超級(jí)業(yè)務(wù)員，為什么不是超級(jí)主管？我曾經(jīng)是超級(jí)業(yè)務(wù)員，不論景氣好還是壞，每次的業(yè)務(wù)目標(biāo)都是使命必達(dá)。

現(xiàn)在，我晉升為業(yè)務(wù)主管，我還是一如往常非常投入工作，訂定目標(biāo)、時(shí)時(shí)追蹤、甚至親身示范。但是，我的團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)成績(jī)，卻遠(yuǎn)不如我自己過(guò)去的表現(xiàn)，而且人員流動(dòng)頻繁。

為什么？為什么我過(guò)去成功的方式無(wú)法復(fù)制？為什么現(xiàn)在年輕人的抗壓力變差了？為什么做超級(jí)業(yè)務(wù)員與要帶出超級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的距離這么大？同樣是面對(duì)業(yè)務(wù)工作，兩者的差異到底是什么？

許富得〔輝瑞大藥廠西藥事業(yè)部資深業(yè)務(wù)處長(zhǎng)〕

「部屬要把業(yè)務(wù)工作當(dāng)作是生涯開(kāi)展，很重要的就是要讓他們有所學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，如此他們就會(huì)追隨著你。如果只看業(yè)績(jī)、目標(biāo)，就只是追求短打，自然留不住人?！?/p>

Q主管帶著團(tuán)隊(duì)與管理的方式，通常會(huì)與自己的特質(zhì)有關(guān)。根據(jù)你的察看，超級(jí)業(yè)務(wù)員一般具備什么樣的特質(zhì)？

A：超級(jí)業(yè)務(wù)員除了具備一般業(yè)務(wù)人員充斥活力、善于溝通的特質(zhì)之外，還有幾項(xiàng)特質(zhì)，讓他們真正與一般業(yè)務(wù)人員不同。其中最重要的就是，超級(jí)業(yè)務(wù)員會(huì)為成功找辦法，而不會(huì)為失敗找理由。

超級(jí)業(yè)務(wù)員非常了解自己的工作目標(biāo)，很分明知道要攻下什么樣的客戶、達(dá)成多少的業(yè)績(jī)，而且會(huì)主動(dòng)積極、找盡辦法來(lái)達(dá)成目標(biāo)。即使外在環(huán)境發(fā)生變化，一般業(yè)務(wù)人員可能就會(huì)以不可抗力的因素作為無(wú)法達(dá)成目標(biāo)的解釋或借口，但是超級(jí)業(yè)務(wù)員不會(huì)如此，一定會(huì)找出辦法達(dá)成目標(biāo)。

此外，超級(jí)業(yè)務(wù)員的根本功比別人更扎實(shí)，包括銷售技巧、產(chǎn)品知識(shí)等。不要以為這些是小事情，其實(shí)是很重要的累積，如果根本功不夠扎實(shí)，遇到危急的時(shí)候，就不可能立即反饋，持續(xù)發(fā)揮戰(zhàn)斗力、延續(xù)自己的職涯。

不過(guò)，許多超級(jí)業(yè)務(wù)雖然本身業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但是帶著業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成績(jī)卻遠(yuǎn)不如自己的表現(xiàn)。為什么？這與他們的特質(zhì)有什么關(guān)連嗎？

就是因?yàn)槌?jí)業(yè)務(wù)員根本功累積扎實(shí)、自己又會(huì)為目標(biāo)找辦法，因此他們帶著團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，很容易把自己的模式扣在團(tuán)隊(duì)上。他們經(jīng)常以自己過(guò)去的方式要求部屬，認(rèn)為自己以前都是用這樣的方式做到第一名的成績(jī)，現(xiàn)在為什么不這樣做呢？

許多超級(jí)業(yè)務(wù)員難接受別人的做法與他不一樣。示例，他們自己對(duì)工作非常投入，如果看到部屬5點(diǎn)鐘就下班，會(huì)覺(jué)得很不可思議。其實(shí)每個(gè)人對(duì)工作的認(rèn)知、工作的格調(diào)并不一樣。尤其這樣的要求方式對(duì)于現(xiàn)在六年級(jí)、七年級(jí)的年輕部屬來(lái)說(shuō)，不一定有效。

升為主管的超級(jí)業(yè)務(wù)員，要如何克服這些障礙，成為出色的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主管呢？

還是有許多超級(jí)業(yè)務(wù)員成為成功的主管，他們之所以能夠成功，是因?yàn)樗麄兡軌驈某?jí)業(yè)務(wù)員的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)的主管。超級(jí)業(yè)務(wù)員如果能夠讓部屬愿意追隨，那就是轉(zhuǎn)型成功了。

