一種案例我剛從X公司那里得到了一種大訂單。假如我們能在1年內(nèi)交貨，我們能賺錢不少！銷售總監(jiān)人事總監(jiān)“可是X公司對(duì)產(chǎn)品有特殊要求，我們員工目前達(dá)不到這個(gè)水平。假如考慮再培訓(xùn)，交貨期肯定會(huì)超出1年。因此，假如在1年內(nèi)交貨，我們需要招聘這方面有經(jīng)驗(yàn)員工，這樣人力成本會(huì)增加。我們需要重新評(píng)定賺錢水平?！比肆Y源在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中扮演著越來越主要角色第1頁綱要第二節(jié)人力資源需求、供應(yīng)預(yù)測(cè)和平衡第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述第2頁人力資源規(guī)劃含義（1）人力資源規(guī)劃，也叫人力資源計(jì)劃，是指在公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃指導(dǎo)下進(jìn)行人員供需平衡，以滿足公司在不一樣發(fā)展時(shí)期對(duì)人員需求，為公司發(fā)展提供合質(zhì)合量人力資源確保，其最后目標(biāo)是為了達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益。簡單地講，人力資源規(guī)劃就是對(duì)公司在某個(gè)時(shí)期內(nèi)人員供應(yīng)和人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)成果采取對(duì)應(yīng)措施來平衡人力資源供需。第3頁人力資源規(guī)劃含義（2）要精確理解人力資源規(guī)劃含義，必須把握下列幾個(gè)重點(diǎn)：人力資源規(guī)劃要在公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃基礎(chǔ)上進(jìn)行。人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)方面：對(duì)特定期期人員供應(yīng)和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)；根據(jù)預(yù)測(cè)成果采取對(duì)應(yīng)措施進(jìn)行供需平衡。人力資源規(guī)劃對(duì)公司人力資源供應(yīng)和預(yù)測(cè)要從數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面進(jìn)行，供應(yīng)和需求不但要在數(shù)量上平衡，還要在構(gòu)造上匹配。通過人力資源規(guī)劃，我們必須回答或處理下列問題：公司在特定期期需要多少人員，這些人員組成和要求是什么。公司在對(duì)應(yīng)時(shí)期內(nèi)能夠得到多少與需求層次和類別相對(duì)應(yīng)人力資源供應(yīng)。在這段時(shí)期內(nèi)，公司人力資源供應(yīng)和需求比較成果是什么，公司應(yīng)當(dāng)通過什么方式來達(dá)成人力資源供需平衡。第4頁人力資源規(guī)劃內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括兩個(gè)方面內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃第5頁人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃，是指對(duì)計(jì)劃期內(nèi)成果總體描述。人力資源總體規(guī)劃中最主要內(nèi)容包括：供應(yīng)和需要比較成果，也可稱作凈需求。論述在規(guī)劃期內(nèi)公司對(duì)多種人力資源需求和多種人力資源配備總體框架，論述人力資源方面有關(guān)主要方針、政策和標(biāo)準(zhǔn)。確定人力資源投資預(yù)算。第6頁人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃，是指總體規(guī)劃分解和詳細(xì)。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配備計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃、人員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、工資鼓勵(lì)計(jì)劃、員工關(guān)系計(jì)劃和退休解聘計(jì)劃等內(nèi)容。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃都設(shè)有自己目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)行步驟，它們有效實(shí)行是總體規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)主要確保。

