中糧集團(tuán)解決問題六步法2007年2月7日中糧集團(tuán)經(jīng)理人培訓(xùn)課程中糧集團(tuán)解決問題六步法目錄

團(tuán)隊(duì)會(huì)議方法解決問題六步法123團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的根本概念解決問題與集體研討決策工具4團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的根本概念考核評(píng)估：是否創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略執(zhí)行：形成競爭力選經(jīng)理人：CEO的選拔…組建團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)制定戰(zhàn)略：行業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)使命企業(yè)文化核心價(jià)值觀對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)疑、反思、調(diào)整執(zhí)行戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)確定目標(biāo)及行動(dòng)方案戰(zhàn)略調(diào)整、進(jìn)入新的循環(huán)CEO組閣五步組合論團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的根本概念

個(gè)人學(xué)習(xí)并不表示團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)不是提高團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)和技能的訓(xùn)練。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)可以將所得到的共識(shí)化為團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。

－－彼得.圣吉學(xué)習(xí)型組織理論專家

要使培訓(xùn)成為集團(tuán)日常的工作方法，使中糧成為一所大學(xué)。與學(xué)校不同的是，我們希望把培訓(xùn)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)、工作方法、決策形式逐步結(jié)合起來，要應(yīng)代表一種科學(xué)、系統(tǒng)、參與、投入、透明、團(tuán)隊(duì)共同提高的工作態(tài)度和方法，從根本上改善組織的工作氣氛和習(xí)慣。－－寧高寧中糧集團(tuán)董事長

“群策群力”幫助我們創(chuàng)建了一種每個(gè)人都開始積極參與，每個(gè)人的想法都開始被注意，領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化?！叭翰呷毫Α笔俏覀儗T工聚集在一起快速解決問題的方法。－－杰克.韋爾奇美國通用電氣CEO團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的根本概念問題解決教訓(xùn)知識(shí)沒解決學(xué)習(xí)什么是學(xué)習(xí)？團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的根本概念是否在不斷地反思檢驗(yàn)組織經(jīng)驗(yàn)？是否在創(chuàng)造新的組織知識(shí)？組織知識(shí)有沒有得到大家的共享？

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指不斷地檢驗(yàn)組織經(jīng)驗(yàn)，并將其轉(zhuǎn)化為整個(gè)組織都能獲得的，與組織核心目標(biāo)休戚相關(guān)的組織知識(shí)。Metanoia，metanoicorganization什么是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的根本概念組織學(xué)習(xí)方法：深度匯談學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室群策群力持續(xù)改善情境規(guī)劃行動(dòng)學(xué)習(xí)行動(dòng)反思實(shí)踐社團(tuán)“專家〞圖最正確實(shí)踐……私人知識(shí)共享知識(shí)集體認(rèn)知私人知識(shí)私人知識(shí)共享知識(shí)共享知識(shí)拓展共享知識(shí)空間共享空間第一項(xiàng)任務(wù)第二項(xiàng)任務(wù)〔美〕南希.