跳蚤效應(yīng)

生物學家往玻璃杯中放入一只跳蚤，跳蚤很容易地跳了出來。再把這只跳蚤放力加蓋玻璃杯中，成果一次次跳起，一次次被撞。

最后，這只跳蚤變得聰明起來，它開始根據(jù)蓋子高度來調(diào)整自己所跳高度。

一周之后取下蓋子，而跳蚤再也跳不出來了。跳蚤調(diào)整了自己跳目標高度，并且適應(yīng)了它，不再變化。11/89跳蚤效應(yīng)

很多人不敢去追求夢想，不是追不到，而是心里就默認了一種“高度”。這個高度經(jīng)常使他們受限，看不到自己將來確切努力方向。

有什么樣目標就有什么樣人生。目標使我們產(chǎn)生積極性。想變化自己處境人最多，不過很少有人將這種變化處境欲望詳細化為一種個清楚目標，并為之奮斗不息。

22/89跳蚤效應(yīng)

哈佛大學曾對一群智力、學歷、環(huán)境等客觀條件都差不多年輕人做過一種長達25年追蹤調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容為目標對人生影響。成果發(fā)覺：

27%人沒有目標；

60%人目標含糊：

10%人有清楚而較短期目標；

3%人有清楚且長期目標。

25年后，這些調(diào)查對象生活狀態(tài)如下：

33/89跳蚤效應(yīng)3%有清楚且久遠目標人，幾乎都不曾變化自己人生目標，并向?qū)崿F(xiàn)目標做著不懈努力，他們幾乎都成了社會各界頂尖成功人士；10%有清楚短期目標人，大都生活在社會中上層，是各行各業(yè)不可或缺專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等；60%目標含糊人，幾乎都生活在社會中下層，能安穩(wěn)地工作與生活，但都沒有什么尤其成績；余下27%沒有目標人，仍在社會最底層過著動亂不安、時常抱怨生活。

44/89霍桑效應(yīng)霍桑效應(yīng)發(fā)覺來自一次失敗管理研究。1924年11月，美國國家研究委員會組織了以哈佛大學心理專家梅奧為首研究小組進駐西屋(威斯汀豪斯)電氣公司霍桑工廠，他們初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在原因，找到提升勞動生產(chǎn)率途徑。他們選定了繼電器車間六名女工作為觀測對象。在七個階段試驗中，主持人不停變化照明、工資、休息時間、午餐、環(huán)境等原因，希望能發(fā)覺這些原因和生產(chǎn)率關(guān)系————這是傳統(tǒng)管理理論所堅持觀點。不過很遺憾，不論外在原因怎么變化，試驗組生產(chǎn)效率始終在上升。

55/89霍桑效應(yīng)后來這個令人困惑成果引發(fā)了管理學上一場革命。歷時九年試驗和研究，學者們終于意識到了人不但僅受到外在原因刺激，更有本身主觀上鼓勵，從而誕生了管理行為理論，開始把人當作“人”而不是機器從屬物來看待了。就霍桑試驗本身來看，當這六個女工被抽出來成為一組時候，她們就意識到了自己是特殊群體，是試驗對象，是這些專家始終關(guān)懷對象，這種受注意感覺使得她們加倍努力工作，以證明自己是優(yōu)秀，是值得關(guān)注。66/89霍桑效應(yīng)由于受到額外關(guān)注而引發(fā)績效或努力上升情況我們稱之為“霍桑效應(yīng)”。這在學校教育中極為普遍。有一所國外學校，在入學時候會對每個學生進行智力測驗，以智力測驗成果將學生分為優(yōu)秀班和一般班。成果有一次在例行檢查時發(fā)覺，一年之前入學一批學生測驗成果由于某種失誤被顛倒了，也就是說目前優(yōu)秀班其實是一般孩子，而真正聰明孩子卻在一般班。不過這一年課程成績卻猶如往年同樣，優(yōu)秀班顯著高于一般班，并未出現(xiàn)異常。原本一般孩子被當作優(yōu)等生關(guān)注，他們自己也就以為自己是優(yōu)秀，額外關(guān)注加上心理暗示使得丑小鴨真成了白天鵝。77/89霍桑效應(yīng)霍桑效應(yīng)告訴我們：

從旁人角度，善意謊言和夸獎?wù)婺軌蛟炀鸵环N人；

從自我角度，你以為自己是什么樣人，你就能成為何樣人。88/89第十二章激勵

鼓勵原理鼓勵內(nèi)容理論鼓勵過程理論鼓勵強化理論鼓勵一般形式和實務(wù)99/8912.1鼓勵原理12.1.1鼓勵概念與對象1.鼓勵概念

鼓勵（motivation）,在管理學一般教科書中，一般是和動機連在一起。主要是指人類活動一種內(nèi)心狀態(tài)。動機：個體通過高水平努力而實現(xiàn)組織目標愿望，而這種努力又能滿足個體某些需要。