第7頁人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃內(nèi)容（1）規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次對(duì)人員素質(zhì)構(gòu)造改善人員資格標(biāo)準(zhǔn)、人員起源范圍、人員起點(diǎn)待遇招聘選拔費(fèi)用人員配備計(jì)劃部門編制、人力資源構(gòu)造優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換范圍和時(shí)間按使用規(guī)模、類別和人員情況決定薪酬預(yù)算人員接替和提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持、人員構(gòu)造改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升百分比、將來提升人員安頓職位變動(dòng)引發(fā)工資變動(dòng)第8頁人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃內(nèi)容（續(xù)表）培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)數(shù)量和類型、提供內(nèi)部供應(yīng)、提升工作效率培訓(xùn)計(jì)劃安排、培訓(xùn)時(shí)間和效果確保培訓(xùn)開發(fā)總成本工資鼓勵(lì)計(jì)劃勞動(dòng)供應(yīng)增加、士氣提升、績效改善工資政策、鼓勵(lì)政策、鼓勵(lì)方式增加工資獎(jiǎng)金數(shù)額員工關(guān)系計(jì)劃提升工作效率、員工關(guān)系改善、離職率減少民主管理、加強(qiáng)溝通法律訴訟費(fèi)用退休解聘計(jì)劃勞動(dòng)力成本減少、生產(chǎn)率提升退休政策及解聘程序安頓費(fèi)用第9頁人力資源規(guī)劃分類按照規(guī)劃獨(dú)立性劃分獨(dú)立性人力資源規(guī)劃從屬性人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃范圍大小劃分整體人力資源規(guī)劃部門人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃時(shí)間長短劃分長期規(guī)劃（5年以上）——

指導(dǎo)性中期規(guī)劃（1—5年）——

戰(zhàn)術(shù)性短期規(guī)劃（1年及1年以內(nèi)）——

操作性第10頁人力資源規(guī)劃意義和作用人力資源規(guī)劃實(shí)行，對(duì)于公司良性發(fā)展以及人力資源管理系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)具有非常主要作用：人力資源規(guī)劃有助于公司發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃有助于公司保持人員情況穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于公司減少人工成本開支人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理其他職能具有指導(dǎo)意義第11頁人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能關(guān)系（1）供應(yīng)預(yù)測(cè)供應(yīng)大于需求供應(yīng)等于需求*供應(yīng)不大于需求需求預(yù)測(cè)員工招聘員工配備培訓(xùn)開發(fā)解聘解雇員工配備

*這里供應(yīng)等于需求是指數(shù)量和質(zhì)量上全面匹配，因此就不需要采取特殊措施，不過這種情況在現(xiàn)實(shí)中很少出現(xiàn)。薪酬管理績效管理公司發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃人力資源規(guī)劃第12頁人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能關(guān)系（2）與員工招聘關(guān)系。招聘主要根據(jù)就是人力資源規(guī)劃成果，包括招聘人員數(shù)量和人員質(zhì)量。與員工配備關(guān)系。員工配備就是公司內(nèi)部進(jìn)行人員晉升、調(diào)動(dòng)和降職，員工配備決策取決于多種原因，人力資源規(guī)劃就是其中一種主要原因。公司能夠根據(jù)預(yù)測(cè)成果和現(xiàn)有人員情況來制定對(duì)應(yīng)人員配備計(jì)劃。與員工培訓(xùn)關(guān)系。通過人力資源供需預(yù)測(cè)成果能夠確定培訓(xùn)需求，通過培訓(xùn)就能夠提升內(nèi)部供應(yīng)質(zhì)量，增加內(nèi)部供應(yīng)。第13頁人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能關(guān)系（3）與員工解聘解雇關(guān)系是顯著直接，在長期內(nèi)假如需求不大于公司內(nèi)部供應(yīng)，就要通過對(duì)人員解聘解雇實(shí)現(xiàn)供需平衡。與薪酬管理關(guān)系。人力資源需求預(yù)測(cè)成果是公司制定薪酬計(jì)劃根據(jù)；公司薪酬政策也是預(yù)測(cè)供應(yīng)時(shí)需要考慮一種主要原因。與績效管理關(guān)系?？冃Э荚u(píng)是進(jìn)行人員需求和供應(yīng)預(yù)測(cè)一種主要基礎(chǔ)。第14頁人力資源規(guī)劃程序（1）需求分析公司現(xiàn)有人力資源：人力資源數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造、潛力公司外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、有關(guān)政策公司內(nèi)部環(huán)境：