迪克遜NancyMDixon,OrganizationalLearningCycle.1999揭示組織學(xué)習(xí)的本質(zhì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的任務(wù)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的根本概念團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)改善心智模式系統(tǒng)思考及方法工具自我超越共同愿景向上張力基礎(chǔ)執(zhí)行力是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的保障。所謂三分戰(zhàn)略七分執(zhí)行，執(zhí)行力弱，再好的戰(zhàn)略也難以實(shí)現(xiàn)。制定戰(zhàn)略并對(duì)戰(zhàn)略不斷進(jìn)行反思性討論以及堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)和落實(shí)責(zé)任，調(diào)整組織架構(gòu)及流程，實(shí)現(xiàn)人員合理搭配與加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的三個(gè)重要因素。提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是經(jīng)理人最重要的工作。經(jīng)理人必須努力營造執(zhí)行力文化，讓團(tuán)隊(duì)保持激情和行動(dòng)力。催化器團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的根本概念學(xué)習(xí)型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益明顯優(yōu)于傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)型企業(yè)前三名等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)前三名比較倍數(shù)利潤之和（1994－1997）717.953億美元20.561億美元35倍銷售利潤率4.25%0.11%39倍企業(yè)效益比照注：1994年－1997年連續(xù)4年入圍世界500強(qiáng)企業(yè)，按將學(xué)習(xí)型和等級(jí)權(quán)力控制型分別排序。團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方法◆小組長－明確團(tuán)隊(duì)工作，使團(tuán)隊(duì)注意力集中在問題上。保證全體參與，充分發(fā)表意見。促進(jìn)討論交流，達(dá)成一致。◆核查員〔糾偏員〕－協(xié)助組長控制議程和方向，制止?fàn)幷摵烷e談，提醒使用什么工具?！魰泦T－記錄團(tuán)隊(duì)研討的思想和過程、主要建議、集體決議?！魰r(shí)間控制員－協(xié)助組長分配研討時(shí)間，控制時(shí)間和進(jìn)程?！絷愂鋈耍龊霉P記進(jìn)行梳理，但不提煉，如實(shí)向大會(huì)陳述集體研討的結(jié)論及理由。團(tuán)隊(duì)研討的角色劃分：團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方法發(fā)言權(quán)力人人平等。積極主動(dòng)奉獻(xiàn)觀點(diǎn)。贊揚(yáng)隊(duì)友，鼓勵(lì)發(fā)言。不打斷別人發(fā)言，不進(jìn)行批評(píng)。發(fā)言者不長篇大論，抓住要點(diǎn)，言簡意賅。準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，情緒飽滿。經(jīng)常轉(zhuǎn)換團(tuán)隊(duì)研討的角色。紀(jì)律！團(tuán)隊(duì)研討的根本原那么團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方法團(tuán)隊(duì)智慧＞個(gè)人智慧領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)高的先發(fā)言，限定研討基調(diào)。輪流發(fā)言，缺乏互動(dòng)與交流。專家優(yōu)先，無視集體智慧。過于關(guān)注記錄和陳述，舍本逐末。