高級(jí)人力資源管理師培訓(xùn)

（國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)）

第六章薪酬福利管理

主講:康士勇教授1高級(jí)人力資源管理師培訓(xùn)

（國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)）

第六章薪酬目錄（紅皮書(shū)，內(nèi)部教材）第一節(jié)薪酬管理概述第二節(jié)基本薪酬設(shè)計(jì)第三節(jié)激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)第四節(jié)企業(yè)福利制度第五節(jié)薪酬制度的完善與創(chuàng)新

2目錄（紅皮書(shū)，內(nèi)部教材）第一節(jié)薪酬管理概述2學(xué)完本章，應(yīng)達(dá)到的要求：●了解薪酬系統(tǒng)、薪酬管理的基本概念●了解薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要影響因素●掌握針對(duì)個(gè)體、團(tuán)體的激勵(lì)薪酬方案●掌握針對(duì)特定人員的激勵(lì)薪酬方案●熟悉彈性福利設(shè)計(jì)制度3學(xué)完本章，應(yīng)達(dá)到的要求：3幾點(diǎn)印象：1、教材更換了。2、紅皮書(shū)，詳細(xì)闡明的內(nèi)容不多。3、不是習(xí)慣用語(yǔ)，把“因素”說(shuō)成“因子”。4、有的內(nèi)容只是點(diǎn)到為止，缺乏詳細(xì)說(shuō)明，如海氏評(píng)價(jià)法、CRG評(píng)價(jià)系統(tǒng)等。5、重點(diǎn)：基本薪酬設(shè)計(jì)；激勵(lì)薪酬方案；特殊人員的薪酬設(shè)計(jì)。4幾點(diǎn)印象：4第一節(jié)薪酬管理概述一、薪酬系統(tǒng)的概念

薪酬是組織對(duì)員工所做出的貢獻(xiàn)，包括員工的行為、態(tài)度及其業(yè)績(jī)的回報(bào)。從廣義上來(lái)說(shuō)，薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、休假等外部回報(bào)。也包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報(bào)。5第一節(jié)薪酬管理概述一、薪酬系統(tǒng)的概念5外部回報(bào)也稱“外部薪酬”

---指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系從自身以外所得到的各種形式的回報(bào)。外部薪酬包括：直接薪酬和間接薪酬。

1、直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬：即：基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵(lì)薪酬，如績(jī)效工資、紅利和利潤(rùn)分成等。

2、間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險(xiǎn)、非工作日工資、額外的津貼和其他服務(wù)。比如單身公寓、免費(fèi)工作餐等。6外部回報(bào)也稱“外部薪酬”---指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系從自身以外內(nèi)部回報(bào)----指員工自身心理上感受到的回報(bào)措施，主要體現(xiàn)為一些社會(huì)和心理方面的回報(bào)。一般包括參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權(quán)限、更大的責(zé)任、更有趣的工作、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和活動(dòng)的多樣化等。7內(nèi)部回報(bào)7薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖（P118）8薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖（P118）8補(bǔ)充解釋：薪酬，從美國(guó)“Compensation”一詞翻譯而來(lái)。但是，翻開(kāi)至今出版的英漢詞典，對(duì)“Compensation”一詞一般都翻譯為“補(bǔ)償、報(bào)償”的意思?？磥?lái)，把“Compensation”翻譯為“薪酬”，或許是根據(jù)新的理解而賦予的新的譯法。9補(bǔ)充解釋：9薪酬形式：（一）基本薪資是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。它反映的是工作或技能價(jià)值。10薪酬形式：（一）基本薪資10

（二）績(jī)效工資（即：績(jī)效加薪）是對(duì)過(guò)去工作行為和已取得成就的認(rèn)可。作為基本工資之外的增加，績(jī)效工資往往隨雇員業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。因此，有突出業(yè)績(jī)的雇員，在上一次加薪的12個(gè)月之后，又可獲得6%--7%的績(jī)效工資；而僅讓顧主感到過(guò)得去的雇員，可在上一次加薪的12或15個(gè)月后，獲得4%—5%的績(jī)效工資。調(diào)查資料表明，美國(guó)90%的公司采用了績(jī)效工資。11（二）績(jī)效工資（即：績(jī)效加薪）11

（三）激勵(lì)工資。激勵(lì)工資也和業(yè)績(jī)直接掛鉤。有時(shí)人們把激勵(lì)工資看成是可變工資。包括：1、短期激勵(lì)工資2、長(zhǎng)期激勵(lì)工資。12（三）激勵(lì)工資。12（四）福利和服務(wù)。包括休假（假期）、服務(wù)（醫(yī)藥咨詢、財(cái)務(wù)計(jì)劃、員工餐廳）和保障（醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)和養(yǎng)老金）。福利越來(lái)越成為薪酬的一種重要形式。13（四）福利和服務(wù)。13總薪酬：構(gòu)成總薪酬的形式除了以上四種形式外，還包括非貨幣的收益。包括：贊揚(yáng)與地位、雇傭安全、挑戰(zhàn)性的工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。其他相關(guān)的形式可能包括：成功地接受新挑戰(zhàn)，和有才華的同事一起工作的自我滿足感。它們是“總薪酬體系”的一部分。并經(jīng)常和薪酬相提并論。14總薪酬：構(gòu)成總薪酬的形式除了以上四種形式外，還包括非貨幣的收二、薪酬理論

（一）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)工資理論1、邊際生產(chǎn)力工資理論美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·貝茨·克拉克首先提出了邊際生產(chǎn)力理論。時(shí)至今日，邊際生產(chǎn)力理論仍是最廣泛流行的工資理論。它是對(duì)長(zhǎng)期工資水平?jīng)Q定的解釋。15二、薪酬理論

（一）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)工資理論1、邊際生產(chǎn)力工資理論1邊際生產(chǎn)力工資理論的理論前提，是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的靜態(tài)社會(huì)。這個(gè)靜態(tài)社會(huì)有以下四個(gè)特征：（1）在整個(gè)經(jīng)濟(jì)中，不論在產(chǎn)品市場(chǎng)還是要素市場(chǎng)均是完全的自由競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱；（2）假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛(ài)好或者工藝的狀態(tài)都沒(méi)有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品；

16邊際生產(chǎn)力工資理論的理論前提，是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的靜態(tài)社會(huì)。（3）假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動(dòng)力最有效地配合；（4）假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率。也就是說(shuō)，完全沒(méi)有分工，對(duì)同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標(biāo)準(zhǔn)的工資率。17（3）假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式克拉克認(rèn)為：勞動(dòng)和資本是兩個(gè)重要的生產(chǎn)要素，每個(gè)要素的實(shí)際貢獻(xiàn)按其投入的量的多少而變動(dòng)，并且呈邊際收益遞減的趨勢(shì)。根據(jù)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力，勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力決定工資。同理，資本邊際生產(chǎn)力決定利息。如下表、下圖：18克拉克認(rèn)為：18

邊際生產(chǎn)力與利潤(rùn)計(jì)算表123456789單位勞動(dòng)投入總產(chǎn)量勞動(dòng)邊際產(chǎn)品單位產(chǎn)品價(jià)格邊際產(chǎn)品價(jià)值勞動(dòng)邊際收益勞動(dòng)邊際成本勞動(dòng)邊際利潤(rùn)總利潤(rùn)MPPMRLMRPMCL3×44906-7110010010100010004905105102220120101200120049071012203350130101300130049081020304440901090090049041024405500601060060049011025506550501050050049010256075954510450450490-40252086354010400400490-90243096703510350350490-1402290107003010300300490-190210019

邊際生產(chǎn)力與利潤(rùn)計(jì)算表123456789單位勞動(dòng)投入總勞動(dòng)123456701300810490圖勞動(dòng)邊際成本、收益、利潤(rùn)圖示勞動(dòng)邊際成本勞動(dòng)邊際收益人數(shù)勞動(dòng)邊際成本曲線勞動(dòng)邊際收益曲線20123456701300810490圖勞動(dòng)邊際成本、收2、均衡價(jià)格工資理論邊際生產(chǎn)力工資理論只是從勞動(dòng)力的需求方面揭示了工資水平的決定，而沒(méi)有考慮勞動(dòng)力供給方面對(duì)工資的影響作用。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿弗里德·馬歇爾從勞動(dòng)力供給和需求兩個(gè)方面研究了工資水平的決定，他是均衡價(jià)格工資理論的創(chuàng)始人。他認(rèn)為，工資是勞動(dòng)力需求和勞動(dòng)力供給相均衡時(shí)的價(jià)格。212、均衡價(jià)格工資理論21從勞動(dòng)力的需求看，工資取決于勞動(dòng)力的邊際生產(chǎn)力。從勞動(dòng)力的供給看，工資取決于兩個(gè)因素：一是勞動(dòng)力的生產(chǎn)成本；二是經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)力的凈收益。均衡價(jià)格：需求價(jià)格=供給價(jià)格如下圖：22從勞動(dòng)力的需求看，工資取決于勞動(dòng)力的邊際生產(chǎn)力。22W2W0W1L0L1L2L3L4DS職位空缺數(shù)供給過(guò)剩數(shù)圖5-3勞動(dòng)力供給與需求23W2W0W1L0L1L2L3L4DS職位空缺數(shù)供給過(guò)剩數(shù)圖5均衡價(jià)格的工資有三種結(jié)果：（1）供過(guò)于求：勞動(dòng)者的工資低于勞動(dòng)力生產(chǎn)成本，勞動(dòng)力虧損運(yùn)營(yíng)。（2）供不應(yīng)求：勞動(dòng)者的工資高于勞動(dòng)力生產(chǎn)成本，勞動(dòng)力獲得超額利潤(rùn)。（3）供=求：勞動(dòng)者的工資略高于勞動(dòng)力生產(chǎn)成本，勞動(dòng)力微利運(yùn)營(yíng)。24均衡價(jià)格的工資有三種結(jié)果：24（三）集體談判工資理論集體談判工資理論認(rèn)為：