經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理格調(diào)、管理體系供應(yīng)分析內(nèi)部供應(yīng)外部供應(yīng)職位分析人員分析內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)勞動(dòng)力市場(chǎng)情況擇業(yè)偏好公司吸引力外部競爭外部供應(yīng)預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)制定并實(shí)行供需平衡計(jì)劃評(píng)定人力資源規(guī)劃需求數(shù)量、質(zhì)量供應(yīng)數(shù)量、質(zhì)量比較第15頁人力資源規(guī)劃程序（2）外部環(huán)境信息經(jīng)營環(huán)境信息直接影響人力資源供應(yīng)信息準(zhǔn)備階段需要搜集信息現(xiàn)有人力資源信息員工基本信息工作經(jīng)歷受教育程度工作經(jīng)歷工作業(yè)績統(tǒng)計(jì)工作能力態(tài)度統(tǒng)計(jì)等等內(nèi)部環(huán)境信息組織環(huán)境信息管理環(huán)境信息第16頁人力資源規(guī)劃程序（3）預(yù)測(cè)階段：在充足掌握信息基礎(chǔ)上，選擇使用有效預(yù)測(cè)辦法，對(duì)公司在將來某一時(shí)期人力資源供應(yīng)和需求做出預(yù)測(cè)。實(shí)行階段：根據(jù)供應(yīng)和需求預(yù)測(cè)比較成果，通過人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實(shí)行平衡供需措施，使公司對(duì)人力資源需求得到正常滿足。評(píng)定階段：在實(shí)行過程中，隨時(shí)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化來修正供應(yīng)和需求預(yù)測(cè)成果，并對(duì)平衡供需措施做出調(diào)整。對(duì)預(yù)測(cè)成果以及制定措施進(jìn)行評(píng)定，對(duì)預(yù)測(cè)精確性和措施有效性作出衡量，找出其中存在問題以及有益經(jīng)驗(yàn)，為后來規(guī)劃提供借鑒和幫助。第17頁綱要第二節(jié)人力資源需求、供應(yīng)預(yù)測(cè)和平衡第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述第18頁人力資源需求預(yù)測(cè)含義人力資源需求預(yù)測(cè)就是指對(duì)公司在將來某一特定期期內(nèi)所需要人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及構(gòu)造進(jìn)行估計(jì)。這里所指需求是指完全需求，是在不考慮公司現(xiàn)有人力資源情況和變動(dòng)情況下需求，至于凈需求，要在與預(yù)測(cè)供應(yīng)進(jìn)行比較后才能夠得出。第19頁人力資源需求預(yù)測(cè)思緒我們按照對(duì)職位進(jìn)行分析思緒來預(yù)測(cè)人力資源需求。公司設(shè)置多少職位，就需要多少人員；設(shè)置什么樣職位，就需要什么樣人員。因此，只要預(yù)測(cè)出公司內(nèi)部職位變動(dòng)，對(duì)應(yīng)地就能預(yù)測(cè)出公司對(duì)人力資源需求，既要有數(shù)量上也要有質(zhì)量上。預(yù)測(cè)職位變動(dòng)時(shí)一般需要考慮下列幾個(gè)原因：公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)需求職位工作量生產(chǎn)效率變化通過以上分析得出公司職位設(shè)置變化值，并將其與現(xiàn)有職位進(jìn)行比較來計(jì)算將來一定期期內(nèi)職位設(shè)置情況，從而來預(yù)測(cè)人力資源需求。第20頁人力資源需求預(yù)測(cè)辦法主觀判斷法德爾菲法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法回歸預(yù)測(cè)法比率預(yù)測(cè)法第21頁主觀判斷法這是一種最為簡單預(yù)測(cè)辦法，由管理人員憑借自己以往工作經(jīng)驗(yàn)和直覺，對(duì)將來所需要人力資源作出估計(jì)。實(shí)際操作中，先由各個(gè)部門責(zé)任人根據(jù)本部門將來一定期期內(nèi)工作量情況來預(yù)測(cè)本部門人力資源需求，然后再匯總到公司最高領(lǐng)導(dǎo)層那里進(jìn)行平衡，以確定公司最后需求。長處該辦法主要用于進(jìn)行短期預(yù)測(cè)，適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動(dòng)不大公司。缺陷管理人員必須具有豐富經(jīng)驗(yàn)，使用該辦法進(jìn)行預(yù)測(cè)才會(huì)比較精確。該辦法除精確率較低以外，往往會(huì)出現(xiàn)“帕金森定率”——各部門責(zé)任人在預(yù)測(cè)本部門人力資源需求時(shí)一般都會(huì)擴(kuò)大，要避免這個(gè)問題，就需要最高領(lǐng)導(dǎo)層控制。第22頁