個(gè)別人長篇大論，擠占了大量團(tuán)隊(duì)研討時(shí)間。討論跑題，發(fā)生群體偏移或群體迷思現(xiàn)象。核查員對(duì)以下行為應(yīng)及時(shí)糾正：破壞團(tuán)隊(duì)研討的幾種情形解決問題六步法是什么查找、界定問題分析問題的根源產(chǎn)生可能的解決方案并選擇方案解決方案執(zhí)行解決方案評(píng)估結(jié)果為什么如何解決制定行動(dòng)方案實(shí)施方案檢驗(yàn)效果問題解決與決策解決問題六步法解決問題與集體研討決策的六個(gè)步驟第一步：擺現(xiàn)象，找問題，聚焦，找到真正的問題。第二步：分析問題，找出問題的真正原因。第三步：制定解決方案，篩選并確定一個(gè)解決方案。第四步：為選出的方案制定行動(dòng)方案。第五步：實(shí)施方案。第六步：評(píng)估問題是否解決。是什么為什么如何解決制定方案實(shí)施檢驗(yàn)效果解決問題六步法第一步：查找、界定問題〔找主要矛盾〕擺現(xiàn)象客觀陳述可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測(cè)或推斷。陳述的語句，如：－今年的銷售收入比去年下降了60%。－3個(gè)月以來關(guān)鍵崗位員工流失率超過了20%。聚焦問題對(duì)擺出的現(xiàn)象初步分析，歸并同類問題，分成幾大類。對(duì)找到的幾類問題按照輕重緩急進(jìn)行排序。找出影響全局的關(guān)鍵問題〔或事件〕，界定真正的問題。寫出解決問題的期望陳述。推薦工具頭腦風(fēng)暴法、團(tuán)體列名法〔查擺問題〕。重要與緊急性矩陣〔問題排序〕、帕累托分析〔聚焦〕。白色思考帽〔客觀思維〕：用事實(shí)和數(shù)字來分析、說明、陳述問題。解決問題六步法第二步：分析問題，找出真正原因〔找矛盾的主要方面〕列原因列出造成這個(gè)問題可能的原因。剔除顯而易見的不相關(guān)的原因。找到導(dǎo)致問題的關(guān)鍵原因組。找主因采集數(shù)據(jù)，對(duì)關(guān)鍵原因組進(jìn)行分析，找出組內(nèi)各原因之間的邏輯關(guān)系，明確它們的因果關(guān)系鏈條。對(duì)剔除掉的原因重審一次，防止遺漏。比照問題陳述，確保找到了問題的真正原因。推薦工具頭腦風(fēng)暴法、團(tuán)體列名法、帕累托分析〔查找原因〕。魚骨圖、結(jié)構(gòu)樹、因果關(guān)系圖、系統(tǒng)思考〔分析原因〕。紅色思考帽〔直覺思維〕、藍(lán)色思考帽〔理性思維〕、五次詢問法〔刨根問底，確認(rèn)問題原因〕。解決問題六步法第三步：制定解決方案，篩選并確定一個(gè)解決方案提方案針對(duì)問題的原因組或因果關(guān)系鏈條，按重要性與緊急性排序，分析什么原因是這個(gè)問題的根本解。討論提出可以解決這個(gè)問題的方案〔兩種以上〕。定方案設(shè)定必須滿足的絕對(duì)條件，淘汰不能滿足條件的方案。討論設(shè)定最優(yōu)方案的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)選擇最優(yōu)方案?？梢钥紤]選擇一個(gè)備選方案〔應(yīng)急或調(diào)整〕。

推薦工具頭腦風(fēng)暴、團(tuán)體列名〔提供解決方案的創(chuàng)意〕。決策評(píng)估表〔篩選最正確方案〕。綠色思考帽〔創(chuàng)意性思維〕、黃色思考帽〔積極、樂觀、建設(shè)性思維〕。解決問題六步法第四步：為選出的方案制定行動(dòng)方案。制定方案制定一個(gè)具體的、可操作的、可跟蹤檢驗(yàn)的行動(dòng)方案。確定行動(dòng)方案的負(fù)責(zé)人，確定執(zhí)行實(shí)施的時(shí)間表，注明跟蹤檢驗(yàn)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。測(cè)試方案對(duì)選定的解決問題的方案及行動(dòng)方案再進(jìn)行一次檢視。進(jìn)行一次模擬推演，盡量在方案正式實(shí)施之前找出潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)。推薦工具行動(dòng)方案表、行動(dòng)方案評(píng)估表。綠色思考帽〔創(chuàng)意思維〕、黑色思考帽〔謹(jǐn)慎思維〕、藍(lán)色思考帽〔理性思維、全局角度〕。解決問題六步法第五步：實(shí)施方案。執(zhí)行方案實(shí)施方案。采集數(shù)據(jù)，為評(píng)估方案實(shí)施情況做準(zhǔn)備。監(jiān)控實(shí)施監(jiān)控方案進(jìn)程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。