－－美國管理學家羅賓斯1010/89無論是鼓勵還是動機，都包括三個要素：努力、組織目標和需要。一般而言，動機是指誘發(fā)、活躍、推進并引導(dǎo)行為指向一定目標心理過程。鼓勵是指影響人們內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為活動或過程。1111/892.鼓勵對象是組織范圍內(nèi)員工或領(lǐng)導(dǎo)對象人行為是由動機決定，而動機是由需要引發(fā)。動機產(chǎn)生后來，人們就會尋找能夠滿足需要目標，而目標一旦確定就會進行滿足需要活動。從需要到目標，人行為是過程是一種周而復(fù)始、不停進行、不停升華循環(huán)。1212/89

3.鼓勵與行為行為是對某種需要追求鼓勵是組織中人行為動力，而行為是人實現(xiàn)個人目標和組織目標相一致過程

（續(xù)）1313/89無鼓勵行為，是盲目而無意識行為；有鼓勵而無效果行為，說明鼓勵機制出了問題.通過鼓勵促成組織中人行為產(chǎn)生，但鼓勵程度取決于某一行動效價和盼望值

鼓勵力=某一行動效價×盼望值1414/893.鼓勵產(chǎn)生內(nèi)因與外因內(nèi)因：人認知知識（需求、價值觀、行為準則、對行為對象認知等）外因：自然環(huán)境和社會環(huán)境

自然環(huán)境包括氣候、水土、陽光、空氣、自然資源；社會環(huán)境包括社會制度、勞動條件、經(jīng)濟地位、文化條件等。1515/894.需要管理學意義員工個人需要：生存和發(fā)展、心理、自我價值實現(xiàn)需要領(lǐng)導(dǎo)者需要：對制度權(quán)力渴望，實現(xiàn)自我價值意愿從領(lǐng)導(dǎo)方式看，需要是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬行為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)目標是通過他人活動或投入，實現(xiàn)組織目標，個人目標借組織目標實現(xiàn)而得以實現(xiàn)1616/89——組織中鼓勵是指管理者利用某種辦法和途徑，使得組織組員或群體為完成組織目標而積極行動、努力工作?！凸芾碚叨?，鼓勵體現(xiàn)為一種由管理者所實行，意在引發(fā)、維持和促進人們進行組織所預(yù)期行為管理活動過程。1717/89——鼓勵目標人們選擇并加入某個公司，在公司中被置于一定崗位，為履行組織任務(wù)、實現(xiàn)組織目標而工作。這一過程之因此能實現(xiàn)，是由于從個人看，該組織具有滿足他特定需要現(xiàn)實功能；從組織來看，則確認個人能夠勝任組織任務(wù)，并且組織也確實能夠通過組織目標實現(xiàn)，滿足其個人要求。個人一般希望組織能滿足其更多需求，而組織則經(jīng)常要求組織組員付出更多努力。只有這兩方面結(jié)合起來，才有也許有效地實現(xiàn)組織目標。因此，鼓勵目標在于從既定組織目標出發(fā)，謀求組織與個人在目標、行為上內(nèi)在一致性，從而達成二者之間在行為及其效果上良性循環(huán)。1818/89——鼓勵過程需要滿足反饋動機行為目標沒有滿足引發(fā)擔心優(yōu)勢動機造成達成1919/89——鼓勵方式

1.物質(zhì)性鼓勵物質(zhì)性鼓勵作用來自于人們生存基本需要，而每個人都有這種需要，因此物質(zhì)性鼓勵產(chǎn)生動力來自于行為者本身，體現(xiàn)出來是一種積極力量。物質(zhì)性鼓勵所產(chǎn)生鼓勵作用是邊際遞減。2.精神性鼓勵精神性鼓勵來自于對高級生活質(zhì)量需要，也是一種發(fā)自內(nèi)心、積極力量。一般而言，需要層次高人更樂意接收這種鼓勵方式。

3.競爭性鼓勵競爭性鼓勵來自于外界壓力，行為者被動接收其作用，經(jīng)常被迫采取某種行為以符合組織要求。這是一種推力鼓勵，而前二者是拉力鼓勵。2020/89人性幾個假設(shè)

1、經(jīng)濟人假設(shè)