德爾菲法（Delph法）

該辦法是邀請(qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域某些專家或有經(jīng)驗(yàn)管理人員來對(duì)某一問題進(jìn)行預(yù)測(cè)，有時(shí)也稱為專家預(yù)測(cè)法或天才預(yù)測(cè)法。

Delphi是阿波羅神殿所在地希臘古城，

傳說阿波羅是太陽神和預(yù)言神，眾神每年都會(huì)到

Delphi集合來預(yù)言將來，因此后人即把咨詢專家

意見預(yù)測(cè)辦法稱為Delphi法。

該辦法在管理中應(yīng)用始于60年代末，在

美國蘭德公司“思想庫”中發(fā)展起來。

第23頁一、德爾菲法概念德爾菲法（DelphiMethod）是1960年由美國蘭德公司海默等人發(fā)明長期預(yù)測(cè)法。又名專家意見法。根據(jù)系統(tǒng)程序，采取匿名刊登意見方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對(duì)問卷所提問題見解，通過反復(fù)咨詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致見解，作為預(yù)測(cè)成果。這種辦法具有廣泛代表性，較為可靠。第24頁二、實(shí)行步驟德爾菲法詳細(xì)實(shí)行步驟如下：第一步：確定專家組組員。按照課題所需要知識(shí)范圍，確定專家。專家人數(shù)多少，可根據(jù)預(yù)測(cè)課題大小和包括面寬窄而定。第二步：向所有專家提出所要預(yù)測(cè)問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個(gè)問題所有背景材料，同步請(qǐng)專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面回復(fù)。第三步：各個(gè)專家根據(jù)他們所收到材料，提出自己預(yù)測(cè)意見，并說明自己是如何利用這些材料得出預(yù)測(cè)值。第25頁第四步：將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對(duì)比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人不一樣意見，修改自己意見和判斷。第五步：將所有專家修改意見搜集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，方便做第二次修改，搜集意見和信息反饋一般要通過三、四輪。這一過程反復(fù)進(jìn)行，直到每一專家不再變化自己意見為止。第六步：對(duì)專家意見進(jìn)行綜合處理第26頁三、德爾菲法優(yōu)缺陷長處：德爾菲法同常見召集專家開會(huì)、通過集體討論、得出一致預(yù)測(cè)意見專家會(huì)議法現(xiàn)有聯(lián)系又有區(qū)分。德爾菲法能發(fā)揮專家會(huì)議法長處，即（1）能充足發(fā)揮各位專家作用，集思廣益，精確性高。（2）能把各位專家意見分歧點(diǎn)體現(xiàn)出來，取各家之長，避各家之短。同步，德爾菲法又能避免專家會(huì)議法缺陷：（1）權(quán)威人士意見影響他人意見；（2）有些專家礙于情面，不樂意刊登與其他人不一樣意見；（3）出于自尊心而不樂意修改自己本來不全面意見。第27頁缺陷：（1）研究時(shí)間不易預(yù)估。拖延時(shí)間主要原因是問卷回收時(shí)間延遲。（2）論述問題文字力求明確，但仍不免有歧義發(fā)生，或可作不一樣解釋之處。（3）參與組員對(duì)問卷不明確提醒易產(chǎn)生誤解。（4）在第二階段后來問卷內(nèi)，所包括問題數(shù)目不能太多。抱負(fù)德菲爾法程序應(yīng)當(dāng)只包括25個(gè)左右問題。第28頁四、德爾菲法注意事項(xiàng)（1）需要為專家提供充足信息，使其有足夠根據(jù)做出判斷。（2）所提問問題應(yīng)是專家能夠回答問題。（3）允許專家粗略估計(jì)數(shù)字，不要求精確。但能夠要求專家說明估計(jì)數(shù)字精確程度。（4）盡也許將過程簡化，不問與預(yù)測(cè)無關(guān)問題。（5）向?qū)＜抑v明本次預(yù)測(cè)意義，以爭取他們對(duì)德爾菲法重視和支持。第29頁五、德菲爾法應(yīng)用某公司研制出一種新興產(chǎn)品，目前市場(chǎng)上還沒有相同產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)能夠取得。公司需要對(duì)也許銷售量做出預(yù)測(cè)，以決定產(chǎn)量。于是該公司成立專家小組，并聘任業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)專家和銷售人員等8位專家，預(yù)測(cè)全年也許銷售量。8位專家提出個(gè)人判斷，通過三次反饋得到成果如下表所示。第30頁第一次判斷第二次判斷第三次判斷專家編號(hào)最低銷售量最也許銷售量最高銷售量最低銷售量最也許銷售量最高銷售量最低銷售量最也許銷售量最高銷售量14007509006007509005507509002250450600300500650400500650340050080050070080050070080047509001500600750150050060012505100200350220400500400500600630050075030050075030060075072503004002504006003704106108260300500350400600370410610平均數(shù)345500725390550775415570770第31頁平均值預(yù)測(cè)：在預(yù)測(cè)時(shí)，最后一次判斷是綜合前幾次反饋?zhàn)龀?，因此在預(yù)測(cè)時(shí)一般以最后一次判斷為主。則假如按照8位專家第三次判斷平均值計(jì)算，則預(yù)測(cè)這個(gè)新產(chǎn)品平均銷售量為：（415+570+770）/3=585加權(quán)平均預(yù)測(cè)：將最也許銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30概率加權(quán)平均，則預(yù)測(cè)平均銷售量為：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599第32頁中位數(shù)預(yù)測(cè)：用中位數(shù)計(jì)算，可將第三次判斷按預(yù)測(cè)值高低排列如下：最低銷售量：300370400500550最也許銷售量：410500600700750最高銷售量：6006106507508009001250最高銷售量中位數(shù)為第四項(xiàng)數(shù)字，即750。將可最能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30概率加權(quán)平均，則預(yù)測(cè)平均銷售量為：