必要時(shí)啟動(dòng)應(yīng)急方案。推薦工具數(shù)據(jù)采集表、問題調(diào)查表、帕累托分析。團(tuán)隊(duì)會(huì)議〔分析方案進(jìn)展情況〕。白色思考帽〔客觀思維〕解決問題六步法第六步：評(píng)估問題是否得到解決。效果評(píng)估將執(zhí)行的結(jié)果與期望陳述做比較，檢驗(yàn)問題是否解決。確認(rèn)方案實(shí)施之后，是否帶來新的問題。如果問題沒有解決，重新進(jìn)入新一輪問題分析。經(jīng)驗(yàn)推廣如果問題得到圓滿解決，將實(shí)施方案中的成功做法和采集到的數(shù)據(jù)，設(shè)為新的工作標(biāo)準(zhǔn)。推廣最正確實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和新標(biāo)準(zhǔn)。推薦工具專家評(píng)估、團(tuán)隊(duì)會(huì)議。問卷調(diào)查。解決問題與集體研討決策工具工具一：頭腦風(fēng)暴會(huì)BrainStorming集思廣益，團(tuán)隊(duì)智慧疊加頭腦風(fēng)暴會(huì)原那么：異想天開，重?cái)?shù)量而非質(zhì)量。鼓勵(lì)發(fā)揮，不許打擊，相互激發(fā)。適用于找問題，想方法，進(jìn)行創(chuàng)意。開發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧的技術(shù)。能讓每一個(gè)人的想法都得到充分的重視。Orgin<<應(yīng)用的現(xiàn)象>>

如果我們擁有的想法數(shù)量越多、種類越多，就越容易找到解決問題的答案。原理：〔供查找問題、分析問題原因、提出解決方案使用〕解決問題與集體研討決策工具團(tuán)體列名是一種更加結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴方法。為了防止“大嗓門效應(yīng)〞，集體研討被少數(shù)活潑人控制會(huì)議，多數(shù)人喪失了發(fā)言的時(shí)機(jī)。讓所有小組成員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)獨(dú)立思考并記錄下自己的觀點(diǎn)，然后輪流依次發(fā)言，直到窮盡所有的觀點(diǎn)。通常的“大嗓門〞包括領(lǐng)導(dǎo)、專家、個(gè)性外向成員、有負(fù)面情緒的成員等。工具二：團(tuán)體列名法NominalGroups想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法“與……有關(guān)的問題是什么〞親和圖〔供查找問題、分析問題原因、提出解決方案使用〕解決問題與集體研討決策工具想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法“與……有關(guān)的問題是什么〞工具二：團(tuán)體列名法NominalGroups

〔供查找問題、分析問題原因、提出解決方案使用〕想法想法想法想法標(biāo)題想法想法想法標(biāo)題想法想法標(biāo)題想法想法想法想法標(biāo)題想法想法想法想法標(biāo)題大標(biāo)題想法“與……有關(guān)的問題是什么〞親和圖解決問題與集體研討決策工具工具三：重要與緊急性矩陣〔供查找問題、分析問題原因使用〕重要性緊急性高中低低中高解決問題與集體研討決策工具工具四：六頂思考帽〔可用于分析問題的各個(gè)環(huán)節(jié)〕為防止集體研討時(shí)容易產(chǎn)生的，因?yàn)橥瑫r(shí)從不同的角度出發(fā)考慮問題而引起的無謂爭論，討論時(shí)每次集體從同一個(gè)側(cè)面思考問題，并根據(jù)討論進(jìn)程的需要不斷轉(zhuǎn)換角度。白色帽子要求提供純粹的事實(shí)、數(shù)據(jù)和資料紅色帽子代表直覺和預(yù)感，要求說出直接感覺黑色帽子代表謹(jǐn)慎，要求從控制風(fēng)險(xiǎn)的角度思考問題黃色帽子要求從樂觀、積極、肯定、建設(shè)的角度思考問題綠色帽子代表創(chuàng)意，要求從創(chuàng)新的角度提出建議藍(lán)色帽子代表理性和控制，把握思考方式的選擇解決問題與集體研討決策工具工具五：魚骨圖〔供分析問題原因使用〕顧客滿意度降低了20%產(chǎn)品質(zhì)量占3%售后效勞占0%沒按時(shí)交貨占90%銷售效勞占7%產(chǎn)品設(shè)計(jì)％包裝％合格率％實(shí)用性％加工工藝％工廠供貨％物流配送％運(yùn)輸力量％客戶關(guān)系％銷售方案％效勞質(zhì)量％效勞響應(yīng)％效勞質(zhì)量％解決問題與集體研討決策工具工具六：結(jié)構(gòu)樹〔供分析問題原因使用〕低低低高物流配送運(yùn)輸力量人員缺乏工廠供貨由于生產(chǎn)方案安排問題導(dǎo)致供貨不及時(shí)，最終導(dǎo)致客戶滿意度降低。