領(lǐng)導(dǎo)工作是針對人而言，首先要正確地結(jié)識人。

人是以一種合乎理性、精打細算方式行事，人行為受經(jīng)濟原因推進和激發(fā)，經(jīng)濟原因受公司控制，人在公司里處于被動、受控制地位。

基于這種假設(shè)所引出管理方式是：組織應(yīng)以經(jīng)濟報酬來使人們服從和作出績效；并應(yīng)以權(quán)力與控制體系來保護組織本身及引導(dǎo)員工。其管理重點在于提升效率，完成任務(wù)。其管理特性是簽訂多種嚴格工作規(guī)范，加強多種法規(guī)和管制。為了提升士氣則用金錢刺激，同步對悲觀怠工者進行嚴厲處罰，即采取“葫蘿卜加大棒”政策。2121/892、社會人假設(shè)

早期人際關(guān)系論思想。人是受社會需要所鼓勵，集體搭檔社會力量要比上級主管控制力量愈加主要。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當關(guān)懷和體貼員工，重視員工之間社會交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形組員工歸屬感來調(diào)感人積極性。3、自我實現(xiàn)人假設(shè)

人是自我鼓勵、自我指導(dǎo)和自我控制，要求提升和發(fā)展自己能力并充足發(fā)揮個人潛能。

因此，只要把工作變得故意義、富有吸引力，足以起員工成就感，就不需要其他外來鼓勵，人能夠在自我內(nèi)在鼓勵中，自動地將自己才能發(fā)揮出來。公司應(yīng)當把人作為珍貴資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性工作使人個性不停成熟并體驗到工作內(nèi)在鼓勵。2222/894、復(fù)雜人假設(shè)

60年代末、70年代初后來提出看待人性一種權(quán)變思想。現(xiàn)實組織中存在著多種各樣人，不能把所有人都簡單化、一般化地歸類為前述某一種假設(shè)之下，而應(yīng)當看到不一樣人以及同一種人在不一樣場所會有不一樣動機和需要。人是千差萬別，因而鼓勵措施也應(yīng)當力圖多樣、變動，并根據(jù)詳細人靈活機動地采取合適鼓勵措施。2323/89一般結(jié)識是

(一)人需求是能夠變化。

人基本需求是能夠變化和引導(dǎo)，由此能夠使人們滿足能夠達成圓滿程度。

孔茨曾提出如下幾個假設(shè)并以為，這些推論出來假設(shè)對主管人員來說有著下列主要意義

①個人事務(wù)是人們主要關(guān)懷事情。

人會在多種環(huán)境中照顧自己。正是個人渴望有提升，渴望事事順心，因而在取得成功后來，會為他人成就而快樂。盡管有嫉妒和多疑性質(zhì)，但也會為他人而快樂。②假如人們從事某項工作而取得利益，超出為此而付出代價，那么個人會滿足他們個性需求而工作，這就是我們常說人們享有工作樂趣。

2424/89③由于個人是能夠受他人引導(dǎo)，因此人們會響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)。④大多數(shù)人要求在一種社會環(huán)境下生活、工作，但有時人們也會因不能忍受其他人干擾而要求在與外界隔絕情況下工作。⑤個人會促進組織創(chuàng)建以服務(wù)于自己需要，由于有許多種人需要，只憑個人是無法滿足，只有通過某個組織集體合作才能得到。⑥就個性特性和需求而言，個人都是各不相同。⑦個人能夠應(yīng)付對他們所有能力挑戰(zhàn)。

人們也許急于想最充足利用他們能力，因而抱怨缺乏施展自己知識技能機會和負責某項工作機會．有時他們非常想理解一下自己最高水平能力有多少，井渴望以此來自我實現(xiàn)。

2525/89(二)對人性質(zhì)結(jié)識十分主要

對人性質(zhì)結(jié)識在指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作中尤其主要。人是生產(chǎn)力最主要原因。不能把人當作沒有思維或沒有思想物質(zhì)來看待，同樣也不能單純地把人當作經(jīng)濟、社會、自我實現(xiàn)人來看待；人在不一樣時期有也許具有不一樣特性，正是由于人這種復(fù)雜與不穩(wěn)定性質(zhì)，因而要精確地估計和精確地發(fā)揮人能力是一項十分困難事情。然而，有才能主管往往能較好地做到這一點。因此，如何正確估計組織中所有人員，是任何一種主管人員都應(yīng)當認真研究主要問題。對人結(jié)識是主管人員為何要對下屬進行鼓勵和如何鼓勵前提，鼓勵對象是人本身及其行為。對人結(jié)識，實質(zhì)上就是理解人們行為產(chǎn)生原因，從而使主管人員把握住人們行為方向、行為目標和行為成果。2626/89

