的質(zhì)量抱怨信息反饋中，發(fā)現(xiàn)了制動(dòng)盤(pán)各零部件碰卡傷發(fā)生率占到所有抱怨的38%,是那時(shí)期制動(dòng)盤(pán)質(zhì)量的首要問(wèn)題。零配件搬運(yùn)過(guò)程數(shù)過(guò)多，在制品量太大，生產(chǎn)流程過(guò)長(zhǎng)且較亂是主要原因。于是，我們采取了大規(guī)模的生產(chǎn)流程優(yōu)化和設(shè)備位置調(diào)整，改進(jìn)后結(jié)果表明，碰片傷的質(zhì)量問(wèn)題反饋大幅減少，這是進(jìn)行新的質(zhì)量過(guò)程控制的改進(jìn)起點(diǎn)。以下為2005年8月至2006年6月的用戶質(zhì)量反饋信息統(tǒng)計(jì)表:表4-1質(zhì)量問(wèn)題不合格品數(shù)比率%累計(jì)比率%尺寸和幾何精度超差1638.138.1關(guān)鍵量值819.057.1銹蝕614.371.4碰卡傷614.385.7裂紋49.595.2其他24.8100合計(jì)42100在此期間生產(chǎn)合計(jì)148900套，不合格品率為0.282%，若以用戶的質(zhì)量信息反饋的不合格品率來(lái)看，在水平，但可以肯定的是用戶并不可能反映所有的質(zhì)量問(wèn)題，因此實(shí)際質(zhì)量水平應(yīng)明顯低于。a.分析現(xiàn)狀，找出存在的問(wèn)題。本案例主要存在的問(wèn)題是不合格品數(shù)量較大，需要找出相應(yīng)的方法來(lái)解決。b.分析產(chǎn)生問(wèn)題的各種原因或影響因素。根據(jù)這個(gè)統(tǒng)計(jì)資料，就可以畫(huà)出它的排列圖(如圖4-1)圖4-1影響因素排列圖由圖4-1可見(jiàn)，前四項(xiàng)包括了用戶抱怨的85.7%。其中第四項(xiàng)碰卡傷率的降低措施將繼續(xù)以減少在制品量，減少搬運(yùn)次數(shù)和環(huán)節(jié)為目標(biāo)的生產(chǎn)流程的優(yōu)化外，前三項(xiàng)的解決措施應(yīng)實(shí)施SPC統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制，通過(guò)對(duì)制動(dòng)盤(pán)各零件重點(diǎn)工序質(zhì)量特性的分析，確定合適的控制圖來(lái)監(jiān)控工序質(zhì)量的穩(wěn)定性，分析和提高各工序的過(guò)程能力，以逐漸降低和消除因異常因素而引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量的變異，使工序質(zhì)量處于受控的高穩(wěn)態(tài)中。c.找出主要影響因素。我們可以利用因果分析圖對(duì)尺寸和幾何精度超差這個(gè)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行分析。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，我們知道構(gòu)成工序的六大因素(即人、機(jī)器、材料、方法、測(cè)量和環(huán)境)都同時(shí)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生作用，產(chǎn)生影響，也就是說(shuō)，它們決定著產(chǎn)品質(zhì)量。我們對(duì)產(chǎn)生尺寸和幾何精度超差質(zhì)量問(wèn)題的因素5M1E逐步進(jìn)行分析，畫(huà)出因果分析圖(如圖4-2),從而找出主要原因。眾所周知，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞取決于工序質(zhì)量。衡量工序質(zhì)量的重要標(biāo)志是過(guò)程能力，它是衡量加工過(guò)程的內(nèi)在一致性。過(guò)程能力用B表示，通過(guò)用工序受控狀態(tài)下產(chǎn)品質(zhì)量特征值的6倍來(lái)刻畫(huà)，即:其中，公式表明:在受控狀態(tài)下，工序的實(shí)際加工能力受6MIE諸因素的制約。一般地，以工序無(wú)偏時(shí)的過(guò)程能力指或工序有偏時(shí)，過(guò)程能力指數(shù)的大小來(lái)評(píng)價(jià)過(guò)程能力。(T表示公差，K表示偏移系數(shù))事實(shí)上在生產(chǎn)實(shí)踐中，管理者的適時(shí)應(yīng)變能力、決策行為和水平等管理行為有時(shí)會(huì)對(duì)工序質(zhì)量的波動(dòng)帶來(lái)更大的影響，若能很好地分析和改進(jìn)影響工序質(zhì)量穩(wěn)定性的因素，就可以達(dá)到提高生產(chǎn)效率、減少不合格品率和降低生產(chǎn)成本，分析有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。制動(dòng)盤(pán)工序質(zhì)量改進(jìn)制動(dòng)盤(pán)工序質(zhì)量改進(jìn)操作者設(shè)備材料方法環(huán)境管理測(cè)量圖4-2基于頭腦風(fēng)暴法的因果圖d.制定解決措施。