戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理1.1戰(zhàn)略與戰(zhàn)略經(jīng)營的性質(zhì)1.2戰(zhàn)略的企業(yè)觀1.3轉型期戰(zhàn)略管理模式1.4戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略領導戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理1.1戰(zhàn)略與戰(zhàn)略經(jīng)營的性質(zhì)1引：中國企業(yè)已進入戰(zhàn)略經(jīng)營時代80年代中期以前計劃經(jīng)濟初步轉向市場經(jīng)濟，產(chǎn)品相對短缺，生產(chǎn)制勝時代，生產(chǎn)管理為核心80年代中期~90年代中期有效供給增加，競爭加劇，營銷制勝時代，營銷管理為核心90年代中后期至今不同所有制企業(yè)競爭激烈，技術變革加快，世界經(jīng)濟一體化，戰(zhàn)略經(jīng)營時代，戰(zhàn)略管理為核心引：中國企業(yè)已進入戰(zhàn)略經(jīng)營時代80年代中期以前21.1戰(zhàn)略的性質(zhì)戰(zhàn)略“將道”：做為將軍的素質(zhì)和技能“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局”（毛澤東）。戰(zhàn)略的特征整體性,長遠性,指導性（高層次與核心性）,相對穩(wěn)定性。1.1戰(zhàn)略的性質(zhì)戰(zhàn)略31.1戰(zhàn)略經(jīng)營的基本特點經(jīng)營的長期性/前瞻性經(jīng)營的整體性經(jīng)營的指導性：高層次和核心性經(jīng)營的相對穩(wěn)定性謀劃與執(zhí)行的結合1.1戰(zhàn)略經(jīng)營的基本特點經(jīng)營的長期性/前瞻性41.2戰(zhàn)略的企業(yè)觀新古典經(jīng)濟學企業(yè)家理論契約理論：所有權、激勵/邊界/內(nèi)部組織資源理論：能力差異戰(zhàn)略的企業(yè)理論1.2戰(zhàn)略的企業(yè)觀新古典經(jīng)濟學5附：企業(yè)理論的發(fā)展：古典學說新古典經(jīng)濟學：投入與產(chǎn)出之間的技術關系（同質(zhì)的——“黑箱”生產(chǎn)函數(shù)）企業(yè)家理論：企業(yè)家精神與功能（能力是有差異的——人格化的能力體）管理者行為理論：新古典方法來考慮“所有者與控制者分離”下管理者行為動機與影響附：企業(yè)理論的發(fā)展：古典學說新古典經(jīng)濟學：投入與產(chǎn)出之間的技6附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論企業(yè)是一系列（不完全）契約的有機組合，是人與人之間的交易關系，是所有企業(yè)成員及企業(yè)與企業(yè)之間（約束條件下最優(yōu)化）博弈的結果。理論基礎：交易費用經(jīng)濟學與委托—代理理論附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論企業(yè)是一系列（不完全）契約的有機7附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論主要回答3個問題：企業(yè)本質(zhì)是什么？企業(yè)與市場邊界如何確定？什么是企業(yè)所有權（剩余索取權與控制權）的最優(yōu)安排？委托人和代理人之間的契約如何安排？把企業(yè)看作是一種契約關系：抓住了企業(yè)交易本質(zhì)而忽略了其能力本質(zhì)；部分解答了企業(yè)的存在以及企業(yè)效率為何不同。附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論主要回答3個問題：8附：企業(yè)理論的發(fā)展：資源/能力理論企業(yè)是不同質(zhì)的資源/能力組合體——能力本質(zhì)。主要的研究問題：企業(yè)存在和差異的原因？企業(yè)的“關鍵”（戰(zhàn)略、核心）資產(chǎn)/能力的特征與識別？企業(yè)的“關鍵”資產(chǎn)/能力是怎樣培養(yǎng)的？能力是如何被利用的？主要的流派：資源基礎（競爭力）；知識理論；動態(tài)能力問題：內(nèi)涵界定與測量；事后性；分析單位；統(tǒng)一框架等附：企業(yè)理論的發(fā)展：資源/能力理論企業(yè)是不同質(zhì)的資源/能力組9走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論核心問題：WhySuccessfulFirmdiffer？系統(tǒng)觀：契約觀；資源觀；產(chǎn)業(yè)組織觀；核心性：高層次與核心要素前瞻性：動態(tài)觀走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論：足夠?qū)嵱枚钟幸欢ㄕ叫缘钠髽I(yè)框架走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論核心問題：WhySuccessfulF10戰(zhàn)略的企業(yè)觀企業(yè)是以企業(yè)家/高階層為核心的契約與能力結合體，是動態(tài)的有機系統(tǒng)。