醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)服務(wù)策略及案例分析案例資料：這是一家職工醫(yī)院，在職職工68人，用房面積10000平方米左右，床位30張，有500毫安的X光機(jī)、彩超、全自動(dòng)生化分析儀等檢驗(yàn)設(shè)備，開設(shè)內(nèi)科、外科、婦科、兒科、預(yù)防保健科等科室。過去一直由企業(yè)全額撥款，承擔(dān)企業(yè)8000多職工及其家屬共約15000人左右的醫(yī)療保健工作，同時(shí)輻射到周圍3萬左右居民。職工必須在本院就醫(yī)或轉(zhuǎn)診才能報(bào)銷醫(yī)藥費(fèi)，醫(yī)院不需要考慮生存問題。2005年1月1日企業(yè)職工加入城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)，職工看病可以自由選擇醫(yī)療機(jī)構(gòu)，結(jié)果住院病人減少為零，門診病人從一天200多人減少到十幾個(gè)人，業(yè)務(wù)收入從每月80萬左右下降到10萬左右。企業(yè)實(shí)行主副分離，職工醫(yī)院面臨改制，原有的企業(yè)撥款基本停止。職工醫(yī)院突然面臨生存危機(jī)，院長(zhǎng)請(qǐng)求幫助。一、針對(duì)該院進(jìn)行SWOT分析（一）發(fā)展優(yōu)勢(shì)1.知曉率比較高：中心周圍至少2公里范圍內(nèi)將近5萬居民都知道該醫(yī)院，很多人曾經(jīng)去該醫(yī)院看過病。2.服務(wù)范圍內(nèi)居住人口密度比較大，交通也很方便：醫(yī)院靠近交通主干道，（交通方便，）流動(dòng)人口很多，居民居住比較集中。3.近距離內(nèi)沒有能夠形成競(jìng)爭(zhēng)的大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)，只有一些小診所和藥房。4.老百姓對(duì)其技術(shù)水平比較認(rèn)可，一些醫(yī)生在周圍有一定的知名度。5.企業(yè)職工和家屬對(duì)職工醫(yī)院有一定的感情基礎(chǔ)。6.醫(yī)院有一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作、敢闖敢干的領(lǐng)導(dǎo)班子，有很好的執(zhí)行力，但一下子理不清發(fā)展思路，急需管理上的指導(dǎo)。（二）發(fā)展劣勢(shì)1.環(huán)境、設(shè)施、設(shè)備比較差：醫(yī)院的門面破舊，內(nèi)部環(huán)境較亂，設(shè)施陳舊，年久失修，一些基本設(shè)備已經(jīng)老化，急需更新。2.人員年齡結(jié)構(gòu)不合理：臨床醫(yī)技人員的平均年齡為40歲以上，其中護(hù)士的平均年齡為39.7歲，年齡結(jié)構(gòu)不合理。3．企業(yè)醫(yī)院的職工有很明顯的觀念問題：企業(yè)醫(yī)院一貫不考慮市場(chǎng)問題，職工來看病是被迫而來，否則不能報(bào)銷，醫(yī)務(wù)人員養(yǎng)成了高高在上、臉難看、話難聽、不把病人放在眼里、隨便打發(fā)病人的習(xí)慣，形成了很多諸如只看病不看人、不關(guān)心病人的感受、站在自己的立場(chǎng)思考問題、沒有主動(dòng)服務(wù)意識(shí)等不良觀念，每天輕輕松松上班、沒有多少壓力、干好干壞一個(gè)樣，企業(yè)職工、家屬、病人不滿意但沒辦法。現(xiàn)在職工可以自由選擇醫(yī)院了，很多職工寧愿到私人診所去看病，也不到職工醫(yī)院看病。4．管理水平有待提高：職工醫(yī)院的管理本來就很簡(jiǎn)單，往往只需要執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示，職工醫(yī)院的職工往往不好管，有不少職工是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的家屬。醫(yī)院的管理人員也都是技術(shù)人員，沒有專門接受過管理方面的培訓(xùn)，大多憑經(jīng)驗(yàn)管理。5．改制前的動(dòng)蕩：醫(yī)院職工對(duì)改制的信心不足，一下子脫離了企業(yè)，要自負(fù)盈虧，職工心里沒底，不知道能不能渡過難關(guān)。6.病人的滿意度比較低：病人的綜合滿意度為45.66%。（三）發(fā)展機(jī)遇1.