在一個(gè)短時(shí)期內(nèi)，工資的決定取決于勞動(dòng)力市場(chǎng)上勞資雙方在談判中交涉力量的對(duì)比。25（三）集體談判工資理論集體談判工資理論認(rèn)為：25工會(huì)提高工資的方法一般有四種：

1、限制勞動(dòng)力供給；2、提高工資標(biāo)準(zhǔn)；3、改善對(duì)勞動(dòng)力的需求4、消除雇主在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的壟斷。2626諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者?？怂固岢隽思w談判過(guò)程的模式，比較準(zhǔn)確地描述了勞動(dòng)力供求雙方的行為軌跡（120頁(yè)，圖6-4所示）。2727圖5-4集體談判的?？怂鼓Ｊ焦べY率P1雇主讓步曲線工會(huì)抵制曲線預(yù)期罷工或關(guān)廠停產(chǎn)持續(xù)時(shí)間OP28圖5-4集體談判的?？怂鼓Ｊ焦べY率雇主讓步曲線工會(huì)抵制曲線許多學(xué)者指出，集體談判理論實(shí)際上是用實(shí)用主義解釋了集體談判在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的作用，通過(guò)集體談判的作用可以確定某個(gè)公司或產(chǎn)業(yè)部門在各個(gè)時(shí)期的短期工資水平。集體談判理論是對(duì)這一現(xiàn)實(shí)的理論總結(jié)。29許多學(xué)者指出，集體談判理論實(shí)際上是用實(shí)用主義解釋了集體談判在4、人力資本工資理論1960年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨發(fā)表的演講《人力資本投資》認(rèn)為，人的勞動(dòng)能力是通過(guò)后天家庭和社會(huì)的培養(yǎng)以及個(gè)人的努力，通過(guò)大量稀缺資源的投入而形成的。人力資本，是體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動(dòng)者的知識(shí)、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況）等構(gòu)成。304、人力資本工資理論1960年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨發(fā)人力資本是通過(guò)人力資本投資形成，包括：

第一，有形支出，又稱為直接支出、實(shí)際支出。

第二，無(wú)形支出，又稱為機(jī)會(huì)成本。它是指因?yàn)橥顿Y期間不可能工作、至少不能從事全日制工作而放棄的收入。

第三，心理?yè)p失，又稱為精神成本、心理成本。31人力資本是通過(guò)人力資本投資形成，包括：31人力資本投資的有形支出：（1）普通教育：增加知識(shí)存量，表現(xiàn)為學(xué)歷高低。（2）在職培訓(xùn)：增加技能存量，表現(xiàn)為技能高低。（3）保健支出：增加健康存量。（4）流動(dòng)支出：改善并提高人力資本的利用效率。32人力資本投資的有形支出：32工資可以看做是人力資本投入的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，并可精確計(jì)算。因此，人力資本投資之前，需要從兩個(gè)角度進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策：（1）人力資本投資收益現(xiàn)值≥人力資本投資成本現(xiàn)值

見(jiàn)下圖6-5：33工資可以看做是人力資本投入的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，并可精確計(jì)算。33圖6-5兩種不同人力資本投資而形成的工資差別收入曲線A員工年齡教育費(fèi)用機(jī)會(huì)成本AB成本（元）工資（元）總收益收入曲線B34圖6-5兩種不同人力資本投資而形成的工資差別收入曲線A員2、

C+X0=∑------------式中:C—受教育期間付出的直接費(fèi)用；X0—因受教育而放棄的收入；Yi—受教育時(shí)間較長(zhǎng)的人的收入；Xi—受教育時(shí)間較短的人的收入；n—受教育后工作獲得收入的總年數(shù)(至退休);r—教育收益率；i—觀察比較教育收益的年份數(shù)。從公式中可以看出，勞動(dòng)者因?yàn)榻邮茌^長(zhǎng)時(shí)間的教育而投入的成本

(C+X0)，至少應(yīng)該等于受教育后因多受育而多獲得的收入的現(xiàn)值（含利息）。n

Yi-Xi（1+r）ii=1352、nYi-Xi（（二）工資效益理論工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，既每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)多少價(jià)值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤(rùn)。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。

工資效益統(tǒng)計(jì)可以量化地反映實(shí)行某種薪酬制度所取得的經(jīng)濟(jì)效益。統(tǒng)計(jì)指標(biāo)有：

每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量=產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額(百元〉每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值=產(chǎn)值/工資總額(百元〉每百元工資利潤(rùn)額=實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額/工資總額(百元〉

36（二）工資效益理論工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，工資效益即一定的工資所帶來(lái)的產(chǎn)出，可以分解為一定的工資帶來(lái)的勞動(dòng)量和一定勞動(dòng)量帶來(lái)的產(chǎn)出。

產(chǎn)出

勞動(dòng)

總產(chǎn)值－物耗價(jià)值工資效益

=———=———×———————————

工資

工資

勞動(dòng)

增加值（元）

=---------------------------工資（百元）所以，從公式中可以看出，提高工資效益的手段有：按效益增加工資帶來(lái)的勞動(dòng)量；增加勞動(dòng)的產(chǎn)出量。37工資效益即一定的工資所帶來(lái)的產(chǎn)出，可以分解為一定的工資帶來(lái)的（三）激勵(lì)理論1、需要層次論（1）生理需要（2）安全需要（3）社會(huì)需要（4）自尊需要（5）自我實(shí)現(xiàn)需要五種需要中，已經(jīng)被滿足的需要不再具有激勵(lì)作用，只有未被滿足的需要才是產(chǎn)生行為的重要激勵(lì)源泉。當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后，才會(huì)追求高層次的需要。38（三）激勵(lì)理論1、需要層次論382、雙因素理論赫茲伯格將馬斯洛的五個(gè)需要層次分為兩類：前三個(gè)層次是比較低級(jí)層次的需要，后兩個(gè)層次是比較高級(jí)層次的需要。他認(rèn)為滿足比較低級(jí)需要的因素是保健因子，如果薪酬、比較好的工作環(huán)境等保健因子不足，員工會(huì)產(chǎn)生不滿。這些保健因子的需要，很快能夠得到滿足。而且一旦被滿足后，除非有大幅度上升，否則不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。所以，這些保健因子只有在原水平很低時(shí)才會(huì)起激勵(lì)作用。392、雙因素理論393.需要類別理論麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法是從人們想得到的結(jié)果的類別。對(duì)需要分為三類：成就需要、權(quán)利需要和親和需要。403.需要類別理論40（1）成就需要是指追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有較強(qiáng)的責(zé)任感，愿意選擇適度的奉獻(xiàn)。喜歡能夠及時(shí)得到績(jī)效反饋。提供有挑戰(zhàn)性的工作對(duì)成就需要高的人具有激勵(lì)作用。41（1）成就需要41（2）權(quán)利需要是指促使別人順從自己的愿望，權(quán)利需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭(zhēng)取自己的權(quán)利和影響力。提供權(quán)利、地位對(duì)權(quán)利需要高的人具有激勵(lì)作用。

42（2）權(quán)利需要42（3）親和需要是指尋求與別人建立友善、親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要高的人往往重視被別人接受、喜歡、追求友誼以及合作等。親和需要高的人對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有積極作用，建立融洽的上下級(jí)關(guān)系和同事間合作關(guān)系對(duì)親和需要高的人有激勵(lì)作用。

每個(gè)人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。43（3）親和需要434、期望理論維克多·弗羅姆認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)取決于三個(gè)因素：

效價(jià)(一個(gè)人需要的報(bào)酬數(shù)量)

期望(個(gè)人對(duì)努力所能產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)〉

工具(個(gè)人對(duì)績(jī)效與得到的薪酬之間的估計(jì))。用公式表示為:動(dòng)機(jī)=效價(jià)×期望×工具444、期望理論44（1）效價(jià)是指某員工對(duì)所獲薪酬的偏好強(qiáng)度。它數(shù)量地表達(dá)了員工對(duì)達(dá)到目標(biāo)愿望，比如，在發(fā)福利時(shí)，員工A強(qiáng)烈希望發(fā)一箱蘋(píng)果，那么一箱蘋(píng)果就對(duì)員工A有高效價(jià)。45（1）效價(jià)45（2）期望是指員工對(duì)努力完成工作任務(wù)的信念強(qiáng)度，是員工對(duì)自己在工作上的付出能多大程度上決定績(jī)效的強(qiáng)度，可以用概率表示。46（2）期望46（3）工具是指員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。如果員工認(rèn)為薪酬分配是與績(jī)效直接掛鉤的，那么工具的估計(jì)值會(huì)比較高；如果員工認(rèn)為薪酬分配與績(jī)效沒(méi)有太大的聯(lián)系，則工具的估計(jì)值會(huì)比較低。47（3）工具47最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)來(lái)自于最強(qiáng)的效價(jià)、最強(qiáng)的期望、最強(qiáng)的工具。如果三個(gè)因素有一個(gè)比較低,都會(huì)使動(dòng)機(jī)弱下來(lái)。