針對(duì)質(zhì)量原因我們可以采取更換原材料、采用各種方法對(duì)材料進(jìn)行處理等措施來(lái)解決。4.1.2實(shí)施階段a.轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立顧客滿意為宗旨的質(zhì)量理念這里的顧客包括企業(yè)內(nèi)部顧客與外部顧客。企業(yè)不僅要通過(guò)提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)使外部顧客滿意，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)把企業(yè)內(nèi)部的員工作為顧客，建立管理就是服務(wù)的理念。企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)崗位，都要明確其顧客對(duì)象，并建立基于顧客滿意的質(zhì)量考核指標(biāo)和考核方式。由此形成顧客驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量管理體系。b.堅(jiān)持質(zhì)量管理體系和各個(gè)過(guò)程的連續(xù)改進(jìn)這種質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)是系統(tǒng)的、持續(xù)的過(guò)程。要制定明確的、可考核的連續(xù)改進(jìn)目標(biāo)。c.建立系統(tǒng)的質(zhì)量培訓(xùn)體系企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的人員安排不同層次的培訓(xùn)，并注重學(xué)以致用。d.全員參與，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神鼓勵(lì)員工參加跨職能的質(zhì)量改進(jìn)小組活動(dòng)，企業(yè)中質(zhì)量問(wèn)題的解決，單靠某一個(gè)部門(mén)或個(gè)人難以完成,在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)倡導(dǎo)部門(mén)間的合作。4.1.3檢查階段質(zhì)量管理者把實(shí)施的結(jié)果和計(jì)劃對(duì)比，檢查計(jì)劃執(zhí)行的情況和實(shí)施的效果，哪些是成功的，其經(jīng)驗(yàn)是什么，哪些做的不對(duì)或是不好，教訓(xùn)是什么，起原因在哪里。通過(guò)統(tǒng)計(jì)和分析2006年6月的內(nèi)部零部件的廢品情況，先確定第一批的質(zhì)量關(guān)鍵變量。圖4-3廢品排列

圖4-4廢品排列結(jié)合圖4-3和圖4-4的內(nèi)部質(zhì)量的廢品分析和表4-1的外部用戶質(zhì)量抱怨反饋信息統(tǒng)計(jì)表，可確定現(xiàn)階段新島公司的制動(dòng)盤(pán)的質(zhì)量控制點(diǎn)為內(nèi)徑細(xì)磨、內(nèi)溝道細(xì)磨和外觀檢查；外圈牙口細(xì)磨、外徑精磨和外溝道細(xì)磨、外觀檢查和裝配游隙等共8個(gè)項(xiàng)點(diǎn)。圖:若服從正態(tài)分布，則易證X也服從正態(tài)分布：若X不服從正態(tài)分布，則根據(jù)中心極限理論，可證X近似服從正態(tài)分布，因此其用途極其廣泛，幾乎所有制動(dòng)盤(pán)質(zhì)量項(xiàng)點(diǎn)都可優(yōu)先選用。R圖:只要X不是非常不對(duì)稱的，則R的分布無(wú)大的變化，故也適用廣泛。S圖:若樣本大小n較大，例如n>10，這時(shí)用極差法估計(jì)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)差的效率較低，因此要選用檢出力1-0最高的5圖，如取樣量較大的內(nèi)徑細(xì)磨工序中。制動(dòng)盤(pán)表面銹蝕直接影響制動(dòng)器的使用壽命，它是最關(guān)鍵的項(xiàng)點(diǎn)之一，因此在實(shí)際的使用中選用不合格品數(shù)np控制圖，抽取n相等的樣本量，減小了計(jì)算過(guò)程的煩瑣，操作工易于理解，可方便使用。

表4-2序號(hào)工序關(guān)鍵特性質(zhì)量要求適用的控制圖優(yōu)點(diǎn)1內(nèi)徑細(xì)磨適用大批量生產(chǎn)，且靈敏度高2內(nèi)溝道細(xì)磨3外圈牙口細(xì)磨4外圈外徑精磨5外圈外溝道細(xì)磨6裝配游隙7大修內(nèi)圈外圈外觀不合格率最常用，計(jì)算簡(jiǎn)單，操作人員易于理解，當(dāng)樣本大小相等時(shí)，控制圖容易畫(huà)在對(duì)過(guò)程實(shí)施控制之前，首先用分析用控制圖控制，對(duì)欲控制的過(guò)程實(shí)施診斷，當(dāng)確認(rèn)過(guò)程處于穩(wěn)定受控狀態(tài)時(shí)，將分析用控制圖界限延長(zhǎng)，轉(zhuǎn)化為控制用控制圖。這個(gè)最基本的做控制圖規(guī)范在實(shí)際應(yīng)用中常有錯(cuò)誤產(chǎn)生?，F(xiàn)以外圈牙口細(xì)磨工序?yàn)槔?