600*0.5+400*0.2+750*0.3=695第33頁趨勢(shì)預(yù)測(cè)法（1）趨勢(shì)分析法是指預(yù)測(cè)者根據(jù)組織過去幾年員工數(shù)量歷史數(shù)據(jù)，分析它在將來變動(dòng)趨勢(shì)，從而來預(yù)測(cè)公司在將來某一時(shí)期人力資源需求量。這種辦法比較簡單直觀，不過由于使用時(shí)，一般都要假設(shè)其他一切原因都保持不變或者變化幅度保持一致，因此具有較大不足。它比較適合那些經(jīng)營穩(wěn)定組織，并且主要作為一種輔助辦法來使用。第34頁年度12345678人數(shù)450455465480485490510525趨勢(shì)預(yù)測(cè)法舉例人數(shù)變量是Y，年度是X，那么根據(jù)下列公式能夠分別計(jì)算出a=435.357b=10.476由此得出趨勢(shì)線能夠表達(dá)為：Y=435.357+10.476X。這樣就能夠預(yù)測(cè)出第二年和第四年人力資源人力資源需求：Y=435.357+10.476×10.476（8+2）=540.117≈541Y=435.357+10.476×10.476（8+4）=561.069≈562因此，此后第二年人力資源需求量為541人，第四年為562人。第35頁練習(xí)某中型公司過去23年來人力資源數(shù)據(jù)如表，假設(shè)此后公司仍保持這種發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)此后第三年、第五年所需人數(shù)。年度x人數(shù)y某公司過去23年人員數(shù)量表15004804905105205405605505806202345678910第36頁練習(xí)某中型公司過去23年來人力資源數(shù)據(jù)如表，假設(shè)此后公司仍保持這種發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)此后第三年、第五年所需人數(shù)。年度x人數(shù)y某公司過去23年人員數(shù)量表15004804905105205405605505806202345678910Σxy=30550Σx=55Σx2=385Σy=5350第37頁根據(jù)求得則將來第三年所需人員數(shù)為將來第五年所需人員數(shù)為第38頁回歸預(yù)測(cè)法回歸預(yù)測(cè)法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。由于人力資源需求總是受到某些原因影響，回歸預(yù)測(cè)基本思緒就是找出那些與人力資源需求密切有關(guān)原因，并根據(jù)過去有關(guān)資料確定出他們之間數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時(shí)，只要得到了有關(guān)原因數(shù)值，就能夠?qū)θ肆Y源需求量做出預(yù)測(cè)。使用回歸預(yù)測(cè)法關(guān)鍵就是找出那些與人力資源需求高度有關(guān)變量，這樣建立起來回歸方程預(yù)測(cè)效果才會(huì)比較好。實(shí)踐中一般采取線性回歸來進(jìn)行預(yù)測(cè)。第39頁回歸預(yù)測(cè)法舉例病床數(shù)200300400500600700800護(hù)士數(shù)180270345460550620710病床數(shù)和護(hù)士數(shù)數(shù)據(jù)