48最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)來(lái)自于最強(qiáng)的效價(jià)、最強(qiáng)的期望、最強(qiáng)的工具。48

(四)分享理論利潤(rùn)分享也是一種工資形式，它使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤(rùn)直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤(rùn)分配的一種形式。采用利潤(rùn)分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機(jī)器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場(chǎng)等因素。利潤(rùn)分享能刺激員工努力工作，避免消極怠工，但這種刺激是有限的。49(四)分享理論49從各國(guó)實(shí)行利潤(rùn)分享的情況看，利潤(rùn)分享的具體形式有以下四種：

1、無(wú)保障工資的純利潤(rùn)分享無(wú)保障工資的純利潤(rùn)分享，是指員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤(rùn)大小，如果企業(yè)當(dāng)年利潤(rùn)為負(fù)，員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費(fèi)用，以彌補(bǔ)損失，這是一種極端的情況。50從各國(guó)實(shí)行利潤(rùn)分享的情況看，利潤(rùn)分享的具體形式有以下四種2、有保障工資的部分利潤(rùn)分享員工收入不完全取決于企業(yè)利潤(rùn)，而是部分取決于企業(yè)利潤(rùn)；另一部分，是以工作時(shí)間計(jì)算的保障工資。3、按利潤(rùn)的一定比重分享企業(yè)在實(shí)行計(jì)時(shí)工資制的同時(shí)，規(guī)定一定分享比例，讓員工分享企業(yè)利潤(rùn)。512、有保障工資的部分利潤(rùn)分享514、年終或年中一次性分紅員工在一年內(nèi)的其他時(shí)間仍按計(jì)時(shí)工資獲取報(bào)酬，只是在年終或年中一次性根據(jù)企業(yè)利潤(rùn)提取一定比例進(jìn)行分紅。分享經(jīng)濟(jì)理論是于1984年由美國(guó)麻省理工大學(xué)馬丁·魏茨曼教授提出的。他提出的由工資經(jīng)濟(jì)向分享經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的建議，對(duì)我國(guó)的工資分配也有借鑒意義。我國(guó)從1981年試行的除本分成制，自1985年以來(lái)普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實(shí)際上就是一種利潤(rùn)分享的形式，之后，在1988年深圳蛇口工業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制、1994年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動(dòng)分紅制度，都是利潤(rùn)分享的體現(xiàn)形式。524、年終或年中一次性分紅52三、確定薪酬策略的流程

（一）掌握薪酬調(diào)查分析的結(jié)果確定員工薪酬水平時(shí)，要保持一個(gè)合理的度:既不能多支付，造成成本增加;也不能少支付，難以保持企業(yè)發(fā)展所需的人力資源和對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。要做到這點(diǎn)，企業(yè)必須進(jìn)行薪酬調(diào)查。比較企業(yè)各崗位與市場(chǎng)上相對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平。53三、確定薪酬策略的流程

（一）掌握薪酬調(diào)查分析的結(jié)果確定員工在選擇被調(diào)查企業(yè)時(shí)，要本著與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則。體現(xiàn)在當(dāng)選擇企業(yè)時(shí)，要選擇其雇用的勞動(dòng)力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。54在選擇被調(diào)查企業(yè)時(shí)，要本著與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則。5（二）理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理產(chǎn)生影響，尤其是企業(yè)的薪酬文化會(huì)對(duì)薪酬策略起決定作用。比如原來(lái)的國(guó)有企業(yè)的薪酬文化是薪酬水平相對(duì)固定，薪酬差距小，這樣的薪酬制度形成的文化和觀念已經(jīng)為當(dāng)時(shí)的員工所接受，形成了“旱澇保豐收”的薪酬文化、薪酬觀念。如果企業(yè)想將原有的重保障的薪酬文化改為重激勵(lì)（加大浮動(dòng)薪酬的比例，拉開(kāi)薪酬差距）的薪酬文化，首先要從薪酬文化和員工薪酬觀念上進(jìn)行變革，然后再?gòu)男匠隀C(jī)制上引導(dǎo)和刺激員工的行為。55（二）理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管（三）理解企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)薪酬策略的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)的薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功因素之一。因此，薪酬策略的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容以及企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系如下：56（三）理解企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)薪酬策略的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，1、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)包括企業(yè)在行業(yè)中的定位目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)以及企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶，并確定能為該目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶提供的產(chǎn)品和（或）服務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，應(yīng)作為考核員工薪酬激勵(lì)的重點(diǎn)。571、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)572、確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的和已經(jīng)具備的關(guān)鍵成功因素、資源，尤其是確定應(yīng)具備的和已經(jīng)具備的人力資源。只有使企業(yè)的成功因素,與有意義的薪酬制度聯(lián)系起來(lái)，才能使薪酬制度成為成功驅(qū)動(dòng)的因素之一。企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是薪酬分配的重點(diǎn)，以激勵(lì)員工產(chǎn)生最大績(jī)效。582、確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的和已經(jīng)具備的關(guān)鍵成功因素、資3、確定實(shí)施計(jì)劃和措施。包括：（1）明確對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動(dòng)力的資源（人、財(cái)、物等）；（2）為支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重新整合、配置企業(yè)資源（人、財(cái)、物）；（3）明確實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)員工的薪酬制度,應(yīng)與員工所具備的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力掛鉤，應(yīng)考慮組織資源配置結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。593、確定實(shí)施計(jì)劃和措施。包括：59掌握企業(yè)薪酬管理的相關(guān)政策，即收入分配政策。指導(dǎo)薪酬管理實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。如圖5-1所示。（四）掌握相關(guān)政策圖5-1薪酬管理的良性循環(huán)合理化的薪酬管理組織支付能力足夠達(dá)成組織整體目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)力日益提高消除員工不滿意穩(wěn)定勞資關(guān)系吸引并留住優(yōu)秀人才知識(shí)技能與日俱增60掌握企業(yè)薪酬管理的相關(guān)政策，即收入分配政策。（四）掌握相關(guān)政（五）了解員工的需求薪酬策略，實(shí)際上是在企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效要求，與員工對(duì)薪酬需要之間建立聯(lián)系。所以應(yīng)了解員工的需求，了解對(duì)于員工來(lái)說(shuō)什么是最重要的，如何利用薪酬分配滿足員工的需要。61（五）了解員工的需求薪酬策略，實(shí)際上是在企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效要求（六）了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財(cái)力狀況掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃，了解企業(yè)的人力資源需求與供給，了解市場(chǎng)上勞動(dòng)力供求狀況，了解企業(yè)所需要人才的稀缺性，然后根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場(chǎng)薪酬水平，是90％點(diǎn)處、75％點(diǎn)處，還是50％點(diǎn)處、25％點(diǎn)處（下頁(yè)表）。具體薪酬水平，可以按供求關(guān)系分層處理。62（六）了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財(cái)力狀況掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃，了

會(huì)計(jì)崗位薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)企業(yè)名稱平均工資（元）排列A25001B2200290%點(diǎn)處=2200元C22003D1900475%點(diǎn)處=1900元E17005F16506G16507H16508中點(diǎn)或50%點(diǎn)處=1650元I16009J160010K155011L15001225%點(diǎn)處=1500元M150013N150014O130015

63會(huì)計(jì)崗位薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)企業(yè)名稱平均工資（元）本企業(yè)會(huì)計(jì)薪酬水平定位：

1、定高位：90%點(diǎn)處，2200元；2、定中高水平：75%點(diǎn)處，1900元；3、定中位：50%點(diǎn)處，1650元；4、定低位：25%點(diǎn)處，1500元。特點(diǎn)是：不考慮個(gè)人存量，重新洗牌。64本企業(yè)會(huì)計(jì)薪酬水平定位：64（七）制定薪酬策略（政策）薪酬策略是一個(gè)企業(yè)給員工傳遞薪酬分配信息的渠道，也是企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)。它告訴員工：1、企業(yè)為什么，即根據(jù)什么提供薪酬。2、員工的薪酬構(gòu)成是為了對(duì)員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響；3、對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的什么方面有提高時(shí)才能獲得更高的薪酬等。薪酬策略將指導(dǎo)企業(yè)制定薪酬制度。65（七）制定薪酬策略（政策）薪酬策略是一個(gè)企業(yè)給員工傳遞薪酬分薪酬策略要回答兩個(gè)大問(wèn)題：一是決定薪酬水平，處在什么競(jìng)爭(zhēng)級(jí)別上；二是如何發(fā)放工資，才能對(duì)員工的績(jī)效產(chǎn)生影響。66薪酬策略要回答兩個(gè)大問(wèn)題：66薪酬策略包括的內(nèi)容是：1、確定激勵(lì)員工具備企業(yè)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法；2、確定支持和監(jiān)控員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵(lì)員工產(chǎn)生最大績(jī)效的方法；3、確定薪酬的每個(gè)構(gòu)成要素需要做什么，才能支持企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀。67薪酬策略包括的內(nèi)容是：67薪酬策略薪酬分配原則內(nèi)部公正與外部公平薪酬水平市場(chǎng)定位高于；低于；等于薪酬主要決定因素績(jī)效；崗位；能力；以上的組合薪酬構(gòu)成固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例、短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的比例獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人