具體是哪個(gè)環(huán)節(jié)有問題？問題及原因認(rèn)定顧客滿意度低中高低產(chǎn)品質(zhì)量銷售效勞按時(shí)交付售后效勞顧客不滿意發(fā)生在哪些地方？什么方面發(fā)生了問題？問題領(lǐng)域問題究竟是什么？找到問題原因低低高低A產(chǎn)品B產(chǎn)品D產(chǎn)品C產(chǎn)品具體是哪種產(chǎn)品的供貨有問題？發(fā)現(xiàn)問題查找原因降低了20%工廠不按時(shí)交貨占到了問題的80%延遲交貨率的問題最大，占90%D產(chǎn)品在生產(chǎn)方案中的比例低。再往下分析，是方案不周還是產(chǎn)能問題？解決問題與集體研討決策工具工具七：因果分析網(wǎng)絡(luò)圖〔供分析問題原因使用〕某運(yùn)輸公司案例上半年統(tǒng)計(jì)說明，31％的車次運(yùn)行延遲25％的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的頂峰時(shí)段60%的延遲是因?yàn)檐囕v拋錨5%的延遲是因?yàn)榕苠e(cuò)線路10%的延遲是因?yàn)榘l(fā)生交通事故75％的拋錨車輛為超期服役車輛80％的拋錨車輛未按方案保養(yǎng)跑錯(cuò)路線的全部為今年上崗的外地司機(jī)90％的交通事故為發(fā)生在新上崗司機(jī)身上市政道路施工，下半年結(jié)束公司已經(jīng)三年沒有購置新車輛了去年底有50多名老司機(jī)及有經(jīng)驗(yàn)的維修人員被另一新成立的個(gè)體公交公司挖走60％的維修工人為半年內(nèi)上崗的新員工公司高層追求短期盈利高層鼓勵(lì)基于短期盈利公司控制人工本錢，老員工待遇低于行業(yè)平均收入25％解決問題與集體研討決策工具工具八：系統(tǒng)思考〔供分析問題原因使用〕訂單的數(shù)目銷售人員的規(guī)模營業(yè)收入+++欠貨的數(shù)量交貨期銷售困難度滯延+_++交貨期需要改善的認(rèn)知交貨期標(biāo)準(zhǔn)方案擴(kuò)大的產(chǎn)能產(chǎn)能長期方案++++__滯延美國神奇科技公司案例系統(tǒng)思考：世界上任何事物均構(gòu)成一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。系統(tǒng)思考從全局而不是局部對(duì)構(gòu)成系統(tǒng)的各種矛盾、相互關(guān)系及影響開展趨勢(shì)的變量等因素進(jìn)行分析，從而找到問題的根本解。系統(tǒng)思考克服了點(diǎn)到點(diǎn)的直線推理式思考方法的缺陷。解決問題與集體研討決策工具工具九：帕累托分析〔供分析找出問題的主要原因使用〕0％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％050100150200250124845122171220問題一前兩個(gè)問題累加前三個(gè)問題累加前四個(gè)問題累加問題五問題六其他小問題問題累加單個(gè)問題的量次要原因組主要原因組38％63％78％85％100％累積百分比查找出多個(gè)問題原因，計(jì)算出每個(gè)原因占全部問題原因的百分比。把所有查找出來的問題原因，按百分比從大到小排序。從前向后依次累加，當(dāng)累加百分比到達(dá)80%時(shí)，此前的原因很可能就是造成問題的主要原因組。0％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％050100150200250124845122171220問題一問題二問題三問題四問題五問題六其他問題和不同問題的分類單個(gè)問題的量累積百分比12484124518412438％25％15％7％解決問題與集體研討決策工具工具十：五次詢問法〔供選確認(rèn)問題原因使用〕第一次問：我們確實(shí)知道客戶不滿意的原因嗎？答：是的。因?yàn)槲覀儾荒軠?zhǔn)時(shí)交貨，這個(gè)原因占客戶不滿意問題的90%。第二次問：確實(shí)知道為什么不能準(zhǔn)時(shí)交貨嗎？答：是的。因?yàn)楣S供貨缺乏，尤其D產(chǎn)品供貨缺乏占全部問題的80%。第三次問：確實(shí)知道為什么工廠對(duì)D產(chǎn)品供貨缺乏的原因嗎？答：是的。因?yàn)镈產(chǎn)品在生產(chǎn)方案中排在最后，與A、B、C三種產(chǎn)品并線生產(chǎn)，經(jīng)常被其它三種產(chǎn)品擠掉。