將病床數(shù)設(shè)為自變量X，護(hù)士數(shù)設(shè)為因變量Y，二者之間線性關(guān)系能夠表達(dá)為Y=a+bX，其中計(jì)算a和b辦法和趨勢(shì)預(yù)測(cè)分析中使用辦法同樣，通過計(jì)算得出a=2.321，b=0.891，回歸方程就是Y=2.321+0.891X

也就是說每增加一種床位，就要增加0.891個(gè)護(hù)士。由于醫(yī)院準(zhǔn)備來年將病床數(shù)增加到1000個(gè)，因此需要護(hù)士數(shù)就是：

Y=2.321+0.891×1000=893.321≈894（人）第40頁人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)

第41頁引例

位于西海岸一家大制造公司下屬一種新工廠正準(zhǔn)備開工，分析家們?cè)J(rèn)定其新產(chǎn)品需求是長期、大量。資金已到位，設(shè)備也已就緒，可是兩年過去了，工廠還沒開工。其管理者們犯了一種關(guān)鍵性錯(cuò)誤：他們研究了人力資源需求，不過沒有研究人力資源供應(yīng)。在本地勞動(dòng)力市場(chǎng)上沒有創(chuàng)辦新工廠所需足夠合格工人。工人們?cè)陂_始新工作之前不得不接收全面培訓(xùn)。

第42頁確定公司現(xiàn)有員工是否具有必要能力承當(dāng)工作以及將來所需員工來自何處過程稱為供應(yīng)預(yù)測(cè)（availabilityforecast）。它能夠幫助人力資源經(jīng)理確定所需員工是從公司內(nèi)部、還是從外部，或者同步從兩方面取得。

首先要做是公司內(nèi)部人員供應(yīng)預(yù)測(cè)，若內(nèi)部供應(yīng)

不足，則要考慮外部人員供應(yīng)情況。人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)第43頁