表薪酬策略的要點(diǎn)薪酬策略的要點(diǎn)，如下表所示。P125。68薪酬策略薪酬分配原則內(nèi)部公正與外部公平薪酬水平市場(chǎng)定位高于；制定薪酬策略，應(yīng)從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)文化、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的市場(chǎng)地位和發(fā)展階段，選擇不同的薪酬策略，達(dá)到有力地支持企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的。69制定薪酬策略，應(yīng)從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)文化、不同的四、薪酬設(shè)計(jì)的影響因素企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，需要考慮多方面的因素。這些因素主要包括員工的個(gè)人因素、職位因素、企業(yè)因素和社會(huì)因素四個(gè)方面：70四、薪酬設(shè)計(jì)的影響因素企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，需要考慮多方面(一)個(gè)人因素1、員工的基本素質(zhì)2、勞動(dòng)量3、員工的工齡等。(二)職位因素1、職位的高低和類別2.、工作條件71(一)個(gè)人因素71(三)企業(yè)因素1.企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。2.企業(yè)發(fā)展階段(如下表)。72(三)企業(yè)因素72發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)類型性質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)以投資促進(jìn)發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞲哂谄骄降男匠昱c高、中等個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)結(jié)合高彈性以績(jī)效為導(dǎo)向保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)正常發(fā)展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個(gè)人、班組或企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)相結(jié)合高彈性以績(jī)效為導(dǎo)向折衷以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向組合取得利潤(rùn)并向別處投資無(wú)發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合高彈性以績(jī)效為導(dǎo)向折衷以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向組合表企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系73發(fā)展企業(yè)發(fā)展薪酬薪酬薪酬結(jié)構(gòu)類型性質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)高于平均水平的薪3.企業(yè)的薪酬哲學(xué)。(四)社會(huì)因素1.政府的政策和法規(guī)。2.勞動(dòng)力市場(chǎng)。3.社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況。743.企業(yè)的薪酬哲學(xué)。74決定員工薪酬的因素很多，下面將個(gè)人和企業(yè)的一些主要因素進(jìn)行歸納。如下頁(yè)圖所示：75決定員工薪酬的因素很多，下面將個(gè)人和企業(yè)的一些主要因素進(jìn)行歸圖6-2決定員工薪酬水平的主要因素決定員工薪酬水平的主要因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素勞動(dòng)績(jī)效職務(wù)(或崗位)技術(shù)和培訓(xùn)水平工作條件生活費(fèi)用與物價(jià)水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況產(chǎn)品的需求彈性工會(huì)的力量企業(yè)的薪酬策略影響員工個(gè)人薪酬水平的因素工齡與年齡76圖6-2決定員工薪酬水平的主要因素決定員工薪酬水平的主第二節(jié)基本薪酬設(shè)計(jì)員工的總體薪酬包括三個(gè)基本成分：1、基本薪酬2、激勵(lì)薪酬3、福利。因此，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也就相應(yīng)地包括三個(gè)部分：1、基本薪酬設(shè)計(jì)2、激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)3、福利設(shè)計(jì)。本節(jié)——基本薪酬設(shè)計(jì)。77第二節(jié)基本薪酬設(shè)計(jì)員工的總體薪酬包括三個(gè)基本成分：77一、基本程序基本薪酬即基本工資，是根據(jù)員工的基本素質(zhì)水平、所擔(dān)任職位對(duì)公司的主要貢獻(xiàn)，包括其工作復(fù)雜程度、主要責(zé)任等來(lái)確定的?；拘匠晔菃T工薪酬系統(tǒng)構(gòu)成的主體，也是確定其它部分薪酬的主要依據(jù)之一。因此，基本薪酬的確定，在整個(gè)薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)中就顯得特別重要。78一、基本程序基本薪酬即基本工資，是根據(jù)員工的基本素質(zhì)水平、所

(一)基本方法基本薪酬設(shè)計(jì)的最常用方法：1、基于技能的薪酬方案2、基于工作的薪酬方案

79(一)基本方法79基于技能的薪酬方案，以對(duì)員工技能的分析作為設(shè)計(jì)基本薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：有利于創(chuàng)建高彈性的工作團(tuán)隊(duì)，有利于促進(jìn)交叉培訓(xùn)，有利于促進(jìn)員工不斷提高能力水平。缺點(diǎn)：但它也給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，例如可能導(dǎo)致薪酬和培訓(xùn)費(fèi)用太高，當(dāng)員工到達(dá)技術(shù)頂峰無(wú)法再提高技術(shù)水平時(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生挫折感并離開(kāi)公司；如果不能創(chuàng)造良好機(jī)會(huì)，員工的高技術(shù)并不等于高產(chǎn)出等。適用：實(shí)力雄厚的對(duì)科技水平要求很高的高新技術(shù)企業(yè)。從目前的情況分析，基于勝任特征的薪酬方案可能會(huì)在不久的將來(lái)取代其地位，并得到迅速發(fā)展。80基于技能的薪酬方案，以對(duì)員工技能的分析作為設(shè)計(jì)基本薪酬結(jié)構(gòu)的基于工作的薪酬方案使用更為廣泛，它以職位薪酬因子評(píng)價(jià)和市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果為依據(jù)來(lái)設(shè)計(jì)基本薪酬的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：能夠較好地解決內(nèi)部相互比較的公平問(wèn)題和外部相互比較的公平問(wèn)題。雖然，在越來(lái)越多的新型組織結(jié)構(gòu)中，崗位間工作范圍的界限越來(lái)越模糊，工作性質(zhì)也出現(xiàn)了日新月異的變化趨勢(shì)，但無(wú)疑在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，在企業(yè)設(shè)計(jì)基本工資的結(jié)構(gòu)時(shí)，基于工作的薪酬方案仍將是絕大多數(shù)企業(yè)的第一選擇。本節(jié)主要介是基于工作的薪酬方案。81基于工作的薪酬方案使用更為廣泛，它以職位薪酬因子評(píng)價(jià)和市場(chǎng)調(diào)

(二)一般程序采用基于工作的薪酬方案來(lái)設(shè)計(jì)基本薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，其一般程序?yàn)椋▓D6-7解）：

通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值；通過(guò)對(duì)所有職位定級(jí)定等，將類似職位歸入同一薪酬等級(jí)；市場(chǎng)調(diào)查和結(jié)果分析；了解公司薪酬策略和財(cái)務(wù)支付能力；

確定每個(gè)薪酬等級(jí)的中點(diǎn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)；確定各薪酬等級(jí)的薪酬差距；確定各相鄰薪酬等級(jí)間的重疊部分的大?。淮_定每個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬幅度和檔次；

確定具體計(jì)算辦法。82(二)一般程序82在職位評(píng)價(jià)過(guò)程中應(yīng)該注意：1、其評(píng)價(jià)對(duì)象是職位而不是任職者；2、應(yīng)該讓員工積極參與到評(píng)價(jià)工作中來(lái)，以便讓他們認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果；3、評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該經(jīng)過(guò)職位評(píng)價(jià)的審核確認(rèn)并予以公開(kāi)；4、應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀情況調(diào)整評(píng)價(jià)結(jié)果。83在職位評(píng)價(jià)過(guò)程中應(yīng)該注意：83三、職位評(píng)價(jià)方法（P129）表6-2常用的職位評(píng)價(jià)方法說(shuō)明表定性評(píng)價(jià)

單薪酬因子（職位）評(píng)價(jià)定量評(píng)價(jià)多薪酬因子評(píng)價(jià)職位和職位比較職位排序法因子比較法職位和量表比較職位歸類法因子計(jì)分法84三、職位評(píng)價(jià)方法（P129）表6-2常用的職位評(píng)價(jià)方法說(shuō)（一）職位排序法1、定限排列法（卡片排列法）方法：先兩頭后中間2、“01”成對(duì)比較法（P169）85（一）職位排序法1、定限排列法（卡片排列法）85（二）職位歸類法把職位與已經(jīng)定義好的等級(jí)進(jìn)行比較，確定每個(gè)職位的工資等級(jí)。分類法步驟：（1）確定崗位類別（等級(jí)）的數(shù)目。（2）對(duì)各崗位類別的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行明確定義。（3）將被評(píng)價(jià)崗位與所設(shè)定的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級(jí)別上。舉例，如下表。86（二）職位歸類法把職位與已經(jīng)定義好的等級(jí)進(jìn)行比較，確定每個(gè)職三級(jí)職員：集中注意日常工作快速而準(zhǔn)確，在監(jiān)督下工作，可能或有可能對(duì)最后結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。二級(jí)職員：不受他人監(jiān)督，對(duì)工作細(xì)節(jié)十分通曉，有特別的工作技能。人員：思想高度集中，特別準(zhǔn)確、快速。一級(jí)職員：必須具備二級(jí)職員的特點(diǎn)，承擔(dān)更多的責(zé)任。87三級(jí)職員：集中注意日常工作快速而準(zhǔn)確，在監(jiān)督下工作，可能或有資深職員：從事技術(shù)性和多種多樣的工作，偶爾要獨(dú)立思考并從事困難的工作。這就要求具有特殊的辦公室工作能力，并對(duì)所在部門的工作原則和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)有透徹的了解，在任何范圍內(nèi)都不受他人監(jiān)督，工作只受有限的檢查。人員：可靠，值得信賴，足智多謀，能夠制定決策。解釋職員：那些從事或有能力完成工作的主要部分的人員。對(duì)工作的綜合要求是更能獨(dú)立思考，而且能夠超出監(jiān)督或日常工作的范圍去考慮更深入的問(wèn)題。88資深職員：從事技術(shù)性和多種多樣的工作，偶爾要獨(dú)立思考并從事困（三）因子比較法根據(jù)所確定的薪酬因子，對(duì)各薪酬因子進(jìn)行排序。CRG系統(tǒng)：該系統(tǒng)從7個(gè)方面來(lái)對(duì)所有職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。其具體薪酬因子評(píng)價(jià)系統(tǒng)如圖6-8所示。P129圖解。

