PAGEPAGE1建筑工程項目管理PPT版第一篇：建筑工程項目管理PPT版IZ20XX00建設工程項目的組織與管理IZ20XX10建設工程項目管理的目標和任務項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期建設工程項目管理的內涵是：1．“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段；2．“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；3．“費用目標’’對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目管理的核心任務是項目的目標控制，由于業(yè)主方是建設工程項目實施過程(生產過程)的總集成者——人力資源、物質資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設工程項目生產過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：1．業(yè)主方的項目管理(如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務)；2．設計方的項目管理；3．施工方的項目管理(施工,總承包方、施工,總承包管理方和分包方的項目管理)；4．建設物資供貨方的項目管理(材料和設備供應方的項目管理)；5．建設項目總承包(建設項目工程總承包)方的項目管理，如設計和施工任務綜合的承包，或設計、采購和施工任務綜合的承包(簡稱EPC承包)的項目管理等。IZ20XX11建設工程管理的任務一、建設工程管理的內涵建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義，一般包括如下內容：1．確定項目實施的組織；2．確定和落實建設地點；3．確定建設任務和建設原則；4．確定和落實項目建設的資金；5．確定建設項目的投資目標、進度目標和質量目標等。“建設工程管理”內涵涉及工程項目全過程(工程項目全壽命)的管理，它包括：1．決策階段的管理，DMDevelopmentManagement(尚沒有統(tǒng)一的中文術語，可譯為項目前期的開發(fā)管理)；2．實施階段的管理，即項目管理PMProectManagement；3．使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)的管理，即設施管理FMFacilityManagement二、建設工程管理的核心任務建設工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。IZ20XX12業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務一、業(yè)主方項目管理的目標和任務業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。項目的投資目標、進度目標和質量目標之間的關系是對立統(tǒng)一的。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，1．安全管理；2．投資控制；3．進度控制；4．質量控制；5．合同管理；6．信息管理；7．組織和協(xié)調。二、設計方項目管理的目標和任務設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。設計方項目管理的任務包括：1．與設計工作有關的安全管理；2．設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制；3．設計進度控制；4．設計質量控制；5．設計合同管理；6．設計信息管理；7．與設計工作有關的組織和協(xié)調。三、供貨方項目管理的目標和任務供貨方項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。供貨方項目管理的主要任務包括：1．供貨的安全管理；2．供貨方的成本控制；3．供貨的進度控制；4．供貨的質量控制；5．供貨合同管理；6．供貨信息管理；7．與供貨有關的組織與協(xié)調。第二篇：建筑工程項目管理1、(B)是項目決策的標志。A可行性研究B項目立項C項目報審D項目調研2、決策階段管理工作的主要任務是（B）A調查研究B確定項目的定義C經濟分析D項目立項3、建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的（C）A全壽命期B決策階段C實施階段D使用階段4、“項目策劃”指的是目標控制前的一系列（A）工作。A籌劃和準備B組織和管理C組織和協(xié)調D準備和管理5、對于一個建設工程項目而言，（D）的項目管理是核心。A設計方B施工方C供貨方D業(yè)主方6、在項目全壽命期中，將項目決策階段的管理稱為（A）.A開發(fā)管理B設施管理C實施管理D決策管理7、項目的實施階段包括（ACDE）。A設計階段B招投標階段C施工階段D動工前準備階段E維修期8、建設工程項目的全壽命期包括（ACD）。