首先了解，主管要達(dá)成目標(biāo)，是要透過(guò)部屬一起來(lái)達(dá)成，要做的事情是要給大家愿景，激發(fā)部屬愿意去沖。如果碰到部屬敘述達(dá)不到目標(biāo)、或是有困難，主管的反饋是「你不行嗎？那我自己來(lái)做?！够蚴恰肝乙涯憬虝?huì)，倒不如我自己做還快一點(diǎn)」，部屬自然會(huì)出現(xiàn)「你厲害，你自己來(lái)做」的反饋。部屬在這樣的工作情緒下，流動(dòng)率當(dāng)然就比擬高。

業(yè)務(wù)主管要留得住部屬、讓別人愿意追隨，很重要的一點(diǎn)就是要與部屬一起學(xué)習(xí)、一起成長(zhǎng)。主管不是要指揮部屬「你要做這個(gè)」、「你去做那個(gè)」，而是與他們一起工作、一起學(xué)習(xí)。

不可否定，實(shí)質(zhì)的獲得當(dāng)然是愈多愈好，但是其實(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，最重要的是被肯定、有所學(xué)習(xí)。業(yè)務(wù)人員與一般內(nèi)勤人員不一樣，面對(duì)的業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)只會(huì)往上調(diào)、不會(huì)往下降，或許這個(gè)月可以做到業(yè)務(wù)冠軍，但是如果沒(méi)有持續(xù)成長(zhǎng)，成績(jī)?cè)趺纯赡艹掷m(xù)往上走呢？所以，如果主管只是看業(yè)績(jī)、看傭金，那就只是短打，業(yè)務(wù)人員到達(dá)目標(biāo)、拿了傭金就會(huì)走人。如果要讓團(tuán)隊(duì)成員把業(yè)務(wù)工作當(dāng)作職涯長(zhǎng)期開(kāi)展，要給他的就不只是傭金、獎(jiǎng)金而已。

要讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員覺(jué)得有所學(xué)習(xí)，主管就要時(shí)時(shí)察看他們，在他們做得好的時(shí)候給予激勵(lì)，做不好的地方給予教導(dǎo)。而且，主管要以身作那么，讓部屬覺(jué)得可以從察看你的言談、舉動(dòng)而有所學(xué)習(xí)。如此，團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效就應(yīng)該更好，部屬就會(huì)愿意追隨。

否那么主管總是自己跳到第一線做事，就沒(méi)有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的角色。主管的業(yè)務(wù)能力再超級(jí)，也就是一個(gè)人，就算能撐起兩個(gè)人的工作量，也不可能分身做五、六個(gè)人的工作。主管一定要能夠鼓勵(lì)部屬、透過(guò)大家完成目標(biāo)。

對(duì)于剛升職的新手主管來(lái)說(shuō)，執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的兩力。對(duì)上還有更高主管，要要求執(zhí)行；對(duì)下還要能夠帶著一群部屬，等待領(lǐng)導(dǎo)。所以，不只要執(zhí)行力，還要磨練領(lǐng)導(dǎo)力。

分派工作、大家一起達(dá)成目標(biāo)，與指揮命令工作，或是與跳下來(lái)一起做的差異是什么？

要透過(guò)團(tuán)隊(duì)、大家一起達(dá)成目標(biāo)，不是與每個(gè)人討論、決定他今年要達(dá)成的目標(biāo)就到此結(jié)束，等他做出結(jié)果再報(bào)告主管。

所謂一起達(dá)成目標(biāo)，是主管在部屬工作的過(guò)程中要關(guān)懷，適時(shí)從旁協(xié)助、做得好的時(shí)候要立即給予激勵(lì)。示例主管與部屬一起拜訪客戶，發(fā)現(xiàn)部屬在拜訪中某個(gè)地方表現(xiàn)不錯(cuò)，拜訪結(jié)束后就要立刻告訴部屬他哪里做得很好，部屬不但會(huì)立刻有所學(xué)習(xí)，而且會(huì)覺(jué)得大受鼓勵(lì)。如果發(fā)現(xiàn)部屬表現(xiàn)不好的地方，也要立刻教導(dǎo)。

一起工作并不是要主管跳下來(lái)自己做，自己一手規(guī)劃、拜訪客戶后，再把訂單算成是部屬的。這樣部屬并沒(méi)有學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。工作還是分派給工作還是分派給部屬、透過(guò)他們完成，主管從旁察看，及時(shí)給予激勵(lì)、獎(jiǎng)賞、教導(dǎo)，讓部屬覺(jué)得自己從工作中能夠不斷成長(zhǎng)，他們就會(huì)成為追隨者。