89（三）因子比較法根據(jù)所確定的薪酬因子，對(duì)各薪酬因子進(jìn)行排序。Hay系統(tǒng)：是美國(guó)HayGroup公司研制開(kāi)發(fā)的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，作為國(guó)際上最大的管理咨詢公司之一,Hay系統(tǒng)也得到了廣泛應(yīng)用。

Hay系統(tǒng)從8個(gè)方面對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。90Hay系統(tǒng)：90表6-3HayGroup公司的職位評(píng)價(jià)因子結(jié)構(gòu)專門技能問(wèn)題解決應(yīng)負(fù)責(zé)任1、知識(shí)2、管理幅度，或者使活動(dòng)和職能順利進(jìn)行的能力3、激勵(lì)他人的能力1、獨(dú)立思考的程度2、復(fù)雜性、抽象性和原始性1、工作的自由度2、控制或影響的資金量3、影響程度91表6-3HayGroup公司的職位評(píng)價(jià)因子結(jié)構(gòu)專（四）因子計(jì)點(diǎn)法（因素計(jì)分法）是一種嚴(yán)密的將職位與所編制的等級(jí)量表相比較的職位評(píng)價(jià)方法。92（四）因子計(jì)點(diǎn)法（因素計(jì)分法）是一種嚴(yán)密的將職位與所編制的等（五）崗位評(píng)價(jià)量表1.職位評(píng)價(jià)的準(zhǔn)備要求 (l）領(lǐng)導(dǎo)層的支持和重視 (2)搞好評(píng)價(jià)人員的培訓(xùn) (3)掌握基本的計(jì)分方法各部門可以選派有一定的評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心強(qiáng)的人員，組成職位評(píng)價(jià)小組，學(xué)習(xí)基本的統(tǒng)計(jì)方法后，在企業(yè)的統(tǒng)一薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，完成本部門各職位的計(jì)分和等級(jí)歸類工作。93（五）崗位評(píng)價(jià)量表1.職位評(píng)價(jià)的準(zhǔn)備要求932、量表結(jié)構(gòu)分級(jí)

要素及配分點(diǎn)數(shù)一二三四五任職基礎(chǔ)3文化程度36912153任職經(jīng)驗(yàn)36912153言語(yǔ)能力36912153計(jì)算機(jī)和外語(yǔ)水平3691215職責(zé)范圍2管理幅度2468102工作自由度2468102影響和責(zé)任2468102溝通復(fù)雜度246810復(fù)雜程度1自主權(quán)利123451創(chuàng)新性123451管理決策123451工作負(fù)荷12345942、量表結(jié)構(gòu)分級(jí)一二三四五任職基礎(chǔ)3文化程度36912153評(píng)分：被評(píng)價(jià)崗位的最低得分為：1x4x1+2x4x1+3x4x1=24分被評(píng)價(jià)崗位的最高得分為：lx4x5+2x4x5+3x4x5=120分95評(píng)分：被評(píng)價(jià)崗位的最低得分為：95分級(jí)：如把所有職位劃分N個(gè)等級(jí)，則：120-24每一等級(jí)全距=————————N96=——————————8=1296分級(jí)：如把所有職位劃分N個(gè)等級(jí)，則：96等級(jí)劃分等級(jí)分?jǐn)?shù)幅度崗位名稱一24-35分二36-47分三48-59分四60-71分五72-83分六84-95分七96-107分八108-120分97等級(jí)劃分等級(jí)分?jǐn)?shù)幅度崗位名稱一24-35分二36-47分三4

四、市場(chǎng)薪酬調(diào)查

解決外部公平性問(wèn)題。薪酬調(diào)查程序，一般如下圖：98四、市場(chǎng)薪酬調(diào)查98薪酬調(diào)查圖示（一）確定調(diào)查目的整體薪酬水平的調(diào)整薪酬差距的調(diào)整薪酬晉升政策的調(diào)整具體崗位薪酬水平的調(diào)整（二）確定調(diào)查范圍確定調(diào)查的企業(yè)確定調(diào)查的崗位確定調(diào)查的數(shù)據(jù)確定調(diào)查的時(shí)間段（三）選擇調(diào)查方式企業(yè)之間相互調(diào)查委托調(diào)查調(diào)查公開(kāi)的信息問(wèn)卷調(diào)查（四）統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)排列頻率分析回歸分析制圖99薪酬調(diào)查圖示（一）確定調(diào)查目的（二）確定調(diào)查范圍（三）選擇調(diào)(一)調(diào)查策劃階段1.調(diào)查目的。為以下工作提供參考和依據(jù)：（1）整體薪酬水平的調(diào)整（2）薪酬差距的調(diào)整（3）薪酬晉升政策的調(diào)整（4）具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。100(一)調(diào)查策劃階段1002.調(diào)查的職位一般來(lái)說(shuō)，要調(diào)查的職位最好是職位評(píng)價(jià)時(shí)已被選擇的標(biāo)桿職位。也就是說(shuō)，這些職位應(yīng)該比較重要，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，且易于量化，有代表性，能夠反映公司的職位層次結(jié)構(gòu)。這些標(biāo)桿職位大概占企業(yè)所有崗位的20%或更多一些。這些職位最好在別的公司也具備，并且在工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度等方面具有可比性。1012.調(diào)查的職位101

3.調(diào)查的地區(qū)、行業(yè)和公司可供選擇調(diào)查的企業(yè)有五類：（1）同行業(yè)中同類型的其它企業(yè)：（2）其它行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)；（3）與本企業(yè)雇傭同一類勞動(dòng)力，可構(gòu)成人力資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的企業(yè)；（4）本地區(qū)在同一勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘員工的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)策略、信譽(yù)、報(bào)酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。1023.調(diào)查的地區(qū)、行業(yè)和公司102

4.調(diào)查的具體內(nèi)容 一般來(lái)說(shuō)，薪酬調(diào)查的內(nèi)容要全面，要調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)的所有項(xiàng)目以爭(zhēng)取獲取盡可能多的信息。既要調(diào)查貨幣性薪酬，如工資、獎(jiǎng)金、津貼、勞動(dòng)分紅等；也要調(diào)查非貨幣性薪酬，如為員工提供的住房、培訓(xùn)、社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)等。1034.調(diào)查的具體內(nèi)容1035.調(diào)查方法 薪酬調(diào)查常用的方法有：（1）查閱公開(kāi)信息（2）問(wèn)卷調(diào)查法（3）電話調(diào)查法（4）上門訪問(wèn)等方法1045.調(diào)查方法104

6.調(diào)查工具所選擇的調(diào)查方法決定了應(yīng)該使用的調(diào)查工具。（1）采用問(wèn)卷法：編制問(wèn)卷或者購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)卷，并接受問(wèn)卷調(diào)查的專門訓(xùn)練；（2）采用電話調(diào)查法時(shí)，可以借助所編制的訪談提綱，訪談獲得的資料更加可靠。1056.調(diào)查工具105