A決策階段B設計階段C實施階段D使用階段E施工階段9、建設工程項目管理的內涵式自項目開始至項目完成。通過（AC）以使項目的費用目標，速度目標和質量目標得以實現(xiàn)。A項目策劃B項目組織C項目控制D項目準備E項目實施第二章單選1、建設工程項目的實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的（B）A可行性B施工C開發(fā)式建設D全過程管理2、項目實施階段合同策劃時，主要應進行（A）等方面的策劃。A合同文本B工程總承包委托C實施期合同結構總體方案D項目實施合同管理內容3、項目環(huán)境調查與分析是項目決策階段和項目實施階段均包括的內容，下列選項中，僅屬于項目決策階段環(huán)境調查與分析的是（B）A建筑市場環(huán)境B宏觀經濟環(huán)境C自然環(huán)境D建設環(huán)境4、建設工程項目決策階段策劃的主要任務（D）A定義如何組織項目開發(fā)B定義如何組織項目建設C定義項目開發(fā)的程序和內容D定義開發(fā)或建設的任務和意義多選1、建設工程實施階段策劃的基本內容包括（ABDE）A項目實施的環(huán)境和條件的調查與分析B項目實施的管理策劃C項目建設成本分析D項目實施的合同策劃E項目實施的風險2、建設工程項目決策階段策劃的基本內容包括（ABCD）A項目環(huán)境和條件的分析與調查B項目定義和項目目標定論C組織策劃D經濟策劃E風險策劃3、無論是在決策階段還是在實施階段，建設工程項目技術策劃均應在（BD）等方向進行分析和論證。A管理技術B技術方案C風險技術D關鍵技術E技術體系4、項目決策階段項目定義和項目目標論證的工作內容主要包括（ABCD）A確定項目建設目的、宗旨、指導思想B項目的規(guī)模、組成功能和標準的定義C項目總投資規(guī)劃和論證D項目周期規(guī)劃和論證E投資目標的分解和論證第三篇：建筑工程項目管理工程項目的資源計劃摘要:項目成本管理是建筑企業(yè)改善經營管理,提高企業(yè)競爭力的重要手段,本文從工程建設過程中涉及到的若干問題著手,提出了控制成本的方法、對策。關鍵詞:建設工程項目成本管理項目成本管理中存在的問題企業(yè)缺乏一套完善的責權利相結合的成本管理體制。在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確,雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預算無核算,大部分無項目經濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力,在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經理負責,各業(yè)務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,很多不能很好地將責權利三者結合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系,在一定程度上挫傷工作人員的積極性,不利于進一步的技術開發(fā),也不利于工程項目的成本管理與控制。缺少對質量成本和工期成本的管理與控制。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系?；蛘哌^于強調工程質量,而對工程成本關心不夠,或者片面追求經濟效益而忽視質量。前者工程質量雖然有較大提高,但增加了提高工程質量所付出的質量成本,使經濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高,但因質量上不去,會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成不良影響。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠,特別是對工期與成本的關系很少進行深入研究,盲目地趕工期要進度,勢必造成工程成本的額外增加。成本核算留于形式,指導意義不大。一般來說,每個項目雖配有預結算員,但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量,作為結算依據之一,在施工過程中沒將成本預算和成本核算結合起來,由于項目沒有階段成本分析;沒有分部分項成本分析;沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較;沒有幢號、班組成本分解,因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤,因此管理人員對情況并不十分關心,不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況,只要進度跟得上,總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制,沒有分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結算時才知道項目虧損。