企業(yè)制度、能力系統(tǒng)與核心要素如何做才能獲得競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略的企業(yè)觀企業(yè)是以企業(yè)家/高階層為核心的契約與能力結合體，11企業(yè)能力系統(tǒng)：內(nèi)部結構內(nèi)部治理高階層與戰(zhàn)略邏輯結構/規(guī)則/流程/系統(tǒng)/文化技術資源/信譽與關系/資金/基本設施產(chǎn)品設計生產(chǎn)品牌分銷服務技術研發(fā)產(chǎn)品企業(yè)可利用資源企業(yè)能力系統(tǒng)：內(nèi)部結構內(nèi)部治理高階層與戰(zhàn)略邏輯結構/規(guī)則/流12能力系統(tǒng)若干性質(zhì)戰(zhàn)略變化的核心是能力系統(tǒng)內(nèi)部要素變化；內(nèi)部層次越高的要素越核心；改變不同的要素所需要的系統(tǒng)反應時間、方式是不一樣的；兩種不同的控制回路導致不同的企業(yè)反應行為：自下而上型；自上而下型。能力系統(tǒng)若干性質(zhì)戰(zhàn)略變化的核心是能力系統(tǒng)內(nèi)部要素變化；13通用價值鏈（波特，1985）采買技術開發(fā)人力資源管理基礎設施生產(chǎn)制造出貨后勤營銷售后服務進貨后勤顧客輔助活動基本活動通用價值鏈（波特，1985）采買技術開發(fā)人力資源管理14其他形式的價值鏈組織一般價值鏈（Kaplan等，2000）發(fā)明產(chǎn)品開發(fā)市場進入合資/伙伴方案開發(fā)顧客服務關系管理顧問服務供應鏈管理操作效率：成本、質(zhì)量及時間產(chǎn)能管理健康安全環(huán)境社會創(chuàng)新流程顧客管理流程操作流程規(guī)制與環(huán)境流程BuildthefranchiseIncreasecustomervalueAchieveoperationalexcellenceBeagoodcorporatecitizen其他形式的價值鏈組織一般價值鏈（Kaplan等，2000）15其他形式的價值鏈麥肯錫的“業(yè)務活動系統(tǒng)”技術研發(fā)產(chǎn)品設計生產(chǎn)品牌分銷服務其他形式的價值鏈麥肯錫的“業(yè)務活動系統(tǒng)”技術研發(fā)產(chǎn)品設計生產(chǎn)16生產(chǎn)產(chǎn)品設計技術研發(fā)2品牌分銷服務建班子定戰(zhàn)略帶隊伍31聯(lián)想管理模式：價值創(chuàng)造活動之結構三件論：“三要素”、“貿(mào)工技”、“三件事”生產(chǎn)產(chǎn)品設計技術研發(fā)2品牌分銷服務建班子定戰(zhàn)略31聯(lián)想管理模17聯(lián)想的“三件論”“貿(mào)工技”線路“三件事”在保證質(zhì)量的前提下降低成本（采購、庫存、應收帳）；發(fā)揮產(chǎn)品技術的優(yōu)勢：把成熟的技術根據(jù)市場需要集成在一起的技術。強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力（3000多家代理商，280萬臺（01）；大區(qū)統(tǒng)一管理等）管理“三要素”建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍聯(lián)想的“三件論”“貿(mào)工技”線路18生產(chǎn)產(chǎn)品設計技術研發(fā)2品牌分銷服務建班子定戰(zhàn)略帶隊伍31聯(lián)想管理模式：價值創(chuàng)造活動之開放系統(tǒng)的結構企業(yè)體制業(yè)績生產(chǎn)產(chǎn)品設計技術研發(fā)2品牌分銷服務建班子定戰(zhàn)略31聯(lián)想管理模19企業(yè)成長的經(jīng)濟模型（1）以戰(zhàn)略核心為基礎的經(jīng)濟化

戰(zhàn)略核心上游一體化的經(jīng)濟下游一體化的經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟壟斷經(jīng)濟范圍經(jīng)濟內(nèi)部資本市場經(jīng)濟企業(yè)成長的經(jīng)濟模型（1）以戰(zhàn)略核心為基礎的經(jīng)濟化

戰(zhàn)略核心上20企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟模型（2）戰(zhàn)略管理的契約模型

戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟下游聯(lián)盟橫向聯(lián)盟多樣化聯(lián)盟顧客供應源競爭者新領域互補者聯(lián)盟企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟模型（2）戰(zhàn)略管理的契約模型

戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟21企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟模型（3）戰(zhàn)略管理的整合模型

戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟下游聯(lián)盟橫向聯(lián)盟多樣化聯(lián)盟顧客供應源競爭者替代品互補品企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟模型（3）戰(zhàn)略管理的整合模型

戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟22

企業(yè)：戰(zhàn)略管理的整合觀點（1）企業(yè)是基于戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)）的契約聯(lián)盟；契約聯(lián)盟包括合資、授權、特許、及其他長期契約等形式；戰(zhàn)略核心是人、技術、物等資源以及能力的有機結合，它具有有層次、因果模糊與不易模仿性、互補性等特征；戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)）要成為有價值的，是因為它與戰(zhàn)略性行業(yè)要素相匹配，而后者是由顧客、競爭者、潛在進入者、供應商、替代品、互補品等各種行業(yè)力量決定的。企業(yè)：戰(zhàn)略管理的整合觀點（1）企業(yè)是基于戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)23企業(yè)：戰(zhàn)略管理的整合觀點（2）企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)是戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)）的經(jīng)濟化利用與積累；企業(yè)戰(zhàn)略涉及能力系統(tǒng)的創(chuàng)建、保護、利用、發(fā)展與更新；戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)）的發(fā)展涉及企業(yè)家精神、內(nèi)部激勵計劃、合同、文化、有計劃的改變與學習和適應的結合等。企業(yè)：戰(zhàn)略管理的整合觀點（2）企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)是戰(zhàn)略核心（能力241.3轉型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型企業(yè)治理結構高階層能力、動力與個性企業(yè)戰(zhàn)略設計愿景/使命/戰(zhàn)略目標業(yè)務/競爭/職能戰(zhàn)略組織結構管理控制與變革管理企業(yè)業(yè)績與戰(zhàn)略調(diào)整市場環(huán)境/制度環(huán)境及趨勢股東與其他利益相關者企業(yè)資源與獨特能力1.3轉型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型企業(yè)高階層能力、企業(yè)戰(zhàn)略25中國轉型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略分析六要素企業(yè)產(chǎn)權與治理結構（企業(yè)性質(zhì)）高階層（以CEO為首的高層管理團隊）的能力、動力、個性及其配合市場環(huán)境與趨勢（產(chǎn)業(yè)與競爭分析）宏觀制度環(huán)境與趨勢企業(yè)資源與獨特競爭力企業(yè)發(fā)展階段：初創(chuàng)、快速成長、穩(wěn)定發(fā)展、戰(zhàn)略轉型、衰退中國轉型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略分析六要素企業(yè)產(chǎn)權與治理結構（企業(yè)性質(zhì)）26企業(yè)產(chǎn)權企業(yè)家個性內(nèi)部資源競爭環(huán)境制度環(huán)境發(fā)展階段治理結構高管團隊愿景與目標產(chǎn)業(yè)/業(yè)務選擇差別優(yōu)勢核心資源戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略模型六要素分析基準研究運營模式職能政策組織架構人員配置考評與激勵組織文化戰(zhàn)略控制與學習戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略實施轉型期企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施企業(yè)產(chǎn)權治理結構戰(zhàn)略模型六要素分析基準研究運營模式職能政策戰(zhàn)27企業(yè)戰(zhàn)略的要素企業(yè)體制/內(nèi)部治理高管團隊愿景與目標經(jīng)營范圍（業(yè)務組合、目標顧客、地理范圍、產(chǎn)品/服務）差別優(yōu)勢核