12.2鼓勵內(nèi)容理論

根據(jù)對人性理解，著重突出鼓勵對象未滿足需要類型：從社會文化系統(tǒng)出發(fā)，對人需求進行分類，通過提供一種未滿足需要框架，謀求管理對象鼓勵效率——需要層次論從組織范圍角度出發(fā)，把人需要詳細化為員工切實關(guān)懷問題——雙原因理論強調(diào)與將來需求有關(guān)理論——后天需要論2727/8912.2.1需要層次理論

1.馬斯洛（AbrahamMaslow）需要層次理論將人需要提成五個層次：《鼓勵與個性》1954自我實現(xiàn)尊重社交安全生理2828/89

亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國心理學家，生日1908/1/4

“在我看來很顯著是,在一種公司中,假如每個人所關(guān)懷事是絕對清楚有關(guān)目標和組織久遠目標,從實踐上說所有其他問題就會隨之成為對其他事情合適含義簡單技術(shù)問題.但下述問題也是事實,即對于程度來說,這些久遠目標在互相抵觸、互相矛盾或被部分理解時是混亂,從而對世界中技術(shù)\辦法和含義所有爭論都將變成幾乎沒用東西.”——亞伯拉罕·馬斯洛29/89自我實現(xiàn)需要自尊需要社會需要安全需要生理需要Maslow需要層次自我實現(xiàn)人社會人經(jīng)濟人3030/89層次性：是相對排列而不是絕對排列，而是由其迫切性來決定；多樣性：同一時期或不一樣步期也許存在多種不一樣需要；潛在性：潛在需要；可變性：需要層次構(gòu)造是能夠變化。3131/89（1）馬斯洛需要層次論有兩個基本出發(fā)點：a.人人都有需要；某層需要取得滿足后,另一層需要才出現(xiàn)b.在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，背面需要才顯示出其鼓勵作用。3232/89（2）需要層次論理論重點：a.生理需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍b.安全需要：使自己身體和情感免受傷害。目前安全需要：社會生活各方面保障將來安全需要：將來工作、生活等保障c.社交需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面需要d.尊重需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感

外部尊重：成功自豪感；尊重他人和受人尊重e.自我實現(xiàn)需要：成長和發(fā)展、發(fā)揮本身潛能、實現(xiàn)抱負需要。體現(xiàn)為勝任感和成就感3333/89福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2023)美國行為科學家

生日1923/18/4

“我理論試圖強調(diào)保持明智戰(zhàn)略.”

——福雷德里克.赫茲伯格34/892.赫茨伯格雙原因理論

[美]心理學家弗雷德里克?赫茲伯格（FrederickHerzberg)(20世紀50年代后期）:保健原因和鼓勵原因

保健原因沒有不滿意

不滿意鼓勵原因滿意沒有滿意3535/89雙原因理論：

保健原因：屬于和工作環(huán)境或條件有關(guān)原因。當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)感人們工作積極性。

鼓勵原因：屬于和工作本身有關(guān)原因，包括：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到認可與贊美、工作發(fā)展前程、個人成才與晉升機會等。當人們得到這些方面滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚愛好，產(chǎn)生很大工作積極性。3636/89雙原因理論啟示：

要調(diào)動和維持員工積極性，首先要注意保健原因，以避免不滿情緒產(chǎn)生。但更主要是要利用鼓勵原因去激發(fā)員工熱情，努力發(fā)明奮發(fā)向上局面，由于只有鼓勵原因才會增加員工工作滿意感。3737/892、雙原因論對管理實踐啟示

（1）善于辨別管理實踐中存在兩類原因。（2）管理者應(yīng)動用多種伎倆，如調(diào)整工作分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作愛好，千方百計地使員工滿意自己工作。（3）在不一樣國家、不一樣地域、不一樣步期、不一樣階層、不一樣組織，乃至每個人，最敏感鼓勵原因是各不相同，應(yīng)靈活地加以確定。

返回3838/893.后天需要理論(AcquiredNeedsTheory)