加強成本控制管理的措施建立和完善責權利相結合的項目成本管理體制。建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵,而“兩制”建設中,項目成本核算制是基礎,它未建立起來,項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎,沒有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門,應當充分發(fā)揮其應有的職能,挖掘其內在的潛力,調動工作人員的積極性,使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時,嚴抓施工成本核算管理,創(chuàng)造良好的社會、經濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調配,成本核算員進行施工項目成本核算時,必須具有獨立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下,各項目成本核算員的切身利益依附于項目部,這樣成本核算員在行使職能時,得不到充分的發(fā)揮,成本管理弱化,工作積極性和能動性受到限制,難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此,改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制,由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派,集中管理,不定期輪崗,定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗,使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離,才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定,賦予相應的權利,確保充分有效地履行職責。同時項目經理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核,實行有獎有罰,徹底打破“干好干壞一個樣,干多干少一個樣”的格局。加強質量成本、工期成本的管理與控制。質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用,以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。由質量預防費、質量檢驗費和質量損失費構成。質量成本管理的目標是使質量成本綜合達到最低值。一般來說,質量預防費用起初較低,隨著質量要求的提高會逐漸增加。質量檢驗費用較為穩(wěn)定,不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然,開始時因質量較差,損失很大,隨著產品質量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉的作用,必然能找到一個質量成本最低的理想點。項目部應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系,采用科學合理、先進實用的技術措施,在確保施工質量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。工期成本往往由趕工措施費和工期損失構成。一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失,如停工、窩工、返工等,隨著時間的推移,經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點———合理工期,項目成本支出最低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此,在安排工期時,要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關系,均衡有節(jié)奏地。不能讓成本管理流于形式,抓好成本預測、預控,認真履行經濟合同。項目成本的管理,首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后,公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃,另外編制工程施工任務單和所需機械臺班,然后根據上述數(shù)據進行對比、校正,再結合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價,測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后,公司與項目部簽訂承包合同,在承包合同中,對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂,確保項目部和公司總部責、權、利分明,雙方按合同中的責任,自覺地履行各自的職責,以保證項目施工順利完成。