這其實(shí)是人性。在別人表現(xiàn)得好的時(shí)候給予激勵(lì)，他的動(dòng)能就會(huì)更強(qiáng)、赤誠(chéng)就會(huì)更高。對(duì)業(yè)務(wù)人員尤其是如此，只要適時(shí)給予鼓勵(lì)，他們自己會(huì)沖到三更半夜。如果主管只是給個(gè)目標(biāo)，過(guò)程中只是一直念部屬為什么不照他的方式做、一直罵部屬為什么做不好，很少給予鼓勵(lì)，覺(jué)得大家做好是應(yīng)該的，因?yàn)樽约阂郧熬褪侨绱?，則團(tuán)隊(duì)一定垮。

所以，分派工作、大家一起完成與單純指揮命令的差異，就在于情境領(lǐng)導(dǎo)，也就是對(duì)于不同工作格調(diào)、不同開(kāi)展階段的人，要給予不同的帶著辦法。對(duì)于需要明確指示的人，就明確的指示所有步驟、讓他去執(zhí)行；對(duì)于需要討論的部屬，就請(qǐng)他提出問(wèn)題與倡議，一起討論后決定進(jìn)行方式與支持；對(duì)于可以完全授權(quán)的人，就放心讓他進(jìn)行。

帶著團(tuán)隊(duì)就像看自己的手一樣，五根指頭不一樣長(zhǎng)，你不能用一致化的軍事領(lǐng)導(dǎo)，也不能用一致化的放任領(lǐng)導(dǎo)。

業(yè)務(wù)人員的特質(zhì)之一就是善于溝通。超級(jí)業(yè)務(wù)員出身的主管，為什么會(huì)在對(duì)團(tuán)隊(duì)的溝通上出現(xiàn)問(wèn)題、對(duì)部屬疏于激勵(lì)？

我們畢竟還是東方人的個(gè)性，鼓勵(lì)的方式雖然在書(shū)上看到很多，但是實(shí)際上做得到的有限。一般主管對(duì)于部屬還是指正多于激勵(lì)。但是，如果主管把部屬員看作是客戶一樣，一定能夠帶著得很好，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員本來(lái)就善于察看客戶的需求、滿足顧客的需求、適時(shí)給予支持。這樣一定可以成功轉(zhuǎn)行為主管。

要把部屬當(dāng)作顧客當(dāng)然是有難度，因?yàn)楸舜说慕巧髅骶褪侵鞴芘c部屬，但是主管還是應(yīng)該把這個(gè)概念放在心里。如果主管只是把自己當(dāng)作是主管，只是把業(yè)績(jī)目標(biāo)放得很大，部屬就會(huì)覺(jué)得被利用，因?yàn)椴繉僮龅侥繕?biāo)，主管也會(huì)領(lǐng)到相對(duì)的獎(jiǎng)金。如果主管與部屬之間沒(méi)有適時(shí)的支持、教導(dǎo)，彼此就沒(méi)有一起面對(duì)挑戰(zhàn)的革命情感。只是給目標(biāo)、看報(bào)表、做不到就罵、就用追蹤的人，不叫做領(lǐng)導(dǎo)人。

主管的做事方式其實(shí)部份是來(lái)自于公司文化。面對(duì)工作方式或是格調(diào)不同的部屬，主管該如何管理？主管該如何做才不會(huì)把自己的模式套在部屬身上、但是又可以達(dá)成目標(biāo)？

我們倡議主管的方式是，還是要向部屬表明，所有做法、行為還是要在公司標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，但是主管要了解，公司標(biāo)準(zhǔn)的是一條路，不是一條線。只要是走在公司標(biāo)準(zhǔn)的路上，部屬要靠左走、靠右走、滾著走，都沒(méi)有關(guān)系，讓他們發(fā)揮。

主管要給部屬時(shí)機(jī)，如果部屬作風(fēng)不同，就看他一季下來(lái)的表現(xiàn)是否可以達(dá)成目標(biāo)。但是在過(guò)程中主管不是放著不論，還是要設(shè)定幾個(gè)關(guān)鍵的檢視時(shí)間點(diǎn)，定時(shí)檢視、關(guān)懷，中間發(fā)現(xiàn)他的辦法雖然不錯(cuò)，但是離公司要求還有一段距離，就可以倡議部屬考慮調(diào)整一下方式，并且給予幾個(gè)倡議方式，讓他參考、改良。

現(xiàn)在年輕人比擬不能忍受拒絕，這樣的互動(dòng)方式一方面不會(huì)讓部屬覺(jué)得自己一下子就被否認(rèn)，另一方面其實(shí)也