當(dāng)?shù)匦l(wèi)生行政部門正在大力推動(dòng)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展，向社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心轉(zhuǎn)變將得到政府的大力支持。2.周圍的醫(yī)療機(jī)構(gòu)在服務(wù)觀念上也存在明顯的問題，還沒有意識(shí)到優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性。3.現(xiàn)在的老百姓對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的期望值還比較低，在服務(wù)上稍微做好一點(diǎn)點(diǎn)，老百姓就會(huì)被感動(dòng)，就可以顯示出明顯的競(jìng)爭(zhēng)力。4.職工醫(yī)院也是醫(yī)保定點(diǎn)單位，如果服務(wù)做好了，職工和老百姓肯定愿意來。5.改制既帶來挑戰(zhàn)，也可以帶來機(jī)遇，改制之后，管理上可以更主動(dòng)，體制上可以更靈活，職工的積極性更容易調(diào)動(dòng)，一旦明確了發(fā)展方向和策略，更具發(fā)展?jié)摿Α?.醫(yī)院管理者意識(shí)到借助外力和專家發(fā)展醫(yī)院的重要性，高層次的管理指導(dǎo)將使醫(yī)院少走很多彎路。（四）面臨的挑戰(zhàn)一級(jí)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)定位在一級(jí)學(xué)科，如基本醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育等，競(jìng)爭(zhēng)的要素是方便、及時(shí)、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。（三）采取的優(yōu)質(zhì)服務(wù)措施1.改造環(huán)境：向企業(yè)申請(qǐng)，在改制前對(duì)醫(yī)院環(huán)境進(jìn)行改造，包括醫(yī)院的門面、內(nèi)部環(huán)境和設(shè)施。進(jìn)行視覺識(shí)別系統(tǒng)設(shè)計(jì)，樹立品牌意識(shí)，改變醫(yī)院的裝修理念。一般醫(yī)院的裝修都采用冷色調(diào)，如白色、銀灰色、藍(lán)色等。為了體現(xiàn)家庭化服務(wù)的概念，本院的裝修采用暖色調(diào)，采用粉紅色、橙色和鵝黃綠3種基本色的混合色調(diào)。另外，完全站在老百姓的角度，增加服務(wù)環(huán)境的舒適性和方便性，所有的服務(wù)窗口和臺(tái)面，一律改成完全開放、坐式服務(wù)。2.改造服務(wù)流程：進(jìn)行服務(wù)流程再造，能簡(jiǎn)化的就簡(jiǎn)化，能取消的就取消，能替代的就替代，能連續(xù)的就連續(xù)，給老百姓方便。病人看病憑流程管理單，可以對(duì)每一個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量和滿意度評(píng)價(jià)。醫(yī)生看病必須填回訪卡，利用回訪卡進(jìn)行隨訪，看一個(gè)病人交一個(gè)朋友，跟病人保持一輩子的聯(lián)系。開展服務(wù)流程管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)服務(wù)中的問題，幫助病人解決問題，保證流程通暢，服務(wù)方便，有人替代。開展隨訪服務(wù)，成立隨訪服務(wù)部，加大主動(dòng)服務(wù)力度和宣傳力度。3.全員培訓(xùn)：開展轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念培訓(xùn)、討論、寫心得體會(huì)、舉辦“轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念、振興醫(yī)院”的演講比賽；開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)培訓(xùn)，舉辦優(yōu)質(zhì)服務(wù)競(jìng)賽，設(shè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)紅旗和明星，給予獲勝者獎(jiǎng)勵(lì)，并將服務(wù)明星的照片掛在門診大廳里。開展成功激勵(lì)培訓(xùn)，激發(fā)每個(gè)人的成功欲望，告訴職工成功有不同的含義，每個(gè)人都可以成功，成功一定有方法，失敗一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失敗的原因是可以避免的。