由美國管理學家大衛(wèi)?麥克蘭(DavidMcClelland)提出。后天需要理論以為，在人一生中，有些需要是靠后天取得。人們不是生來就有這些需要，而是通過生活經(jīng)驗?zāi)軌驅(qū)W習。這些需要包括：成就需要、依附需要、權(quán)力需要。3939/89成就需要：渴望完成困難事情、取得某種高成功標準、掌握復(fù)雜工作以及超出他人依附需要：渴望結(jié)成緊密個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切友誼權(quán)力需要：渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人職權(quán)權(quán)威（社交需要）4040/89有強烈成就感需要人：是那些傾向于成為公司家人。他們喜歡比競爭者把事情做得更加好，并且喜歡冒商業(yè)風險。有強烈成就感需要人但沒有強烈權(quán)力需要人，容易登上職業(yè)生涯頂峰，但其職位或組織層次相對較低。成就感需要人通過任務(wù)本身而取得滿足有強烈依附感需要人：是成功“整合者”。他們工作是協(xié)調(diào)組織中幾個部門工作。整合者包括品牌管理人員和項目管理人員。他們必須具有過人人際關(guān)系技能，能夠與他人建立積極工作關(guān)系。喜歡合作而非競爭，希望溝通與理解有強烈權(quán)力需要人：更有也許伴隨時間推移而逐漸晉升。通過晉升到某種具有高于他人權(quán)力層次才能得到滿足4141/894.X理論和Y理論美國管理心理學家道格拉斯?麥格雷戈（DouglasMcGregor）總結(jié)出有關(guān)人性假設(shè)：

X理論：員工天性好逸惡勞，只要也許，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有也許，就會逃避責任，安于現(xiàn)狀，缺乏發(fā)明性；不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或處罰措施，迫使他們實現(xiàn)組織目標。4242/89Y理論：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)承諾；一般而言，每個人不但能夠承當責任，并且還主動謀求承當責任性；絕大多數(shù)人都具有作出正確決策能力。

麥格雷戈以為Y理論假設(shè)比X理論更實際有效，因此他提議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感工作，建立良好群體關(guān)系，以為這有助于調(diào)動員工工作積極性。4343/8912.3鼓勵過程理論內(nèi)容型鼓勵理論是從鼓勵過程起點——人需要出發(fā)，研究是什么原因引發(fā)、維持并指導(dǎo)某種行為去實現(xiàn)目標。而過程型是在內(nèi)容型鼓勵理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來，此類理論從人動機產(chǎn)生到行為反應(yīng)這一過程出發(fā)，研究有哪些原因?qū)θ藙訖C與行為發(fā)生作用，其主要任務(wù)是理解對行為起決定作用某些關(guān)鍵原因，掌握這些原因之間關(guān)系，以達成預(yù)測和控制人行為目標。4444/8912.3.1公平理論

公平理論是美國心理學家史坦斯?亞當斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出，亦稱社會比較理論。1.基本觀點

人是通過謀求人與人之間社會公平（即所得到報酬與績效相稱合理）而被鼓勵。當一種人作出了成績并取得了報酬后，他不但關(guān)懷自己所得報酬絕對量，并且關(guān)懷所得報酬相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較成果將直接影響他此后工作積極性。4545/892.比較過程和成果

a.比較過程成果/投入=成果/投入

成果是指從事工作所取得報酬，投入是指對所從事多種工作付出。典型投入有：時間、經(jīng)驗、知識、健康等，典型成果有：薪金、晉升、地位、對工作業(yè)績認可等。b.比較類型①橫向比較：OP/IP=OX/IXOP與OX：分別是自己對本人與他人取得報酬感覺；IP與IX：分別是自己對本人與他人付出感覺。②縱向比較：OPP/IPP=OPL/IPL（目前與過去比較）（自己目前A）（他人或制度或過去B)4646/89c.比較成果①A＞B；說明進行比較員工得到了過高報酬或付出努力較少。一般而言他不會要求減少報酬，而有也許會自覺增加付出，但一段時間后來，他會曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標而使工作積極性提升不多甚至不提升。②A＝B；進行比較員工以為報酬是公平，他最有也許繼續(xù)保持工作積極性和努力程度。③A＜B；員工會對組織鼓勵措施感到不公平，其也許會要求增加報酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標或離職。4747/893.不公平鼓勵過程不公平將造成個人內(nèi)心擔心，擔心是一種不快樂感覺，亞當斯以為，這種悲觀擔心狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平，直至出現(xiàn)一種能夠容忍狀態(tài)。感到不公平個人內(nèi)心擔心受到鼓勵減少擔心多種類型行為4848/894.公平理論發(fā)展公平理論近期多指向擴展公平或公正含義。傳統(tǒng)公平理論著眼于分派公平（DistributiveJustice）,即組織組員之間報酬數(shù)量和分派公平。不過，當代公平理論應(yīng)當考慮報酬分派程序公平。研究以為，程序公平更容易影響組織組員組織承諾、對上司信任和流動意圖。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當通過決策過程公開化等伎倆使組織組員增加程序公平感，這樣員工雖然對薪金、晉升或其他方面不滿意，也也許以積極態(tài)度看待上司和組織。4949/895.公平理論應(yīng)用意義公平理論表白：對大多數(shù)組織組員而言，鼓勵不但受到絕對報酬影響，還受到相對報酬影響。該理論對于領(lǐng)導(dǎo)者來說顯然是有教益。領(lǐng)導(dǎo)者用報酬或獎賞來鼓勵組織組員時，一定要使員工感到公平和合理。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)懷員工經(jīng)常提及參照群體。公平理論表白公平是否始源于個人感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上結(jié)識偏差。5050/89