，設(shè)計(jì)-R控制圖對(duì)其生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行控制確定樣本容量和樣本個(gè)數(shù)一般地取n=5，k=25(2)采集數(shù)據(jù)做控制圖用的數(shù)據(jù)的采集應(yīng)使同一樣本內(nèi)的數(shù)據(jù)和基本相同的生產(chǎn)條件，使樣本內(nèi)僅有偶然原因的影響，而系統(tǒng)性原因反映了樣本間的差異。為此，要采用多組隨機(jī)抽樣。它是按一定地時(shí)間間隔，不打亂產(chǎn)品地自然生產(chǎn)順序，一次從中抽取連續(xù)地幾個(gè)產(chǎn)品作為樣本的(3)將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中控制圖數(shù)據(jù)表零件號(hào)：01工序名稱：牙口細(xì)磨測(cè)量者：零件名稱：外圈使用設(shè)備：M250A測(cè)量工具：G914.百分表質(zhì)量要求：2170.04操作者：測(cè)量單位：0.01mm

表4-3序號(hào)抽樣時(shí)間備注14月7日9：00+0.02+0.01+0.01-0.01+0.01+0.080.03為方便，及均記錄公差值24月7日14：00-0.01+0.010+0.02-0.01+0.0020.0334月7日17：00-0.02-0.02-0.01+0.01-0.01-0.0020.0344月8日9：00+0.01+0.02+0.020-0.01+0.0080.0354月8日14：00-0.020+0.010-0.02-0.0060.0264月8日17：00-0.03-0.02-0.010.01-0.03-0.010.0274月9日9：000-0.010+0.02-0.0100.0384月9日14：00+0.0100+0.01+0.02+0.0080.0294月9日17：00-0.02+0.01-0.01-0.02+0.02-0.0040.04104月10日9：000-0.01-0.0200-0.0060.02114月10日14：00+0.0200+0.010+0.0060.02124月10日17：000-0.01+0.01+0.020+0.0040.03134月11日9：00-0.02-0.02-0.01+0.02-0.01-0.0080.04144月11日14：00-0.01-0.02-0.02-0.010-0.0060.02154月11日17：00-0.03-0.01-0.020+0.02-0.0080.05164月13日9：000-0.030-0.02-0.01-0.0120.03174月13日14：000-0.01+0.010+0.01-0.0020.02184月13日17：00-0.010+0.01+0.01-0.0100.02194月14日9：00+0.02+0.010+0.01+0.01+0.0100.01204月14日14：00+0.01-0.02-0.01-0.01-0.02-0.0140.01續(xù)表序號(hào)抽樣時(shí)間214月14日17：00+0.02-0.01+0.010-0.01+0.0020.03224月15日9：000+0.010-0.01+0.02+0.0040.03234月15日14：00-0.02+0.02+0.02-0.02-0.01-0.0020.03244月15日17：00-0.03-0.01+0.0100-0.0060.03254月16日9：0000+0.02-0.01-0.0100.03圖:圖……==0.02640.7292.059-2.2850.5772.326-2.114（4）計(jì)算各樣本的均值：，的計(jì)算值應(yīng)比樣本數(shù)據(jù)多保留一位數(shù)（5）計(jì)算總平均值：，的計(jì)算值應(yīng)比樣本數(shù)據(jù)多保留兩位數(shù)（6）計(jì)算樣本級(jí)差：（7）計(jì)算，值應(yīng)比樣本數(shù)據(jù)多保留一位數(shù)（8）畫(huà)控制圖，圖在上方，R圖在下方，但先畫(huà)R圖。（9）依據(jù)控制圖過(guò)程異常判斷準(zhǔn)則，可判斷生產(chǎn)過(guò)程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)。根據(jù)此分析用控制圖，可以判定生產(chǎn)過(guò)程處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)。圖4-5控制圖圖4-6控制圖(10)計(jì)算過(guò)程能力指數(shù)Cp及Cpk求偏移系數(shù)K偏移量(11)Cp及Cpk>l，可以把分析用控制圖轉(zhuǎn)化為控制用控制圖。(12)將控制線延長(zhǎng)，作為控制用控制圖，進(jìn)行日常的質(zhì)量管理。由于該工序的Cp及Cpk值均小于1.2,應(yīng)確定較頻繁的抽樣頻次來(lái)監(jiān)控操作者在對(duì)首件檢驗(yàn)合格后，每小時(shí)抽取樣本容量n=5的樣本，分別計(jì)算平均值x和極差R并在控制圖上打點(diǎn)。當(dāng)x控制圖有點(diǎn)子超出控制界限，往往表明設(shè)備的調(diào)整和操作存在問(wèn)題，只需對(duì)操作過(guò)程作些調(diào)整就解決。