當(dāng)公司預(yù)測(cè)了人力資源需求后，就要決定這些需求有沒有供應(yīng)，及在何時(shí)、何地要取得供應(yīng)。在進(jìn)行人力資源供應(yīng)分析時(shí)，管理者必須考慮內(nèi)在勞動(dòng)市場(chǎng)和外在勞動(dòng)市場(chǎng)兩項(xiàng)原因。一般來說，管理者會(huì)分析已有勞動(dòng)力供應(yīng)，倘若內(nèi)在市場(chǎng)未能有足夠供應(yīng)，就需分析外在勞動(dòng)力市場(chǎng)。有時(shí)，管理者會(huì)由于希望變化公司文化或需要引進(jìn)某些專業(yè)人才而決定向外招聘。第44頁外部供應(yīng)分析外部供應(yīng)主要是對(duì)影響供應(yīng)原因進(jìn)行判斷，從而對(duì)外部供應(yīng)有效性和變化趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)。影響外部供應(yīng)原因主要有：外部勞動(dòng)力市場(chǎng)情況。外部勞動(dòng)力市場(chǎng)擔(dān)心，外部供應(yīng)數(shù)量就會(huì)減少；相反外部勞動(dòng)力市場(chǎng)寬松，供應(yīng)數(shù)量就會(huì)增多。人們就業(yè)意識(shí)。假如公司所在行業(yè)是人們擇業(yè)時(shí)首選行業(yè)，那么人力資源外部供應(yīng)量自然就會(huì)多，反之就比較少。公司吸引力。假如公司對(duì)人們有吸引力話，人們就樂意到這里來工作，這樣公司外部人力資源供應(yīng)量就會(huì)比較多，反之假如公司不具有吸引力話，供應(yīng)量就會(huì)比較少。第45頁內(nèi)部供應(yīng)分析人力資源內(nèi)部供應(yīng)來自于公司內(nèi)部，是指預(yù)測(cè)期內(nèi)公司所擁有人力資源，因此內(nèi)部供應(yīng)分析主要是對(duì)現(xiàn)有人力資源存量以及將來變動(dòng)情況作出判斷。內(nèi)部供應(yīng)分析主要有下列幾個(gè)：現(xiàn)有人力資源分析，主要是對(duì)員工年紀(jì)構(gòu)造、性別以及員工身體情況進(jìn)行分析。人員流動(dòng)分析。人員流動(dòng)主要包括由公司流出和人員在公司內(nèi)部流動(dòng)兩種。人員質(zhì)量分析。質(zhì)量變動(dòng)主要體現(xiàn)為生產(chǎn)率變化，生產(chǎn)效率提升，內(nèi)部人力資源供應(yīng)對(duì)應(yīng)就會(huì)增加；反之生產(chǎn)效率減少，內(nèi)部人力資源供應(yīng)則會(huì)減少。第46頁人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)辦法技能清單人員替代人力資源“水池”模型馬爾科夫模型第47頁一、技能清單在“技能清單”中，將每位員工信息加以整頓，然后統(tǒng)計(jì)在人員儲(chǔ)藏庫中。統(tǒng)計(jì)卡中信息包括：教育水平、參與過何種由公司出資課程學(xué)習(xí)、職業(yè)愛好及職業(yè)發(fā)展愛好、語言、技術(shù)水平等。根據(jù)此類信息，能夠幫助人力資源經(jīng)理判斷哪些現(xiàn)有雇員能夠被提升或調(diào)配到空缺職位上來。第48頁步驟：設(shè)計(jì)人事記錄表在日常人力資源管理中，做好統(tǒng)計(jì)工作定期核查現(xiàn)有人力資源情況預(yù)測(cè)將來內(nèi)部人力資源供應(yīng)在這個(gè)預(yù)測(cè)辦法中，最有用步驟就是能非常清楚地掌握現(xiàn)有人力資源情況。第49頁人事記錄表姓名：性別：出生年月：婚姻情況：填表日期：部門：科室：工作職責(zé)：工作地點(diǎn)：到職日期：教育情況起訖年月學(xué)校專業(yè)學(xué)位種類

培訓(xùn)情況起訖年月日培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)主題

技能情況獲取證書時(shí)間技能種類證書

個(gè)人意向是否樂意擔(dān)任其他類型工作？是否是否樂意調(diào)到其他部門工作？是否是否樂意接收工作輪換？

是否是否樂意調(diào)換工作地點(diǎn)？是否如有也許，以為目前可承當(dāng)什么工作？

如也許，將來樂意承當(dāng)什么工作？

以為目前最需要什么培訓(xùn)？

盼望后來參與哪些方面培訓(xùn)？

第50頁技能清單法關(guān)鍵點(diǎn)：

該法有助于公司掌握人員情況，加強(qiáng)人力資源管理。（屬于內(nèi)部預(yù)測(cè)法）要重視日常統(tǒng)計(jì)工作，不能讓人事記錄表流于形式。用于短期預(yù)測(cè)效果較好，但在中長期預(yù)測(cè)中效果很差。公司較小時(shí)易于應(yīng)用，公司較大時(shí)需要建立人力資源信息系統(tǒng)。第51頁二、人員替代法