優(yōu)化施工組織設計,選擇技術先進、經濟合理的施工方案。施工方案是否先進、合理不僅直接關系到施工質量,也常常會影響工程造價。在工程實施過程中,除了應組織專家對投標文件的施工組織設計進行審查外,還應對施工過程中的專題施工方案進行審查,運用價值工程法等方法通過不斷地對項目做多方案的技術經濟比較分析,引用新技術、新工藝,努力挖掘節(jié)約工程成本的潛力,從而達到節(jié)約投資,創(chuàng)造更高效益的目的。如在建德市金城大廈沖抓成孔樁樁基施工時,原施工組織設計是從自然地面直接打入,當經過認真審核施工組織設計,發(fā)現(xiàn)開挖基礎的時間正值枯水期,土質情況又較好為黃粘土,經過計算調整了方案,先挖土接近基坑底,然后在坑底打樁,按此調整后節(jié)約成本16萬元。加強合同管理,提高索賠技巧。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容,也是降低工程成本,提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始,至保修日結束止,而加強施工過程中的合同管理顯得更為重要。在合同實施過程中往往發(fā)生變化,出現(xiàn)無法預料的情況,作為承包商可以利用索賠獲得補償。作為一名有經驗的承包商在合同簽訂前,就應充分考慮各種不利因素,為以后的合同索賠創(chuàng)造機會。在合同簽訂后,全面詳細的分析合同條件,充分抓住合同中的漏洞。捕捉一切機會及時進行索賠。尤其是在目前市場競爭激烈,承包商均以低價中標的情況下,索賠是承包商實現(xiàn)盈利的一個重要手段。索賠作為合同管理的一部分顯得十分重要。在國際工程中,索賠更是承包商的一件利器。參考文獻：1、建設工程安全監(jiān)理/建設工程安全技術與管理叢書李世蓉中國大陸％蘭定筠中國大陸中國建筑工業(yè)出版社2、建筑工程監(jiān)理資料/建筑工程資料管理系列叢書北京土木建筑學會經濟科學出版社3、工程監(jiān)理·安全監(jiān)理·項目管理規(guī)范化操作手冊黃金枝％劉永新中國建筑工業(yè)4、施工項目管理(高等職業(yè)教育建筑工程技術專業(yè)技能型系列教材)韓國平東南大學出版社5、土木工程施工常用表格毛志兵中國建筑工業(yè)出版社第四篇：淺談如何加強建筑工程項目管理論文【摘要】隨著法制化不斷改善、建設體制的改革和市場運行機制的不斷完善，我國建筑工程管理方法的智能化構建體系必將走向進步和成熟的。【關鍵詞】建筑工程；環(huán)境保護建筑工程項目管理的特點1.1目標的明確性任何工程項目都有明確的建設目的，有明確的工期和投資限額要求，有明確的質量和功能標準。工程項目管理所追求的目標，就是在項目的各限制條件的約束下，將項目順利建成。1.2責任的明確性首先是簽訂嚴謹合理的工程建設合同，明確項目管理各方的責任和義務，并且在項目實施過程中，相互監(jiān)督和促進對合同的履行。其次是工程項目管理的當事人在組建自己的項目管理組織機構時，要根據實現(xiàn)目標任務的需要，設置部門和崗位，并明確其職責、權利和任務，明確組織中各工作人員的責任，制定完備的工作制度。嚴格履行合同，有一支精干高效的項目管理組織，是確保工程項目順利實施的主要措施之一。1.3管理的復雜性工程項目管理是對項目發(fā)展周期全過程的管理，跨越了從項目選擇、論證、決策，到項目設計、招標投標、建筑安裝，一直到項目運營后和評價，跨度大、時間長。現(xiàn)代工程項目本身技術和內容就十分復雜，而工程項目管理的內容又包括質量、進度和投資(或成本)控制，包括項目組織的建立與管理、合同管理和信息管理多個方面，因此是一個綜合的、復雜的管理。工程建設項目的一次性和固定性，使得工程建設項目設計單一，不能像一般的工業(yè)產品成批生產(建設)，工程施工受氣候、水文、地質等因素影響大，因而管理復雜。1.4管理的科學性工程項目管理以系統(tǒng)理論作為管理的理論基礎，并且認為項目管理系統(tǒng)是開放的系統(tǒng)，為實現(xiàn)系統(tǒng)目標，應對系統(tǒng)運行進行動態(tài)的調整控制。建立了現(xiàn)代化的、科學的項目管理組織。根據系統(tǒng)理論的統(tǒng)一性、整體性原則，依據現(xiàn)代組織理論建立起的項目管理組織，能夠合理確定組織功能和目標，有效組織協(xié)調系統(tǒng)內部和外部的各種關系，提高管理效率，確保項目目標實現(xiàn)。工程管理智能化構建2.1組織保證制度的建立2.1.1實現(xiàn)目標管理，進行目標分解，從項目的各部門到班組，層層落實，按工程及分部分項工程落實到責任人，明確責任，制定措施，以精心操作的工序質量來保證質量目標的實現(xiàn)。2.1.2制定各分部分項工程的質量控制程序，建立信息反饋系統(tǒng)，定期開展質量統(tǒng)計分析，掌握質量動態(tài)，全面控制各分項工程質量。2.1.3采取各種不同的途徑，用全面質量管理的思想、觀點和方法，使全體職工樹立起“質量第一、為用戶服務”的思想，以員工的工作質量保證工程的產品質量。