但若R圖或5圖有點(diǎn)子超出控制界限，則說(shuō)明問(wèn)題較嚴(yán)重(如操作者不熟練，不遵守工藝紀(jì)律，設(shè)備嚴(yán)重?fù)p壞等)，這類問(wèn)題不是調(diào)整一下過(guò)程就能解決的，需要從管理上，技術(shù)上系統(tǒng)的、綜合的分析，找出確切的影響因素，做出相應(yīng)的處理。由圖4-6可以看出，不合格品產(chǎn)品數(shù)量底于最大不合格產(chǎn)品書(shū)，說(shuō)明符合計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)；若是高于UCL，就說(shuō)明有問(wèn)題，則應(yīng)該根據(jù)質(zhì)量問(wèn)題的主要影響因素進(jìn)行檢查，找出問(wèn)題所在進(jìn)而控制。因此通過(guò)控制圖可以看出計(jì)劃執(zhí)行的情況和實(shí)施效果。4.1.4處理階段該階段包括兩個(gè)步驟：第一個(gè)步驟是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，鞏固成績(jī)并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題加以處理，就是把成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)都要規(guī)定并納入相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，制度或規(guī)定之中，以鞏固已經(jīng)取得的成績(jī)，防止重復(fù)已經(jīng)發(fā)生的問(wèn)題；第二個(gè)步驟就是把這次循環(huán)沒(méi)有解決的問(wèn)題，作為遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一次循環(huán)去解決，并為下一階段制定計(jì)劃提供資料和依據(jù)?！坝涗浽诎福阌谙聜鳌?。PDCA質(zhì)量管理循環(huán)是個(gè)動(dòng)態(tài)兩性大循環(huán)，是不斷前進(jìn)的科學(xué)管理方法。通過(guò)不停轉(zhuǎn)動(dòng)，把原由的問(wèn)題解決，新問(wèn)題雖不斷產(chǎn)生但是能不斷解決，如此循環(huán)不止。通過(guò)PDCA循環(huán)，使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面的管理有機(jī)會(huì)結(jié)合，互相促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)總的質(zhì)量目標(biāo)。PDCA的運(yùn)用使得整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作有條不紊，相互之間的配合極其緊密，任何一個(gè)細(xì)微的失誤，在循環(huán)過(guò)程中都能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決。符合P階段所有計(jì)劃內(nèi)容和進(jìn)度安排，在此階段，明確了材料采購(gòu)、材料的堆放、保管和使用計(jì)劃。明確安全生產(chǎn)和管理的各項(xiàng)組織措施，實(shí)施細(xì)節(jié)；并將其分解至各道工序，控制每個(gè)環(huán)節(jié)的成本和利潤(rùn)。明確質(zhì)量自檢和報(bào)驗(yàn)的具體措施和細(xì)節(jié)；成立QC小組，確定QC小組成員的崗位職責(zé)。在現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)具體細(xì)節(jié)，確保準(zhǔn)確執(zhí)行計(jì)劃內(nèi)容。通過(guò)PDCA在每個(gè)環(huán)節(jié)上的運(yùn)用來(lái)實(shí)現(xiàn)單環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制和成本控制，保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；確保了產(chǎn)品符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。最后再將成功的經(jīng)驗(yàn)根據(jù)戴明環(huán)的理論加以標(biāo)準(zhǔn)化，補(bǔ)充到企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)操作手冊(cè)中，為下一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施提供經(jīng)驗(yàn)和范例。對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要加以總結(jié)，并且提出改進(jìn)措施，為下一個(gè)項(xiàng)目提供經(jīng)驗(yàn)和預(yù)警措施?？稍倮貌糠值脑牧鲜沟霉旧儋?gòu)進(jìn)了將近5萬(wàn)元的材料，招標(biāo)集中采購(gòu)材料使得與同類項(xiàng)目相比，采購(gòu)總價(jià)下降了4%（包含所節(jié)省掉的所有原材料運(yùn)輸費(fèi)用），通過(guò)對(duì)影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素，裂紋、銹蝕、尺寸和幾何精度超差等因素的控制，降低了不合格率61.9%，并通過(guò)PDCA的管理循環(huán)將其嚴(yán)格有效地執(zhí)行。