(二)調(diào)查實(shí)施階段在調(diào)查過(guò)程中，最大的困難是如何讓其它公司同意參與并積極配合調(diào)查。向被調(diào)查的公司介紹：1、調(diào)查的目的；2、調(diào)查的方式和方法；3、所需提供的支持和資源；4、參與調(diào)查的好處等等。向被調(diào)查方承諾：調(diào)查信息會(huì)得到妥善的保密、調(diào)查完后將向參與調(diào)查的單位提供調(diào)查報(bào)告或反饋建議。106(二)調(diào)查實(shí)施階段106(三)結(jié)果處理階段調(diào)查完成后，計(jì)算出每一職位：1、最低工資、最高工資、2、平均工資、工資中數(shù)、加權(quán)平均數(shù)等數(shù)據(jù)。再結(jié)合崗位評(píng)價(jià)中所確定的職位等級(jí)，繪成市場(chǎng)工資曲線，如圖6-9所示。P133。107(三)結(jié)果處理階段107會(huì)計(jì)工資調(diào)查數(shù)據(jù)企業(yè)名稱平均工資（元）排列A25001B2200290%點(diǎn)處=2200元C22003D1900475%點(diǎn)處=1900元E17005F16506G16507H16508中點(diǎn)或50%點(diǎn)處=1650元I16009J160010K155011L15001225%點(diǎn)處=1500元M150013N150014O130015108會(huì)計(jì)工資調(diào)查數(shù)據(jù)企業(yè)名稱平均工資（元）排列A25001B22（四)獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項(xiàng)1、對(duì)職位的描述是否清楚？2、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期以內(nèi)？時(shí)間不得超過(guò)半年。3、選擇的勞動(dòng)力市場(chǎng)是否合適？調(diào)查的地區(qū)應(yīng)當(dāng)與本地區(qū)類似。4、哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？要注意調(diào)查公司、部門的權(quán)威性，公司的調(diào)查分析經(jīng)驗(yàn)和能力。109（四)獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項(xiàng)1095、是否報(bào)告了數(shù)據(jù)采集方法？應(yīng)當(dāng)是大規(guī)模的數(shù)據(jù)采集為好。6、是否報(bào)告了數(shù)據(jù)處理方法？需要了解使用了哪些統(tǒng)計(jì)手段和方法。7、平均數(shù)、中位數(shù)、25P和75P之間的關(guān)系如何？是否同時(shí)提供非加權(quán)平均數(shù)和加權(quán)平均數(shù)？需要提供多年的數(shù)據(jù)。8、每年參加調(diào)查的對(duì)象是否一致？要強(qiáng)調(diào)調(diào)查參與者的穩(wěn)定性，利于歷年結(jié)果的相互比較。1105、是否報(bào)告了數(shù)據(jù)采集方法？應(yīng)當(dāng)是大規(guī)模的數(shù)據(jù)采集為好。11五、基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善

(一)基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素

1.薪酬水平考慮公司的實(shí)際情況，是把公司的薪酬曲線定位于75P之上，或者定于5OP以上，還是定于25P之上?111五、基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善(一)基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)

2.薪酬級(jí)差在一般情況下，崗位等級(jí)低的薪酬增長(zhǎng)速度要明顯低于崗位等級(jí)高的薪酬增長(zhǎng)速度。因?yàn)閸徫患?jí)別越高，崗位之間的勞動(dòng)差別越大，其工作價(jià)值的差異也應(yīng)該更大；問(wèn)題：薪酬級(jí)差越大越容易造成員工的不團(tuán)結(jié)，并使薪酬成本越大；而級(jí)差越小則越顯示不出不同崗位的薪酬差異，從而越會(huì)影響員工的積極性。1122.薪酬級(jí)差112

3.薪酬等級(jí)究竟一個(gè)公司的薪酬體系需要多少薪酬等級(jí)，并沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。但是，在確定薪酬等級(jí)數(shù)目時(shí)，應(yīng)考慮公司的規(guī)模、工作的類似性等因素后，確定一個(gè)合理的數(shù)目。薪酬等級(jí)的多少無(wú)疑與級(jí)差大小存在密切關(guān)系；級(jí)差越大，等級(jí)越少；級(jí)差越小，等級(jí)越多。1133.薪酬等級(jí)113

4.薪酬幅度明確每一等級(jí)的變化范圍：它的控制點(diǎn)是多少?最大值是多少?最小值又是多少?一般來(lái)說(shuō)，薪酬幅度的范圍應(yīng)該在控制點(diǎn)的上下10%—50%之間。在同一薪酬等級(jí)內(nèi)，往往還分成很多步幅。這樣，就可以根據(jù)員工的工齡和表現(xiàn)來(lái)確定其在工資等級(jí)內(nèi)的位置。通常等級(jí)越高，步幅越大。1144.薪酬幅度114

5.薪幅重疊注意：兩個(gè)薪酬等級(jí)若重疊太少，就使得一個(gè)薪酬等級(jí)中的最高薪酬可能比不上上一個(gè)薪酬等級(jí)中的最低工資級(jí)別。這樣，員工可能會(huì)急于追求薪酬等級(jí)的提升；如果重疊太多，員工提升以后，薪酬不但不會(huì)增長(zhǎng)，可能還會(huì)下降，也起不到激勵(lì)效果。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)根據(jù)兩個(gè)薪酬等級(jí)的應(yīng)負(fù)責(zé)任、知識(shí)和技能要求的相似性，即等級(jí)之間有多大的相似性來(lái)確定薪幅重疊的程度。1155.薪幅重疊115(二)薪酬標(biāo)準(zhǔn)表和薪酬曲線薪酬標(biāo)準(zhǔn)表和薪酬曲線是基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體表現(xiàn)形式。與之相配套的還有：1、薪酬等級(jí)表2、技術(shù)(業(yè)務(wù))等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)3、崗位名稱表等。116(二)薪酬標(biāo)準(zhǔn)表和薪酬曲線116A公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)表

等級(jí)1234567一500065008000二380048005800三2800330038004300四21002400270030003300五170019002100230025002700六110013001500170019002100七7008009001000110012001300117A公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)表1234567一5000650工資檔次納入表普通管理人員連續(xù)工齡5年以下6—10年11-15年16-20年21年以上工資檔次12345員級(jí)專業(yè)技術(shù)年限4年以下5—8年9-12年13-16年17年以上工資檔次23456助理級(jí)專業(yè)技術(shù)年限4年以下5—8年9-12年13-16年17年以上工資檔次34567中級(jí)專業(yè)技術(shù)年限4年以下5—8年9-12年13-16年17年以上工資檔次56789高級(jí)專業(yè)技術(shù)年限4年以下5—8年9-12年13-16年17年以上工資檔次7891011正高級(jí)專業(yè)技術(shù)年限4年以下5—8年9-12年13-16年17年以上工資檔次89101112118工資檔次納入表普通管理人員連續(xù)工齡5年以下6—10年11-1A公司工資曲線圖，P135。119A公司工資曲線圖，P135。119第三節(jié)激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)一、激勵(lì)薪酬的基本假設(shè)激勵(lì)薪酬主要根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)來(lái)確定。在很大程度上，它是將員工薪酬與工作表現(xiàn)、績(jī)效直接連接起來(lái)的紐帶。120第三節(jié)激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)一、激勵(lì)薪酬的基本假設(shè)120激勵(lì)薪酬基于以下三個(gè)基本假設(shè)：第一，對(duì)組織貢獻(xiàn)的大小，不僅體現(xiàn)在他們?cè)谧鍪裁矗脖憩F(xiàn)在他們做得有多好；第二，公司的整體績(jī)效如何，取決于公司內(nèi)部每一個(gè)員工個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效如何；第三，為了吸引、留住和激發(fā)高績(jī)效的員工和保持對(duì)所有員工的公平性，公司付給每個(gè)員工的獎(jiǎng)酬必須基于其相應(yīng)的工作績(jī)效。121激勵(lì)薪酬基于以下三個(gè)基本假設(shè)：121

二、激勵(lì)薪酬方案的類型一個(gè)公司用于獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效的方法可能多種多樣。這些方法大致可以分為以下幾種類型：1、基于個(gè)體的方案2、基于工作團(tuán)隊(duì)的方案3、基于部門范圍的方案4、基于公司范圍的方案或這些方案的任意一種組合。(如表6-5所示）：122二、激勵(lì)薪酬方案的類型122表6-5激勵(lì)薪酬方案類型微觀層面宏觀層面基于個(gè)人基于工作團(tuán)隊(duì)基于部門范圍基于公司范圍績(jī)效工資延續(xù)性績(jī)效加薪一次性累積獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃計(jì)件制標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制傭金制團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)賞收益共享計(jì)劃部門獎(jiǎng)金部門獎(jiǎng)賞利潤(rùn)分享計(jì)劃員工持股計(jì)劃123表6-5激勵(lì)薪酬方案類型微觀層面宏觀層面基于個(gè)人基于工

(一)基于個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)方案1.績(jī)效工資（1）績(jī)效工資的概念

績(jī)效工資，是指根據(jù)員工在一定工作時(shí)期的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。為使績(jī)效工資發(fā)揮激勵(lì)作用，薪酬的增長(zhǎng)必須讓員工感覺(jué)到和以前的基本工資相比有差別，這才對(duì)他們有意義。一般可以參照如下標(biāo)準(zhǔn)：不滿意（0%）、需要提高(2%）、滿意（7%）、優(yōu)秀（8%）和非常優(yōu)秀(9%）來(lái)確定員工薪酬增長(zhǎng)比例。124(一)基于個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)方案124（2）給付方式目前，績(jī)效工資給付方式主要有兩種：1、延續(xù)性給付。根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定員工的提薪幅度，然后，按照這個(gè)幅度來(lái)提高員工的月度基本工資。2、累積性給付。比如，員工的月薪為2000元，如果其提薪幅度為5%,那么，他所應(yīng)得的一次性累積獎(jiǎng)應(yīng)為:2100×5%×12=1260元。125（2）給付方式125

（3）給付時(shí)間在績(jī)效工資的給付時(shí)間上，也有兩種：整個(gè)公司采用統(tǒng)一時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，然后，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)給績(jī)效工資；還有一種就是根據(jù)員工進(jìn)入公司的時(shí)間來(lái)確定對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)間，一般是在員工進(jìn)入公司滿半年或一年的時(shí)候，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果確定員工的績(jī)效工資。126（3）給付時(shí)間126