2.1.4優(yōu)化施工方案和合理安排施工程序，作好每道工序的質量標準和施工技術交底工作，搞好圖紙審查和技術培訓工作；嚴格控制進場原材的質量，嚴禁不合格材料進入施工現(xiàn)場；合理配備施工機械，搞好維修保養(yǎng)工作，使機械處于良好的工作狀態(tài)；采用質量預控法，把質量管理的事后檢查轉變?yōu)槭虑翱刂乒ば蚣案黜椧蛩兀_到“預控為主”的目標。2.2物資質量保證體系2.2.1供應商確定，須在確定合格的材料供應商或有信譽的廠家中采購。2.2.2材料供應商必須保證有足夠的能力提供本機電安裝工程所需某種材料或設備的全部型號規(guī)格與數(shù)量，以確保本機電安裝工程所用設備材料的一致性。2.2.3物資檢驗，應根據國家和地方政府主管部門的規(guī)定及標準、規(guī)范、合同要求，對物資進行抽樣檢驗和試驗，并做好檢驗記錄。2.2.4設備材料進場，應及時對其進行驗收，驗收工作由物資采購部經理組織質檢員、專業(yè)技術人員參加，并應邀請監(jiān)理工程師參加。2.2.5材料、設備驗收合格后應及時填寫《綜合驗收單》，《綜合驗收單》應編號存檔。填寫內容包括供方名稱、合同單號、材料單號、合格證號、日期、數(shù)量、外觀、質量狀況、配件情況等內容，并由參加驗收人員匯簽。該《綜合驗收單》是質量追溯性管理的主要資料之一。2.3施工中的管理制度2.3.1技術交底制度堅持以技術進步來保證施工質量的原則。技術部門編制有針對性的施工組織設計或方案，積極采用新設備、新材料、新工藝、新技術。針對特殊工序要編制有針對性的作業(yè)指導書。每個工種、每道工序施工前組織進行各級技術交底，包括項目專業(yè)負責人對工長的技術交底、工長對班組長的技術交底、班組長對作業(yè)班組的技術交底，各級交底以書面進行。2.3.2材料進場檢驗制度本工程各類材料需具有出廠合格證，并根據國家規(guī)范要求分批量進行抽檢，抽檢不合格的材料一律不準使用。2.3.3樣板引路制度施工操作注重工序的優(yōu)化、工藝的改進和工序的標準化操作。每個分項工程或工種特別是量大面廣的分項工程在開始大面積操作前做出示范樣板，統(tǒng)一操作要求，明確質量目標。2.3.4過程三檢制度實行并堅持自檢、互檢、交接檢制度，自檢要做好文字記錄。隱蔽工程由項目總工組織工長、質量檢查員、班組長檢查，并做出較詳細的文字記錄。文明施工與環(huán)境保護3.1文明施工方面3.1.1文明施工責任區(qū)制度建立現(xiàn)場文明施工責任區(qū)制度，根據不同部門、不同作業(yè)層的具體工作將整個施工現(xiàn)場劃分為若干個責任區(qū)，實行掛牌制，使各自分管的責任區(qū)達到文明施工的各項要求，項目定期進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，立即整改，使施工現(xiàn)場保持整潔。3.1.2工完場清制度認真執(zhí)行工完場清制度，每一道工序完成以后，必須按要求對施工中造成的污染進行認真的清理，前后工序必須辦理文明施工交接手續(xù)。3.1.3文明施工檢查制度項目每周對施工現(xiàn)場作一次全面的文明施工檢查，檢查內容為施工現(xiàn)場的文明施工執(zhí)行情況，檢查依據《建設部建筑施工安全檢查評分標準》、《建設工程施工安全條例》等。檢查采用評分的方法，實行百分制記分，獎優(yōu)懲劣。3.2環(huán)境保護方面3.2.1廢水排放根據排水管網的布置和最大允許流量，選擇合適的排放口位置和排放方式。3.2.2在開工前完成現(xiàn)場排水和廢水處理設施建設，做到現(xiàn)場無積水，排水不外溢，無堵塞，水質達標。3.2.3現(xiàn)場油漆、油料的儲存、使用、保管由專人負責，防止污染。3.2.4對易產生粉塵、揚塵的作業(yè)面，制定灑水降塵制度，保持適當濕度。3.2.5盡量減少噪聲及有害光源對環(huán)境的影響，施工中采用低噪聲的工藝和方法，對電焊光弧采取隔離措施。3.2.6合理安排施工工序.嚴禁在中午和夜間進行產生噪聲的作業(yè)，控制電動工具使用次數(shù)。3.2.7嚴禁在施工現(xiàn)場焚燒任何廢棄物和會產生有毒有害氣體、煙塵、臭氣的物質。3.2.8剩余料具、包裝及時回收、清退，對可再利用的廢棄物盡量回收利用，各類垃圾及時清掃、清運，不得隨意傾倒，一般要求每班清掃，每日清運。第五篇：建筑工程項目管理總結⒈系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素；⒉項目立項（項目批準）是項目決策的標志，決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義；⒊建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段；⒋項目管理的核心任務是項目的目標控制；⒌對于一個建設工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心；⒍安全管理是項目管理中的最重要的任務。⒎控制項目目標的主要措施“組、管、經、技”。