公平理論對管理實踐啟示必須將相對報酬作為有效鼓勵方式。盡也許實現(xiàn)相對報酬公平性。5151/8913.2.2盼望理論盼望理論是由美國心理學家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出。1.理論基礎(chǔ)盼望理論以為，人之因此能夠從事某項工作并達成組織目標，是由于這些工作和組織目標有助于達成自己目標，滿足自己某方面需要。人們在預(yù)期其行動將會有助于達成某個目標情況下,才會被鼓勵起來去做某些事情。

因此人們受鼓勵程度，將取決于努力工作后所取得成果價值以及對實現(xiàn)目標也許性估計。5252/892.基本盼望模型（1）盼望理論體現(xiàn)式

a.鼓勵力=效價×盼望值M=V×E鼓勵力M:是調(diào)感人積極性，激發(fā)出人內(nèi)部潛力力量；效價V:是績效評價簡稱，是指一種人對這項工作及其成果能夠給自己帶來滿足程度評價，即對工作目標有用性（價值）評價；盼望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項工作也許性估計，即對工作目標能夠?qū)崿F(xiàn)概率估計。5353/89b.效價和盼望值不一樣組合，會產(chǎn)生不同激發(fā)力量：

E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低5454/89C.盼望理論鼓勵效果工作水平能力接近能力強能力差5555/89（2）基本盼望模型努力工作績效被群體認可增加薪金工作保障晉升盼望值努力工作將造成出色績效也許程度關(guān)聯(lián)性出色績效與將要獲得成果之間關(guān)系成果注：關(guān)聯(lián)性是盼望理論第三個關(guān)鍵變量，是指績效和后果之間關(guān)系。其數(shù)值在-1～1之間。5656/89（3）盼望理論三個關(guān)系個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲa.努力與績效關(guān)系：員工通過努力工作而達成工作績效也許性。通過盼望值變量反應(yīng)出來。b.績效與獎勵關(guān)系：員工對于達成一定工作績效后即可取得抱負獎勵成果信任程度。c.獎勵與滿足個人需要關(guān)系：工作完成前提下，取得獎勵對員工主要性程度。后兩個變量由效價反應(yīng)。5757/894.盼望理論結(jié)論a.盼望理論基礎(chǔ)是自我利益，以為每一種員工都在謀求取得最大自我滿足。其關(guān)鍵是雙向盼望，領(lǐng)導(dǎo)者盼望員工努力工作，員工盼望領(lǐng)導(dǎo)者獎賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者懂得什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人知覺來進行主觀判斷，他只要確認自己通過努力工作就能達成所要求績效，達成績效后就能得到具有吸引力獎勵，就會努力工作。b.盼望理論關(guān)鍵是正確識別員工個人目標和判斷三種關(guān)系。c.盼望理論啟示：領(lǐng)導(dǎo)者責任是幫助員工滿足需要，同步實現(xiàn)組織目標。5858/8912.3.3綜合鼓勵理論1986年，波特和勞勒在盼望鼓勵理論基礎(chǔ)上，提出了一種愈加完善鼓勵過程理論。這個理論以為：人之因此被鼓勵，是由于根據(jù)過去習得經(jīng)驗，對將來報酬有某種愿望。即：過去經(jīng)驗告訴人們，目前工作與將來報酬之間存在著某種因果關(guān)系，根據(jù)對這種因果關(guān)系結(jié)識，人們在目前工作中體現(xiàn)出一定動機。5959/89盼望理論對管理實踐啟示一定要選擇員工感愛好、評價高，即以為效價大項目或伎倆。凡是想起廣泛鼓勵作用工作項目，都應(yīng)是大多數(shù)人通過努力能實現(xiàn)。6060/89內(nèi)在報酬看到了公平報酬對努力與報酬關(guān)系判斷努力外在報酬報酬效價理解能力工作能力工作成就滿足6161/8912.4鼓勵強化理論人們在組織活動中體現(xiàn)出某種行為最主線原因是為了取得某種需要滿足。行為成果能否實現(xiàn)組織組員追求個人目標，會在很大程度影響其下一種時期行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要取得良好鼓勵效果，成功地引導(dǎo)下屬行為，還應(yīng)當在各個時期組織活動結(jié)束后來，正確評價員工行為和績效，并據(jù)此給予合理報酬或恰當懲處，以促進積極行為良性循環(huán)或悲觀行為消退。鼓勵成果理論最著名理論是美國心理學家斯金納（B.F.Skinner）提出強化理論，亦稱行為修正理論，是以強化標準為基礎(chǔ)理解和修正人行為一種學說。6262/8912.4.1強化概念