培訓(xùn)結(jié)束后，要求每個(gè)人都要寫自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并把自己的發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來，這樣才能做到上下一心，同心同德，協(xié)調(diào)發(fā)展。連續(xù)開展職工基本素質(zhì)教育，舉辦相關(guān)的活動(dòng)和儀式，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，樹立市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和品牌意識(shí)。4.開展人性化管理：要讓病人感動(dòng)，首先要讓職工感動(dòng)。管理者必須樹立“員工第一，服務(wù)至上，管理就是服務(wù)”的理念。關(guān)心職工的家庭生活，送生日蛋糕，開生日晚會(huì)，每個(gè)月開一次表彰會(huì)，讓員工得到尊重，真正成為主人;開設(shè)員工建議信箱，及時(shí)反饋，重獎(jiǎng)提出合理建議的職工;增加與職工的溝通，開設(shè)院長(zhǎng)接待日;把每個(gè)月的工資獎(jiǎng)金用專用信封裝好，由院領(lǐng)導(dǎo)親自送到職工手上，在信封上寫上感謝的話。讓每一個(gè)職工都感覺到自己被重視、被培養(yǎng)了，每個(gè)人都是一個(gè)事業(yè)發(fā)展單位，都可以大顯身手，都可以得到發(fā)展。5.、建立合作網(wǎng)絡(luò)，增加安全感：與上級(jí)醫(yī)院保持密切的聯(lián)系和合作，及時(shí)聘請(qǐng)專家會(huì)診，負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)院，全程負(fù)責(zé)安排住院，讓老百姓感覺到方便和安全。6.降低價(jià)格和費(fèi)用：在可能的范圍內(nèi)降低藥價(jià)和檢查費(fèi)用，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。增加附加價(jià)值，如送體檢卡、做一些健康促進(jìn)活動(dòng)等。7.建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，對(duì)職工實(shí)行全面激勵(lì)：以標(biāo)準(zhǔn)、要求、規(guī)范和制度為依據(jù)，以績(jī)效考核為基本手段，以績(jī)效溝通和反饋為基礎(chǔ)，建立以提高個(gè)人、科室、部門以及全院工作績(jī)效為核心的績(jī)效管理體系。能力（產(chǎn)能）管理（基本工資）——以提高素質(zhì)和能力為目的，為每一類崗位、每個(gè)人制定能力要求和培養(yǎng)計(jì)劃，設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育、考核與獎(jiǎng)懲制度，每年考核位于最后10%的職工，要待崗學(xué)習(xí)1—3個(gè)月，考核合格后重新上崗，學(xué)習(xí)期間只發(fā)給生活費(fèi)。建立職工輪崗學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度，由專人負(fù)責(zé)實(shí)施職工的培訓(xùn)和考核。崗位管理（崗位工資）——制定各類崗位言行、態(tài)度、觀念和操作規(guī)范，開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)崗位訓(xùn)練，制定規(guī)范化服務(wù)制度，定期抽查和考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。產(chǎn)出管理（績(jī)效工資）——制定經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和學(xué)術(shù)發(fā)展等工作目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。三、取得的效果經(jīng)過3個(gè)月的努力后，該醫(yī)院的營(yíng)業(yè)額從2005年1月的10萬元左右增加到5月份的48萬元、6月份的69萬元、7月份的85萬元。業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)比較明顯。門診病人量到2005年7月份每天接近300人，該院后來取消了住