4.2解決新島公司產(chǎn)品質(zhì)量的PDCA循環(huán)圖鞏固新的成績(jī)并做總結(jié)指定生產(chǎn)計(jì)劃，調(diào)整用料計(jì)劃分析新的問(wèn)題制定相應(yīng)的改善計(jì)劃進(jìn)度表制定、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)及規(guī)避措施記錄在案便于下傳分析找出影響質(zhì)量的主要因素具體實(shí)施P階段的各項(xiàng)計(jì)劃質(zhì)檢人員隨時(shí)抽檢運(yùn)用PDCA理論管理各道工序，保證產(chǎn)品質(zhì)量工作人員自檢、QC小組設(shè)計(jì)人員配合檢驗(yàn)公司總經(jīng)理，全員參與，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神記錄并繪制控制圖進(jìn)行分析親自監(jiān)督各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施和落實(shí)圖4-7PDCA循環(huán)4.3質(zhì)量管理工作改進(jìn)的效果在對(duì)新島公司的廢品率較高及引發(fā)用戶質(zhì)量抱怨的各主要關(guān)鍵工序的過(guò)程能力的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)很多工序的過(guò)程能力較低，在采用PDCA循環(huán)后，企業(yè)管理有了很大程度上的改善，具體如下：(1)調(diào)整工序加工的分布中心，減少中心偏移量e。a.通過(guò)收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出大量連續(xù)生產(chǎn)過(guò)程中由于定位筒、合金支點(diǎn)的磨損、砂輪消耗、加工條件隨時(shí)間逐漸變化而產(chǎn)生偏移的規(guī)律，及時(shí)進(jìn)行中心調(diào)整。b.根據(jù)中心偏移量，嚴(yán)格執(zhí)行每班次的首件檢驗(yàn)(首件三對(duì)照)，可調(diào)整設(shè)備、模具等的加上定位裝置，例如對(duì)磨加工工序無(wú)心電磁盤(pán)的偏心量e的調(diào)整。c.改變操作者的內(nèi)圈內(nèi)徑加工偏向下限公差及外圈外徑加上偏向上限公差等的傾向性加工習(xí)慣，以規(guī)格中心值為加工依據(jù)。d.配置更為精確有效的測(cè)量工具(2)提高工序的過(guò)程能力，減少分散程度提高工序能力、減少分散程度的措施有:a.制訂工序的操作規(guī)程，若有必要?jiǎng)t應(yīng)增添中間工序。b.同一型號(hào)但不同工序的機(jī)床，根據(jù)其設(shè)備狀況和不同工序的質(zhì)量要求，進(jìn)行必要的設(shè)備調(diào)換，并檢修過(guò)程能力指數(shù)Cp,Cpk小于1的設(shè)備。c.提高工具工裝的精度。d.關(guān)鍵工序、特種工藝的操作者(如探傷工、內(nèi)徑磨工)進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。e.加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量活動(dòng)，推行和堅(jiān)持進(jìn)行控制圖管理，開(kāi)展QC質(zhì)量管理小組活動(dòng)，加強(qiáng)質(zhì)檢工作。戴明博士的PDCA理論是一種科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鞒绦颍且环N經(jīng)過(guò)各行業(yè)驗(yàn)證的科學(xué)管理工具。它不僅可以幫助我們建立對(duì)于整個(gè)企業(yè)的管理流程系統(tǒng)，而且對(duì)于每個(gè)局部環(huán)節(jié)甚至于突發(fā)事件的處理都有不可替代的作用。本部分內(nèi)容，以實(shí)證案例的形式，論證了PDCA對(duì)于解決產(chǎn)品質(zhì)量難點(diǎn)和單個(gè)環(huán)節(jié)的作用。PDCA是一個(gè)貫穿始終的工作過(guò)程，管理人員只要認(rèn)真執(zhí)行PDCA的每一個(gè)操作細(xì)節(jié)，就會(huì)使得最終的目標(biāo)得以成功實(shí)現(xiàn)。本案例中，產(chǎn)品生產(chǎn)在各種不利因素的制約下展開(kāi)，最終實(shí)現(xiàn)了不合格率降低61.9%的成績(jī)，工作效率也有10%-15%的提高，而這正是由于運(yùn)用PDCA原理中的科學(xué)預(yù)測(cè)和嚴(yán)謹(jǐn)分析，制定出切實(shí)可行的實(shí)施方案，并通過(guò)管理人員的認(rèn)真執(zhí)行而得以實(shí)現(xiàn)的。