心資源網(wǎng)絡聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略的要素企業(yè)體制/內(nèi)部治理28企業(yè)所有權與人力資本激勵企業(yè)所有權：剩余索取權+（剩余）控制權剩余控制權激勵的問題：橫店個案經(jīng)理杠桿收購（MBO，ManagementBuyout）：四通案例聯(lián)想的轉制：分步的產(chǎn)權變遷合伙制或家族企業(yè)制度員工持股計劃（ESOP）企業(yè)所有權與人力資本激勵企業(yè)所有權：剩余索取權+（剩余）控制29橫店個案：控制權回報與企業(yè)家控制的企業(yè)企業(yè)家貢獻（責任）——企業(yè)家對企業(yè)的所有權（剩余所有權+控制權）（權、利）的對等是有效激勵企業(yè)家人力資本的重要原則。即均衡狀態(tài)下的“能力=貢獻（責任）=控制性權力+（經(jīng)濟報酬）利益”。公（共）有制企業(yè)中企業(yè)家“控制權回報”機制的動態(tài)效率企業(yè)家繼承與退位障礙（周其仁推斷）企業(yè)家在兼并中的退出障礙（張維迎等）橫店個案：控制權回報與企業(yè)家控制的企業(yè)企業(yè)家貢獻（責任）——30四通的MBO改指的必要性與集體資產(chǎn)分配的不可行找一個大的金融機構，借一筆錢給管理者，成立管理者、員工持股會，成立新四通，由持股會控股，原四通集團公司出資占小股（如49%）。用大股控制老四通，傳統(tǒng)的四通已經(jīng)沒有了決策權；新四通1收購其余的老四通（或其下屬公司，如香港四通）資產(chǎn)可以逐步將老四通的資產(chǎn)分批轉移到新四通1，2，3等；管理者（新持股者）利用公司分紅的資金、獎金等返回金融機構借款，全部還完后將成為公司的清晰的自然人股東四通的MBO改指的必要性與集體資產(chǎn)分配的不可行31聯(lián)想的轉制：從國有民營到股份制目的：激勵與領導傳承1993年，與科學院談判，1995、96達成協(xié)議：稅后利潤35/65分成：65%歸科學院，但其中70%要留在聯(lián)想發(fā)展；35%歸聯(lián)想集團，其中35%歸15名創(chuàng)業(yè)者，20%歸早期貢獻者（分紅權量化到個人，88年2月前進入），其余45%歸88年6月后進入員工，股份為香港上市的H股股份，聯(lián)想集團擁有香港聯(lián)想68%股份。2000年決定，從1995年后凈資產(chǎn)增加部分按35/65改革為產(chǎn)權，同時對新一代經(jīng)理引進期權。聯(lián)想的轉制：從國有民營到股份制目的：激勵與領導傳承32有效管理者及團隊的配合核心人物之個性：企業(yè)家精神、職業(yè)管理人擅長創(chuàng)業(yè)或守成者遠見、夢想、熱情/操作、分析、理智的配合不同職能背景的配合：生產(chǎn)、營銷、財務、人事等國際/國內(nèi)經(jīng)驗空降兵/內(nèi)部成長者的配合

有效管理者及團隊的配合核心人物之個性：企業(yè)家精神、職業(yè)管理人33企業(yè)戰(zhàn)略實施的杠桿產(chǎn)、銷、發(fā)、財功能政策組織結構人員配置考評與激勵象征與文化控制與學習企業(yè)戰(zhàn)略實施的杠桿產(chǎn)、銷、發(fā)、財功能政策34人員技能與意愿是關鍵因素需要何種技能：生產(chǎn)/營銷/財務等；管理需要何種水平的意愿：高、中、低人員管理方法培訓和發(fā)展或替換招聘和選擇評價與訓導解雇和退休人員技能與意愿是關鍵因素35考評與激勵系統(tǒng)激勵的類型與水平財務/非財務；薪水、獎金、福利、股票、激勵性股票期權；公平性等獲得獎勵的標準數(shù)量;質(zhì)量;成本;收入;利潤;股價;市場占有率等個人的、團體的、公司的評分表中各指標的權重如何?（平衡記分表）提升/優(yōu)先程序?qū)Τ删托枰哒吆苤匾l升遷?為什么?多快?考評與激勵系統(tǒng)激勵的類型與水平36把宗旨、戰(zhàn)略與行動相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對股東財務角度對我的顧客顧客角度對業(yè)務程序內(nèi)部角度對創(chuàng)新與發(fā)展創(chuàng)新與學習有何不同成功以后成功關鍵因素測評方法把宗旨、戰(zhàn)略與行動相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對股東對我的顧客對業(yè)務37平衡記分表：目標與指標顧客角度：時間、質(zhì)量、性能和服務等，如供貨反應敏捷、顧客伙伴關系、創(chuàng)新產(chǎn)品等；指標與方法內(nèi)部業(yè)務角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素創(chuàng)新與學習角度：新產(chǎn)品、技術領先性、上市時間等財務角度：盈利、增長與股東價值等平衡記分表：目標與指標顧客角度：時間、質(zhì)量、性能和服務等，如38標識性行動與文化標識行動的主要領域語言；個人典范(包括你的時間使用)會議；傳說,英雄,反面典型等文化儀式；慣例；價值觀陳述實施：一致性；投資觀念（便宜而獲益大的投資）標識性行動與文化標識行動的主要領域391.5企業(yè)主要戰(zhàn)略管理者董事長與董事會CEO、總裁或總經(jīng)理等分部經(jīng)理或分公司經(jīng)理等職能經(jīng)理1.5企業(yè)主要戰(zhàn)略管理者董事長與董事會40董事會的戰(zhàn)略角色批判性地評價并最終批準戰(zhàn)略方案，而很少制定其中的細節(jié)；獨立地判斷管理層的戰(zhàn)略提案是否經(jīng)過了充分分析，是否比其他可行方案有更大的前途評價高層管理人員（CEO及其可能繼任者）制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的能力，并在必要時進行人事變動。