所謂強化，從最基本形式來講，是指對一種行為肯定或否認后果，在一定程度上會決定這種行為在此后是否會反復(fù)發(fā)生。該理論以為，人們?yōu)榱诉_成某種目標會采取一定行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為成果對其有利時，這種行為就會反復(fù)出現(xiàn)；當行為成果對其不利時，這種行為就會削弱或消失。根據(jù)強化性質(zhì)和目標，強化標準能夠分為四種類型：正強化、負強化、處罰和自然消退。6363/8912.4.2強化類型1.正強化a.所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標行為，以使這些行為得到深入加強，從而有助于組織目標實現(xiàn)。這是一種增強行為辦法。b.正強化獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵。c.正強化有兩種形式，分別為連續(xù)強化和間斷強化，間斷強化更符合實際情況。6464/892.負強化a.負強化是指預(yù)先通知某種不符合要求行為或不良績效也許引發(fā)后果，允許員工按要求方式行事來避免令人不快后果。這也是一種增強行為辦法。b.負強化應(yīng)當是連續(xù)負強化更為有效。c.不進行正強化也是一種負強化。6565/893.處罰處罰是指用某種令人不快成果來削弱某種行為。處罰也會有副作用。4.自然消退自然消退是指通過不提供個人所愿望成果來削弱一種人行為。6666/8912.4.3強化鼓勵注意事項1.要按照強化對象不一樣需要采取不一樣強化措施。2.所盼望取得工作成績應(yīng)給予明確要求和表述。3.強化一種主要形式是對工作績效反饋。6767/8912.5鼓勵一般形式和實務(wù)12.5.1鼓勵一般形式1.工作鼓勵：通過度派恰當工作來激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情。2.成果鼓勵：在正確評定工作成果基礎(chǔ)上給員工以合理獎懲，以確保員工行為良性循環(huán)。3.批評鼓勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為信心和決心。4.培訓(xùn)鼓勵：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，增強其更新知識、共同完成組織目標熱情。6868/8912.5.2鼓勵實務(wù)

1.績效工資2.分紅3.股票期權(quán)計劃（ESOP）4.總獎金5.知識工資6.靈活工作日程6969/8912.5.3鼓勵實行系統(tǒng)組成（一）目標與成就鼓勵系統(tǒng)（二）工作愛好與體驗子系統(tǒng)（三）人際關(guān)系與互動子系統(tǒng)（四）思想教育子系統(tǒng)（五）物質(zhì)利益驅(qū)動子系統(tǒng)返回7070/89（一）目標與成就鼓勵系統(tǒng)

目標鼓勵

參與鼓勵

競賽（競爭）鼓勵：崗位練兵，技術(shù)比武7171/89（二）工作愛好與體驗鼓勵系統(tǒng)

工作適應(yīng)性

工作意義與工作挑戰(zhàn)性工作完整性工作自主性工作擴大化

工作豐富化

及時取得工作成果反饋

7272/89（三）人際關(guān)系與互動鼓勵系統(tǒng)

感情鼓勵

（1）在上下級之間建立融洽友好關(guān)系。增強親和影響力（2）促進下級之間關(guān)系協(xié)調(diào)與融合。（3）營造健康愉悅團體氣氛，滿足組織組員歸屬感

尊重鼓勵（1）要尊重下級人格。（2）要竭力滿足下級成就感。（3）支持下級自我管理，自我控制?？９膭?/p>

“楷模力量是無窮”，管理者應(yīng)注意用先進典型來激發(fā)公司員工積極性。（1）先進典型楷模鼓勵。（2）管理者本身模范作用。

7373/89（四）思想教育鼓勵系統(tǒng)政治教育思想工作表揚與批評：（1）堅持以表揚為主，批評為輔。（2）必須以事實為根據(jù)。（3）要講究表揚與批評方式、時機、地點，重視實際效果。（4）批評要對事不對人。（5）要盡可能減少批評次數(shù)。（6）批評與表揚合適結(jié)合。下一頁7474/89（五）物質(zhì)利益鼓勵系統(tǒng)

獎酬鼓勵：（1）設(shè)計獎酬機制與體系要為實現(xiàn)工作目標服務(wù)。關(guān)鍵是獎酬與奉獻直接掛鉤科學化與定量化。（2）要確定合適刺激量。要依工作完成情況、人奉獻、總體獎酬水平，公平合理地確定獎酬增加水平和組員之間差異。（3）獎酬要同思想工作有機結(jié)合。關(guān)懷照顧