(4）與組織績(jī)效掛鉤在確定績(jī)效工資時(shí)，既要考慮員工的個(gè)人績(jī)效，也要考慮本部門，甚至整個(gè)公司的績(jī)效。127(4）與組織績(jī)效掛鉤127

2.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃常用的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃包括：計(jì)件制標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制傭金制。1282.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃128(1)計(jì)件制(PieceWork）基本做法是：先確定每一件產(chǎn)品的工資率然后根據(jù)員工的生產(chǎn)情況，來(lái)計(jì)算員工所應(yīng)得到的報(bào)酬。129(1)計(jì)件制(PieceWork）129直接計(jì)件工資制直接根據(jù)每件產(chǎn)品的工資率和員工的產(chǎn)量來(lái)確定員工的報(bào)酬：

員工報(bào)酬=每件工資率×員工產(chǎn)量。130直接計(jì)件工資制130梅里克計(jì)件制有三種工資率：如果員工產(chǎn)量低于所定標(biāo)準(zhǔn)的83%為一種工資率；處于83%-100%之間為另外一種工資率；高于100%時(shí)為一種工資率，根據(jù)員工的產(chǎn)量計(jì)算員工的工資。

131梅里克計(jì)件制131泰勒的差別計(jì)件制當(dāng)員工產(chǎn)量沒(méi)有一定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，為一種工資率；當(dāng)員工工資高于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，采用比較高的工資率。132泰勒的差別計(jì)件制132（2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制(StandardHourPlan）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制與計(jì)件制比較類似。區(qū)別在于：計(jì)件制主要依據(jù)員工的產(chǎn)量來(lái)確定員工的工資，但員工的最低工資水平卻沒(méi)有保障；標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制是在確定員工基本工資的前提下，依據(jù)員工的工作績(jī)效高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比付給員工同等比例的獎(jiǎng)金。133（2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制(StandardHourPlan）案例：某公司員工的基本工資是每天160元，對(duì)員工的產(chǎn)品量要求是10件，一天的工作時(shí)間是8小時(shí)，則每件產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是0.8小時(shí)。如果某員工某天生產(chǎn)了13件產(chǎn)品，按照標(biāo)準(zhǔn)本來(lái)需要13/10×8=10.4小時(shí)。所以，員工的生產(chǎn)率比標(biāo)準(zhǔn)高30%(3/10）。因此，員工當(dāng)天的工資，也就應(yīng)為：160+160X30%=208元。134案例：某公司員工的基本工資是每天160元，對(duì)員工的產(chǎn)品量(3)傭金制傭金制是在銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)中常用的方式。具體做法是：根據(jù)員工的績(jī)效(比如銷售額），按照一定的比例給員工以提成。135(3)傭金制135純傭金制是完全按照員工的績(jī)效（比如銷售額〉來(lái)確定員工的工資，即：

員工工資=員工銷售額×傭金比例混合傭金制是先確定員工的底薪，然后，再按照銷售額提成，即

員工工資=底薪+員工銷售額×傭金比例。超額傭金制是先確定員工的基本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后，超過(guò)的績(jī)效再按比例提成。

136純傭金制是完全按照員工的績(jī)效（比如銷售額〉來(lái)確定員工的工資，3.整體優(yōu)劣勢(shì)分析優(yōu)點(diǎn)：被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)體績(jī)效行為更可能被重復(fù)；有利于促進(jìn)個(gè)體行為和組織目標(biāo)保持一致性；有利于保證個(gè)體公平；特別適宜于崇尚個(gè)體主義的文化。1373.整體優(yōu)劣勢(shì)分析137缺點(diǎn)：容易造成同事之間的不良競(jìng)爭(zhēng)、破壞團(tuán)結(jié)；很多員工并不相信薪酬和績(jī)效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高；使某些企業(yè)失去靈活性。因此，其最適宜使用的情境一般具有如下特征：?jiǎn)T工個(gè)體的績(jī)效能夠被準(zhǔn)確地區(qū)分出來(lái)；工作的獨(dú)立性很高；合作對(duì)工作成功并非關(guān)鍵因素，而競(jìng)爭(zhēng)特別受鼓勵(lì)。138缺點(diǎn)：138

(二)基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案?jìng)€(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是以員工個(gè)人工作表現(xiàn)為依據(jù)而確定的獎(jiǎng)勵(lì)工資，這種工資對(duì)員工具有一定的激勵(lì)作用。但是，太多的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)也可能削弱員工的凝聚力，不利于員工的團(tuán)結(jié)合作。因此，越來(lái)越多的公司開(kāi)始采用團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，所有團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì)享受到這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。139(二)基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案139

1.基本形式

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)常采用如下三種形式：（1）確定團(tuán)隊(duì)中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，并記錄每個(gè)成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方式計(jì)算團(tuán)隊(duì)成員的薪酬：第一種：所有成員按產(chǎn)出最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬；第二種：所有成員按產(chǎn)出最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬；第三種：所有成員按團(tuán)隊(duì)的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬。1401.基本形式140(2)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的最終整體產(chǎn)出水平，確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團(tuán)隊(duì)所從事工作的既定的計(jì)件工資率或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資率獲取同樣的薪酬。(3）簡(jiǎn)單地選定團(tuán)隊(duì)所能控制的績(jī)效或生產(chǎn)率的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效，然后，所有成員根據(jù)整體績(jī)效的高低獲取同樣的薪酬。141(2)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的最終整體產(chǎn)出水平，確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有2.整體優(yōu)劣勢(shì)分析基于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方案一般具有如下優(yōu)點(diǎn)：有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚力；對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估比個(gè)體更準(zhǔn)確。但同時(shí)存在如下缺點(diǎn)：與個(gè)體文化價(jià)值觀不相吻合；容易出現(xiàn)“騎墻”(或責(zé)任分散)現(xiàn)象；從眾壓力、群體思維等可能限制績(jī)效的提高；有時(shí)要明確區(qū)分出有意義的工作團(tuán)隊(duì)很困難；群體間的相互競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致整體績(jī)效的下降。1422.整體優(yōu)劣勢(shì)分析142其最適宜使用的情境一般具有如下特征：工作任務(wù)相互混雜在一起，很難明確指出誰(shuí)做了什么；組織層級(jí)很少，大部分工作的完成很少依賴上級(jí)主管；有技術(shù)能力將分割的工作整合進(jìn)自我管理或獨(dú)立的群體；員工認(rèn)可其工作，并習(xí)慣于內(nèi)部激勵(lì)；組織需要堅(jiān)持群體目標(biāo)；目標(biāo)是在自我管理團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)杰出的管理者。143其最適宜使用的情境一般具有如下特征：143(三)基于部門范圍的激勵(lì)薪酬方案以公司內(nèi)某部門或商業(yè)單位的整體績(jī)效為基礎(chǔ)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)該部門的全體員工，其一般被稱為收益共享計(jì)劃。因?yàn)槠浣?jīng)常以一次性累計(jì)獎(jiǎng)的形式將公司所節(jié)余生產(chǎn)成本的一部分返還給員工，使部門所有成員分享成本削減所帶來(lái)的收益。144(三)基于部門范圍的激勵(lì)薪酬方案1441.主要形式收益分享計(jì)劃常見(jiàn)形式有：斯坎倫計(jì)劃（ScanlonPlan）和Rucker計(jì)劃(RuckerPlan)等等。（1）斯坎倫計(jì)劃是由JosephScanlon在20世紀(jì)30年代提出來(lái)的計(jì)劃。該計(jì)劃倡導(dǎo)合作，尤其是管理人員與員工的合作、員工的參與；主張讓員工了解公司的業(yè)務(wù)流程和目標(biāo)，希望員工能勝任工作，收益共享。根據(jù)勞動(dòng)力的節(jié)約來(lái)付給員工獎(jiǎng)金。一般典型的分配比是：?jiǎn)T工占75%,企業(yè)占25%。1451.主要形式145（2）Rucker——拉卡計(jì)劃是采用某種措施、方法或政策來(lái)降低成本，然后分享收益，只是在具體的獎(jiǎng)金計(jì)算方式有些差異。比如，在計(jì)算收益時(shí)，不僅考慮勞動(dòng)力的節(jié)約，也考慮其它投入生產(chǎn)的資源的節(jié)省，比如材料、服務(wù)等，并且其計(jì)算方式也更為復(fù)雜。在具體實(shí)踐工作中，究竟應(yīng)采用什么獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇最合適的獎(jiǎng)勵(lì)方式。146（2）Rucker——拉卡計(jì)劃是采用某種措施、方法或政策2.整體優(yōu)劣勢(shì)分析優(yōu)點(diǎn)：(1)有利于激發(fā)員工參與公司的管理工作；(2)有利于激發(fā)員工參與工作程序的改進(jìn)；(3)有利于促進(jìn)員工的合作水平；(4)相對(duì)于個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案，其實(shí)施起來(lái)更容易。1472.整體優(yōu)劣勢(shì)分析147其缺點(diǎn)有：(1)庇護(hù)低績(jī)效者；(2)員工參與使管理者產(chǎn)生權(quán)力旁落的威脅感；(3)獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)較難確定。148其缺點(diǎn)有：148其比較適宜的情境一般具有如下特征：(1)部門規(guī)模不大，員工努力和部門績(jī)效聯(lián)系明顯；(2)有令人信服的歷史資料證明計(jì)劃能夠得到有效貫徹；(3)產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定。149其比較適宜的情境一般具有如下特征：149(四)基于公司范圍的激勵(lì)薪酬方案基于公司范圍的激勵(lì)薪酬方案基于整個(gè)公司的績(jī)效來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)全體員工。其最常見(jiàn)的形式有：1、利潤(rùn)分享計(jì)劃是指企業(yè)或部門獲得一定利潤(rùn)后，將一定比例的贏利分發(fā)給企業(yè)或部門的所有成員的做法。利潤(rùn)分享計(jì)劃既可以以現(xiàn)金支付的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，也可以以延遲支付的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。或者一部分以現(xiàn)金的方式支付，另一部分以延遲支付的方式進(jìn)行。