第四次問：為什么生產(chǎn)線不能滿足這些產(chǎn)品同時(shí)生產(chǎn)？答：因?yàn)槲覀兊纳a(chǎn)線設(shè)計(jì)產(chǎn)能缺乏，而另外三種產(chǎn)品的利潤更高。第五次問：我們確實(shí)能保證這是客戶不滿意的真正原因嗎？你敢用一個(gè)的工資來打賭嗎？答：是的。我敢打賭。解決問題與集體研討決策工具工具十一：決策評(píng)估表〔供選擇解決問題方案使用〕評(píng)估要素（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）權(quán)重可選方案12312345加權(quán)得分分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)評(píng)分原因分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)評(píng)分原因分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)評(píng)分原因解決問題與集體研討決策工具工具十二：行動(dòng)方案表〔供制定行動(dòng)方案使用〕擬解決問題：；小組成員：。序號(hào)行動(dòng)內(nèi)容責(zé)任人時(shí)間進(jìn)度跟蹤檢查負(fù)責(zé)人/時(shí)間開始結(jié)束123456789…

備注：1、如果不只是一個(gè)人負(fù)責(zé)，應(yīng)確定主要的負(fù)責(zé)人。2、進(jìn)度檢查通常為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。解決問題與集體研討決策工具工具十三：行動(dòng)方案評(píng)估表〔供制定行動(dòng)方案使用〕存在的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)造成風(fēng)險(xiǎn)的可能原因預(yù)防措施應(yīng)急方案及啟動(dòng)點(diǎn)發(fā)生概率嚴(yán)重性工程名稱：工程負(fù)責(zé)人：執(zhí)行時(shí)間：閱讀材料一：行動(dòng)學(xué)習(xí)行動(dòng)學(xué)習(xí)的12個(gè)要素1.發(fā)起者：負(fù)責(zé)制定行動(dòng)學(xué)習(xí)的方案和框架，并推動(dòng)實(shí)施。2.戰(zhàn)略性要求：行動(dòng)學(xué)習(xí)方案通常由公司開展的課題轉(zhuǎn)化而來。3.行動(dòng)路線：學(xué)習(xí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、目標(biāo)、時(shí)間、活動(dòng)內(nèi)容、到達(dá)效果。4.挑選參與者：以與工作決策有關(guān)為原那么。5.組建學(xué)習(xí)小組：實(shí)現(xiàn)不同人員差異性和不同觀念沖突的完美組合。6.指導(dǎo)者：經(jīng)驗(yàn)豐富，跨部門工作，極好直覺和高超溝通技巧的人。7.以問題為導(dǎo)向：參與者帶著問題及相關(guān)的資料參加，緊緊圍繞問題展開。8.搜集資料：對(duì)復(fù)雜的問題，還需要分頭尋找知識(shí)、信息、資料，聚散數(shù)次。9.分析資料：在分析資料的根底上，設(shè)計(jì)出解決問題的框架。10.起草陳述：重要發(fā)現(xiàn)和解決問題的方案，言簡意賅，便于展示。11.陳述與質(zhì)疑：面向其他小組和發(fā)起的高管人員陳述，人們從不同角度提出質(zhì)疑。好的建議或方案，會(huì)被直接采納。重在成員之間相互啟發(fā)。12.反思：必不可少，形式靈活，集體反思、談心式梳理、個(gè)人反省等。反思的作用對(duì)象是自己，而不是做給他人看的。閱讀材料二：GE公司的群策群力群策群力的根本方法：小組A小組B小組C“城鎮(zhèn)會(huì)議”1．由幾個(gè)跨職能或級(jí)別的經(jīng)理人和員工組成小組2．提出企業(yè)中存在的問題，并提出改進(jìn)建議3．在“城鎮(zhèn)會(huì)議〞上將問題和建議提交給高級(jí)主管4．主管當(dāng)場(chǎng)作出行或不行的決策，并且讓人去實(shí)施被批準(zhǔn)的建議，并定期檢查進(jìn)度以確保實(shí)施效果“群策群力〞：傾聽－質(zhì)詢－公開討論－制定決策：并不是簡單的“拍腦門〞決策。問題和建議問題和建議問題和建議閱讀材料二：GE公司的群策群力什么是“城鎮(zhèn)會(huì)議〞：任務(wù)：高級(jí)業(yè)務(wù)主管對(duì)群策群力小組提案當(dāng)場(chǎng)作出決策速度：沒有