處罰返回7575/89

案例1：槍支換玩具

你或許歷來沒據(jù)說過費爾南德·馬泰都。他正在證明自己是反對小區(qū)和街道上暴力和犯罪戰(zhàn)斗中真正領(lǐng)導(dǎo)者。我們中許多人也許只是袖手旁觀，抱怨越來越嚴重槍支濫用，不過馬泰都不滿于袖手旁觀——他必須做點事情。

許多人一開始譏笑馬泰都用實物和錢換取持槍者手里槍支想法。目前沒有人以為他想法是個笑話。僅在紐約市，就有上百萬只槍，并且大多數(shù)都是非法擁有。一種參與槍支交換活動持槍者說，“這是個好主意，讓我參與這種活動，交出我槍，他也許會挽救一條生命?！?/p>

7676/89事實上，是他14歲兒子激發(fā)了他用槍支交換玩具想法。馬泰都回憶說，“我上午4點鐘起床，看見在一張紙上寫著‘槍支換玩具’。第二天我就去Toys’R’Us，購買了價值2,500美元禮物券?！庇谑菢屩Ы粨Q玩具計劃產(chǎn)生了，并且正好趕上了圣誕節(jié)。僅三天里，就交換了310件武器，比紐約警察局過去兩年半里收繳武器七倍還多。

在紐約計劃成功基礎(chǔ)上，馬泰都向西部洛杉磯履行他槍支交換計劃。洛杉磯一種議會女議員說，“我想有時人們也許以為一種人是無關(guān)緊要，不過這位紳士卻不同樣?！笔聦嵣希R泰都對他實物交換槍支計劃潛在和目前成功是非常有說服力，由于決定參與這項活動公司資助，目前上交槍支者還能夠得屆時髦衣服，而不但僅是玩具或鈔票。7777/89

馬泰都背景中，看不出他有什么能力使得這項計劃成功以及說服人們參與。他出生在多米尼加共和國，不過卻對他成長國，美國，有一種尤其愛。開始進入美國時，他只是個地方教堂祭童。十幾歲時候，他輟學了，并搬到擁擠街道上公寓里。在那里，每天都有人被殺或者發(fā)售毒品。不過，馬泰都克服了這些障礙，今天他是紐約市一種成功地毯店老板。他決定回報這個社會，他表達要把這項活動連續(xù)地進行下去，他熱情和關(guān)懷本身就是一種鼓舞。

問題：

1、馬泰都是個領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為何？

2、如何用領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論來解釋馬泰都在槍支交換活動中取得成功？7878/89【案例介紹】環(huán)法自行車賽7979/89

案例介紹

忍受三個星期連續(xù)痛苦和折磨需要不凡勇氣、耐力和動機。這就是環(huán)法自行車賽選手對其經(jīng)歷描述。環(huán)法自行車賽被稱作世界上最隆重自行車比賽。比賽中，每個選手都必須異常強健、有很大勇氣，并且有不凡耐力。環(huán)法賽車手屬于由商業(yè)公司贊助團體。不過，這些團體存在只是為了幫助他們“明星”贏得比賽。一種團體里一般只有一種或兩個組員能夠贏得比賽，其他參賽者只是為了幫助他們。他們幫助領(lǐng)先賽手加迅速度，并互相支持方便繼續(xù)比賽。不要驚奇，環(huán)法賽獲勝者據(jù)說能為其團體組員贏得40萬美元獎金。當然，獲勝者并不會空手而歸。公司贊助者會給他們明星運動員百萬美元報酬，一種環(huán)法獲勝者在商業(yè)文獻上賺錢比百萬美元還要多。8080/89

是什么使環(huán)法賽成為世界上最隆重體育活動，成為個人動機和耐力測試呢？首先是速度。在兩個細輪子上車手能夠達成每小時60多英里速度。一種選手說那真是極度心驚膽戰(zhàn)——越來越快。不過，他們也有摔倒危險。伴隨速度和設(shè)備故障出現(xiàn)不確定性和也許危險讓選手們擔心“處于生命邊緣”。然而，真正使環(huán)法賽吸引人是人們無法忍受對耐力考驗。比賽連續(xù)進行三個星期，選手們必須竭力使自己達成極限，甚至超出極限。完成一種2,500英里比賽路程，每天要騎150英里，一天六個小時，直到他們達成巴黎終點線。有人把這種經(jīng)歷描述成馬拉松比賽，第二天、第三天……他們都必須起床接著比賽。這項比賽需要無限運動技巧和毅力，以及智力訓(xùn)練和經(jīng)歷；也需要對自