通過(guò)科學(xué)的管理向管理本身，向過(guò)程要效益，才是企業(yè)得以長(zhǎng)期發(fā)展的根本。在新島公司改進(jìn)質(zhì)量管理體系后，全體員工提高質(zhì)量意識(shí)，遵守新制定的質(zhì)量方針，在按照PDCA循環(huán)組織質(zhì)量體系運(yùn)行的同時(shí)，企業(yè)建立了一個(gè)有效的信息反饋系統(tǒng)和質(zhì)量信息中心。質(zhì)量信息是質(zhì)量管理的耳目，是促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、改善各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量最直接的原始資料和依據(jù)，因而可以讓我們正確認(rèn)識(shí)各種因素變化和質(zhì)量波動(dòng)之間的內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性，這也是質(zhì)量體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵所在。新島公司在PDCA循環(huán)理論的指導(dǎo)下，公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始重視，全體員工積極參與，完善質(zhì)量管理體系，根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r調(diào)整質(zhì)量方針和質(zhì)量，提高全員綜合素質(zhì)，建立了良好的企業(yè)文化，持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理作，將為公司帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益和品牌效應(yīng)。通過(guò)運(yùn)用PDCA循環(huán)的管理方法，新島公司在質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)工作方面明確規(guī)定了開(kāi)展質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)的方法及要求(如圖4-8質(zhì)量改進(jìn)基本流程圖)。改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃技術(shù)攻關(guān)計(jì)劃改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃技術(shù)攻關(guān)計(jì)劃專項(xiàng)改進(jìn)計(jì)劃體系優(yōu)化計(jì)劃PA后處理管理制度后處理管理制度工藝文件獎(jiǎng)勵(lì)處罰問(wèn)題處理實(shí)施改進(jìn)資源配置人員調(diào)配過(guò)程調(diào)整資金運(yùn)作效果評(píng)價(jià)改進(jìn)評(píng)估經(jīng)驗(yàn)總結(jié)效果評(píng)價(jià)改進(jìn)評(píng)估經(jīng)驗(yàn)總結(jié)遺留問(wèn)題評(píng)價(jià)結(jié)論DC圖4-8質(zhì)量改進(jìn)基本流程圖新島公司根據(jù)PDCA理論在工作中所表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)，形成了較為有效的質(zhì)量保證系統(tǒng)(如圖4-9)。公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理質(zhì)量管理委員會(huì)不合格品審理委員會(huì)質(zhì)量仲裁委員會(huì)糾正措施委員會(huì)質(zhì)量部管理者代表質(zhì)量副總工程師質(zhì)各量專管業(yè)理廠委、員部會(huì)門(mén)質(zhì)量管理科質(zhì)量審核科采購(gòu)檢驗(yàn)科檢驗(yàn)科各專業(yè)廠質(zhì)量科各專業(yè)廠各車間質(zhì)量管理小組計(jì)量室檢驗(yàn)室圖4-9質(zhì)量保證系統(tǒng)

對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)有效控制管理過(guò)程和工作質(zhì)量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展，通過(guò)實(shí)施并熟練運(yùn)用，管理者一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕御工作，獲得更大的成功。5結(jié)論經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力，終于完成了這篇論文。這篇文章的撰寫(xiě)，是在深入地研究和領(lǐng)會(huì)戴明博士的PDCA循環(huán)理論