董事會的戰(zhàn)略角色批判性地評價并最終批準戰(zhàn)略方案，而很少制定其41主要戰(zhàn)略管理者的角色CEO：主要的發(fā)展方向制定者，主要的目標制定者，主要的戰(zhàn)略制定者，主要的戰(zhàn)略實施者；戰(zhàn)略制定是直線管理者的工作，而不是規(guī)劃參謀人員的工作：戰(zhàn)略的執(zhí)行者就應該是戰(zhàn)略的制定者；對大中型企業(yè)來說，公司成員廣泛參與公司的戰(zhàn)略制定通常是一件很好的事情管理者和職員組成的小組，包括來自不同領域和部門的直線管理者和職能參謀，一部分下層職員；一家果醬生產(chǎn)商組建了140個人（2000員工7%）的小組；Nokia吸收250名員工對若干戰(zhàn)略問題進行評估。主要戰(zhàn)略管理者的角色CEO：主要的發(fā)展方向制定者，主要的目標42實例與案例討論聯(lián)想的管理三要素（“四要素”）四通的管理層收購（MBO）CEO適合中國國情嗎？倪潤鋒重出江湖葛羅夫：Intel公司的CEO如何評判CEO或總經(jīng)理的表現(xiàn)好壞？實例與案例討論聯(lián)想的管理三要素（“四要素”）43附：企業(yè)戰(zhàn)略含義企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標；經(jīng)營范圍；競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略行動。組織戰(zhàn)略決策：與組織環(huán)境相匹配；與資源和能力相關；受價值觀和期望的影響；影響經(jīng)營性決策。主要涉及企業(yè)的長期發(fā)展方向、經(jīng)營范圍、競爭優(yōu)勢與主要行動，理想情況下,它應使資源和能力與變化的環(huán)境，尤其是它的行業(yè)、顧客、競爭相匹配，以達到組織利益相關者的期望。附：企業(yè)戰(zhàn)略含義企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標；經(jīng)營范圍；競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略44企業(yè)戰(zhàn)略管理的四種取向過程取向類型取向構面取向邏輯—本質(zhì)取向企業(yè)戰(zhàn)略管理的四種取向過程取向45策略構面說紐曼之三構面：戰(zhàn)略目標，經(jīng)營范圍，差別優(yōu)勢司徒達賢六構面：產(chǎn)品、市場、縱向一貫化、地理、競爭武器、規(guī)模吳思華三構面：經(jīng)營范圍（產(chǎn)品市場、活動組合、地理構形、業(yè)務規(guī)模）、核心資源（資產(chǎn)、能力）、網(wǎng)絡（體系成員、網(wǎng)絡關系、網(wǎng)絡位置）策略構面說紐曼之三構面：戰(zhàn)略目標，經(jīng)營范圍，差別優(yōu)勢46構面與邏輯關聯(lián)圖構面邏輯營運范疇核心資源事業(yè)網(wǎng)絡產(chǎn)品市場活動組合地理構形業(yè)務規(guī)模資產(chǎn)能力體系成員網(wǎng)絡關系網(wǎng)絡位置價值效率資源結構博弈統(tǒng)治互賴風險生態(tài)構面與邏輯關聯(lián)圖構面營運范疇核心資源事業(yè)網(wǎng)絡產(chǎn)品市場活動組47企業(yè)利潤的來源總利潤運營效應位置效應體系效應環(huán)境效應價值效率資源結構博弈統(tǒng)治互賴風險生態(tài)企業(yè)利潤的來源總利潤運營效應位置效應體系效應環(huán)境效應價值效48基本的戰(zhàn)略邏輯1.超額利潤的IO模型（HIE，p22）外部環(huán)境→有吸引力行業(yè)/市場→戰(zhàn)略設計→資產(chǎn)/技能→戰(zhàn)略行動→超額利潤2.超額利潤的資源基礎模型（HIE，p24）資源→能力→戰(zhàn)略能力→行業(yè)/市場機會→戰(zhàn)略設計與實施→超額利潤基本的戰(zhàn)略邏輯1.超額利潤的IO模型（HIE，p22）49轉型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略構面企業(yè)內(nèi)部治理（結構、選聘與監(jiān)督、激勵）高階層（核心人物、高管團隊、風格）愿景/戰(zhàn)略目標經(jīng)營范圍（產(chǎn)品、市場、活動、地理、規(guī)模）競爭武器（差別優(yōu)勢/顧客價值命題）核心資源（資產(chǎn)、能力）網(wǎng)絡聯(lián)盟（成員、關系、位置）轉型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略構面企業(yè)內(nèi)部治理（結構、選聘與監(jiān)督、激勵）50企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型公司戰(zhàn)略：事業(yè)領域、資源分配、協(xié)同效果、進入或退出、公司宗旨與目標。