⒏建設周期長，這是施工總承包模式的最大缺點；⒐大大減輕業(yè)主方的工作，這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點；⒑建設項目工程總承包的基本出發(fā)點：是借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現(xiàn)建設生產過程的組織集約化；⒒建設工程總承包的意義：并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到項目建設增值的目的；⒓項目管理規(guī)劃作為指導項目管理的綱領性文件，項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論；⒔項目目標動態(tài)控制的核心：是項目實施過程中定期進行項目目標的設計值與實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)目標偏離時采取糾偏措施。⒕工程項目施工應建立以項目經理為首的生產經營管理系統(tǒng)，實行項目經理負責制，項目經理在工程施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。15、建設工程項目的全壽命周期包括項目的“決”、“實”、“使”，項目實施階段包括“設、設、施工、用前、?！?。17、按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有“業(yè)、設、施、供、總承包”。18、“業(yè)、設、施、供、總承包”對施工項目目標管理的任務是：“三控一協(xié)、安、合、信”。(質量、進度、成本)19、建設工程項目管理發(fā)展趨勢：“傳、聯(lián)、組、變”。項目特征：“期長、一次、多單共”。21、組織論主要研究系統(tǒng)“結模、分工、流程組”。22、組織工具是組織論的應用手段，包括“結結分分流”（項目結構圖、組織結構圖、任務分工表、職能分工表、工作流程圖。23、常用的組織結構模式“一長不跨難適大，多、二大”。（線性、職能、矩陣）24、建設工程項目策劃旨：在為項目建設的決策和實施增值，包括實施階段策劃和決策階段策劃兩個階段，工程項目策劃的過程其實質是知識管理的過程。25、施工任務委托的分為：“包、管、平”，建設項目工程總承包主要有D+B、EPC兩種。26、設計任務委托方式：有設計總負責單位、平行委托多個設計單位兩種模式。27、國際上業(yè)主項目管理的方式主要有“同、自、委”。28、項目管理規(guī)劃大綱：是由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制，項目管理實施規(guī)劃應由項目經理組織編制。29、施組主要內容“進、平、指、概、部、案”。（進度計劃、施工平面圖、主要技術經濟指標、工程概況、施工部署及施工方案）30、施組按深、廣度和作用不同可分為“總、單、部（項）”。（施工組織總設計、單位工程…、分部分項…）31、項目目標動態(tài)控制包括“準、控、調”。（準備工作、動態(tài)控制、目標的調整）32、在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制包括：“集、比、糾”。（收集、比較、糾偏）33、項目目標的糾偏措施：“組、管、經、技”。34、組織論一個重要結論是：組織目標能否實現(xiàn)的決定性因素；35、投資計劃值和實際值比較包括：“價價支支支、概預概預價”。（工程合同價、工程支付價、工程概算、工程預算）36、項目經理職責：“法、制，標、新，控、履、財”，權力：“班、配、配、隊、指、外、簽”。37、施工企業(yè)資源管理包括：“人、材、機、技、資”，（技術、資金）即4M-1E。38、風險是：指損失不確定性，對建設工程項目而言，風險是指可能出現(xiàn)的影響項目實現(xiàn)的不確定性，風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。39、建設工程項目的風險類型有：“組、管、經、技、環(huán)；風險管理過程包括：“識、評、應、控”。（識別、評估、響應、控制）40、建設工程監(jiān)理的工作性質：“科、公、服、獨”，（科學、公正、服務、獨立）權利：“審、改、停、告”。（報告）41、工程建設監(jiān)理的程序“規(guī)、則、理、預、見、檔案”。（編監(jiān)理規(guī)劃、實施細則、監(jiān)理、驗收簽意見、交檔案）42、旁站監(jiān)理是：指監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關鍵部位、關鍵工序的施工質量實施全過程現(xiàn)場跟班的監(jiān)督活動。43、施工企業(yè)根據監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實施旁站監(jiān)理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前24h，應當書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項目監(jiān)理機構；44、旁站監(jiān)理人員的主要職責“崗、崗、有、料；記、記；監(jiān)、案、強；報、復”。45、建