150(四)基于公司范圍的激勵(lì)薪酬方案1502、員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃是指，公司捐贈(zèng)現(xiàn)金(專用于購(gòu)買本公司股票）或直接捐贈(zèng)本公司股票給所有或大多數(shù)員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1512、員工持股計(jì)劃151三、特定人員的薪酬方案（一）研發(fā)人員的薪酬研究開(kāi)發(fā)人員的工作決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，它是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)有力的保證，是企業(yè)發(fā)展后勁的所在。152三、特定人員的薪酬方案（一）研發(fā)人員的薪酬研究1521、難點(diǎn)一：工作價(jià)值（1）工作價(jià)值取決于創(chuàng)造力、解決問(wèn)題的能力及專業(yè)智能；（2）工作成效不能立竿見(jiàn)影，有時(shí)甚至沒(méi)有結(jié)果，難以在短時(shí)間內(nèi)予以衡量。1531、難點(diǎn)一：工作價(jià)值1532、難點(diǎn)二：人員特殊的素質(zhì)要求（1）通常這部分人員是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才；（2）這部分人重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相符）；（3）自我期望較高，對(duì)工作環(huán)境要求也高。1542、難點(diǎn)二：人員特殊的素質(zhì)要求1543、解決措施：企業(yè)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，要有較明確的薪酬政策：（1）這部分人的薪酬著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況；（2）市場(chǎng)供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程技術(shù)人員的薪酬要高；（3）給予產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)率給予利潤(rùn)分享。1553、解決措施：企業(yè)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，要有較明確的薪酬政策：1（二）中高級(jí)主管的薪酬高級(jí)主管人員是企業(yè)的中堅(jiān)力量，是企業(yè)目標(biāo)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)的中間重要環(huán)節(jié)，是落實(shí)企業(yè)方針、目標(biāo)的重要組織者。1、首先確定工作價(jià)值（1）高級(jí)主管的工作價(jià)值取決于部門的職權(quán)及管理幅度；（2）高級(jí)主管的工作價(jià)值取決于公司整體績(jī)效及部門團(tuán)體績(jī)效。156（二）中高級(jí)主管的薪酬高級(jí)主管人員是企業(yè)的中堅(jiān)力量，是企業(yè)目2、確定這部分人員的特殊素質(zhì)（1）高級(jí)主管通常是資深而且多專長(zhǎng)的人員；（2）他們較多的是重視“名”，甚于“利”；（3）他們擅長(zhǎng)溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。

1572、確定這部分人員的特殊素質(zhì)157

3、企業(yè)措施：薪酬政策（1）薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及支付能力；（2）薪酬取決于公司效益，通常享有較高的分紅及獎(jiǎng)金；（3）高級(jí)主管大都享有特別的績(jī)效獎(jiǎng)金或者目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金；（4）通常享有額外的福利，汽車、保險(xiǎn)及各種科協(xié)會(huì)會(huì)員資格證；（5）高級(jí)主管通常享有非財(cái)務(wù)性酬償，如：頭銜、秘書(shū)、名片、車位、辦公室、彈性工作時(shí)間等等。1583、企業(yè)措施：薪酬政策158（三）銷售人員的薪酬1、銷售人員工作特點(diǎn)：（1）相對(duì)來(lái)說(shuō)工作比較自由，企業(yè)對(duì)銷售人員的控制難度很大；（2）銷售人員的業(yè)績(jī)可以通過(guò)具體的成果體現(xiàn)出來(lái)，但業(yè)績(jī)可能會(huì)受到社會(huì)或地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)品等銷售人員不能控制的因素的影響，表現(xiàn)出不穩(wěn)定性。159（三）銷售人員的薪酬159在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度時(shí)：一方面，要使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)作用，能將員工業(yè)績(jī)和薪酬結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，也要考慮非人為因素的影響；另一方面也要便于企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行控制，使銷售久員既注重銷售結(jié)果，也注重銷售過(guò)程，并培養(yǎng)銷售人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)意識(shí)和建立互助合作的良性銷售文化。

160在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度時(shí)：1603、銷售人員的薪酬制度的薪酬形式：（1）銷售年薪制（2）銷售提成制（3）比較理想的模式采用“底薪+提成”“高底薪+高提成”；“高底薪+低獎(jiǎng)勵(lì)”；“低底薪+高提成”；“低底薪+低提成”。1613、銷售人員的薪酬制度的薪酬形式：1614、確定銷售人員的薪酬政策：1、首先，工作價(jià)值（1）銷售人員的工作價(jià)值取決于正確的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)銷售藝術(shù)和策略技能；（2）銷售人員的工作價(jià)值取決于公司整體的績(jī)效。2、其次，人員特殊的素質(zhì)要求（1）銷售人員通常是年富力強(qiáng)、知識(shí)面廣、多專長(zhǎng)的人員；（2）這部分人較多的是重視“激勵(lì)成果”及“承諾”；（3）他們擅長(zhǎng)溝通、信息的定奪。1624、確定銷售人員的薪酬政策：162

5、企業(yè)措施：薪酬政策（1）薪酬取決于公司效益，通常享有利潤(rùn)分享；（2）由于是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的人才，他們的薪酬可能較一般管理人員、工程技術(shù)人員要高；（3）對(duì)于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)。1635、企業(yè)措施：薪酬政策163第四節(jié)企業(yè)福利制度

一、福利的基本概念(一)福利的定義與特點(diǎn)福利是指企業(yè)向所有員工提供的，用來(lái)創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。與基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金相比，福利具有明顯的特點(diǎn)：1.穩(wěn)定性2.潛在性3.延遲性

164第四節(jié)企業(yè)福利制度一、福利的基本概念164(二)福利的作用

第一，福利能滿足員工的一些需要，解決員工的后顧之憂，為員工創(chuàng)造一個(gè)安全、穩(wěn)定和舒適的工作和生活環(huán)境。 第二，福利能夠增加員工對(duì)公司的認(rèn)同感，提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，激勵(lì)員工充分發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。 第三，通過(guò)為員工提供良好的福利，可以塑造良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)的知名度。165(二)福利的作用165

二、福利方案的設(shè)計(jì)為設(shè)計(jì)一套高效的福利方案，公司需要在以下三個(gè)領(lǐng)域基于本身的實(shí)際情況做出有效選擇。 (一)福利總量的選擇一個(gè)致力于提供工作安全感和長(zhǎng)期雇傭機(jī)會(huì)的公司，其福利支出可能占總薪酬的很大一部分。166二、福利方案的設(shè)計(jì)166(二)福利構(gòu)成的確定

應(yīng)該至少考慮如下三個(gè)問(wèn)題： 1.總的薪酬戰(zhàn)略 公司應(yīng)基于有利于吸引優(yōu)秀員工加盟的總的薪酬戰(zhàn)略來(lái)選擇福利構(gòu)成。

管理者應(yīng)在制定福利方案時(shí)刻關(guān)注：

在人才市場(chǎng)上和本公司爭(zhēng)奪人才的對(duì)手是誰(shuí)，它給員工提供什么類型的福利?

167(二)福利構(gòu)成的確定1672.組織目標(biāo) 福利構(gòu)成也應(yīng)隨組織目標(biāo)的不同而有所變化。假如某高科技公司的組織目標(biāo)可能是吸引敢于冒險(xiǎn)和富有創(chuàng)新精神的青年員工，那它就可能決定不給員工提供退休福利。例如，蘋(píng)果電腦公司就不提供退休福利，因?yàn)樗⒉徽J(rèn)為，退休福利能夠吸引它所需要的“創(chuàng)業(yè)者”。1682.組織目標(biāo)1683.員工隊(duì)伍特點(diǎn)假如某公司的員工大部分由青年婦女組成，那么，兒童照顧費(fèi)之類的福利就是很重要的；如果員工的文化程度普遍較高，那么，福利構(gòu)成中就可能不能缺少文化津貼等。1693.員工隊(duì)伍特點(diǎn)169(三)靈活性福利制度 美國(guó)學(xué)者尼賴（Nealey,1964）設(shè)計(jì)了一個(gè)調(diào)查來(lái)研究電力行業(yè)的雇員對(duì)六種可供自由選擇的福利的偏好。對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，各種自由選擇的費(fèi)用大致相同。這六種選擇分別是：(1）每月增加50美元用于雇員的退休基