事業(yè)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：經(jīng)營范圍（產(chǎn)品-市場范圍；地理范圍；縱向一貫化程度）；競爭優(yōu)勢；職能支持與配合；事業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標。職能戰(zhàn)略(政策)：根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營銷、人力資源、技術、財務為實行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動。企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型公司戰(zhàn)略：事業(yè)領域、資源分配、協(xié)同效果、51按態(tài)勢劃分的戰(zhàn)略類型成長戰(zhàn)略穩(wěn)定或維持戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略：扭轉、撤資、清算等混合戰(zhàn)略按態(tài)勢劃分的戰(zhàn)略類型成長戰(zhàn)略52戰(zhàn)略發(fā)展方向（安索夫）退出鞏固市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化產(chǎn)品當前新當前新市場戰(zhàn)略發(fā)展方向（安索夫）退出產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化產(chǎn)品當前新當53一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷分部運輸營銷信息維修/服務原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機器生產(chǎn)原材料供應零部件供應機器供應運輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財務一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷分54附：四種戰(zhàn)略類型（一）市場、產(chǎn)品及競爭者趨勢企業(yè)的市場/產(chǎn)品重點所處行業(yè)和類似行業(yè)的最佳范例公司資源、流程、結構、系統(tǒng)、文化外部內(nèi)部行業(yè)公司2134附：四種戰(zhàn)略類型（一）市場、產(chǎn)品企業(yè)的市場/所處行業(yè)和公司資55四種戰(zhàn)略類型（二）1）營運匹配2）重新定位新的市場/產(chǎn)品重點3）高效益組織超越最好的企業(yè)4）突破改變行業(yè)規(guī)則四種戰(zhàn)略類型（二）1）營運匹配56企業(yè)戰(zhàn)略管理基本過程目標與戰(zhàn)略當前的宗旨分析外部環(huán)境分析組織資源發(fā)現(xiàn)機會與威脅識別優(yōu)勢與劣勢制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結果宗旨與目標重新確定企業(yè)戰(zhàn)略管理基本過程目標與戰(zhàn)略分析分析發(fā)現(xiàn)識別制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)57戰(zhàn)略管理基本過程1.確定組織當前的宗旨、目標與戰(zhàn)略2.分析環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)略集團分析顧客分析競爭對手分析宏觀環(huán)境分析3.發(fā)現(xiàn)機會與威脅戰(zhàn)略管理基本過程1.確定組織當前的宗旨、目標與戰(zhàn)略58戰(zhàn)略管理基本過程4.分析組織的資源組織資產(chǎn)分析：人、財、物、無形資產(chǎn)（聲譽、技術與文化）價值鏈分析5.識別優(yōu)勢和劣勢獨特能力/核心競爭力（Distinctive/CoreCompetence）文化（強弱、內(nèi)容）的影響等戰(zhàn)略管理基本過程4.分析組織的資源59戰(zhàn)略管理基本過程6.重新評價組織的宗旨與目標SWOT分析7.制定戰(zhàn)略公司層次、事業(yè)層次、職能層次；獲得競爭優(yōu)勢，并且使之持續(xù)下去；8.實施戰(zhàn)略預算、組織結構、人力資源管理、領導等9.評價與控制效果；調(diào)整；控制等。戰(zhàn)略管理基本過程6.重新評價組織的宗旨與目標60SWOT分析SO戰(zhàn)略運用優(yōu)勢追求機會