該辦法是對(duì)現(xiàn)有管理人員情況進(jìn)行調(diào)查、評(píng)價(jià)后，列出將來也許管理者人選，又稱為管理者繼承計(jì)劃。該辦法被以為是把人力資源規(guī)劃和公司戰(zhàn)略結(jié)合起來一種較有效辦法，在許多公司里利用都取得了較好成果。第52頁

管理人員接替圖內(nèi)容主要管理人員現(xiàn)有績效和潛力，發(fā)展計(jì)劃所有接替人員現(xiàn)有績效和潛力其他關(guān)鍵職位上現(xiàn)職人員績效、潛力及對(duì)其評(píng)定意見

管理人員接替圖主要包括內(nèi)容是對(duì)

主要管理者總評(píng)價(jià)。

第53頁

管理人員接替圖例總經(jīng)理劉（46歲）王（40歲）A/2B/2生產(chǎn)經(jīng)理職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職生產(chǎn)經(jīng)理王（40歲）張（41歲）B/2A/2生產(chǎn)副經(jīng)理職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職財(cái)務(wù)經(jīng)理高（48歲）徐（38歲）B/3B/2財(cái)務(wù)主管人事經(jīng)理姚（45歲）魯（40歲）C/2B/1人事主任銷售經(jīng)理吳（35歲）A/1數(shù)字表達(dá)該管理者年紀(jì)字母和數(shù)字是對(duì)其績效和

晉升也許性評(píng)定A表達(dá)目前就可提拔

B表達(dá)還需要一定開發(fā)

C表達(dá)現(xiàn)職位不很合適1表達(dá)績效體現(xiàn)突出

2表達(dá)優(yōu)秀

3表達(dá)一般

4表達(dá)較差注。假如出現(xiàn)人員不能適應(yīng)現(xiàn)職，或缺乏后備干部，則組織就

可盡早地做好充足準(zhǔn)備。通過該圖，使得組織既對(duì)其內(nèi)部管理人員情況非常明了，

又體現(xiàn)出組織對(duì)管理人員職業(yè)生涯發(fā)展關(guān)懷第54頁第55頁替代法關(guān)鍵點(diǎn)：評(píng)價(jià)候選人時(shí)，要與將來崗位匹配標(biāo)準(zhǔn)衡量。此辦法適用于預(yù)測(cè)主要崗位時(shí)。此法適用于重視內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)公司，但不可忽視外部人員供應(yīng)。第56頁人力資源“水池”模型人力資源“水池”模型是在預(yù)測(cè)公司內(nèi)部人員流動(dòng)基礎(chǔ)上來預(yù)測(cè)人力資源內(nèi)部供應(yīng)，該模型是從職位出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)是將來某一時(shí)間現(xiàn)實(shí)供應(yīng)。這種辦法一般要針對(duì)詳細(xì)部門、職位層次或職位類別來進(jìn)行。例：通過一種職位層次分析例子來看該模型利用首先，能夠使用下列公式來預(yù)測(cè)每一層次職位人員流動(dòng)情況將來供應(yīng)量=現(xiàn)有人員數(shù)量+流入人員數(shù)量－流出人員數(shù)量對(duì)每一職位來說，人員流入原因有平行調(diào)入、向下降職和向上晉升；人員流出原因有向上晉升、向下降職、平行調(diào)入和離職。在分析完所有層次職位后，將它們合并在一張圖中，就能夠得出公司將來各個(gè)層次職位內(nèi)部供應(yīng)量以及總供應(yīng)量。第57頁某一層次職位內(nèi)部人力資源供應(yīng)圖流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人將來內(nèi)部供應(yīng)量為24人第58頁人力資源“水池”模型示例調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離職10人將來供應(yīng)28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人將來供應(yīng)47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人將來供應(yīng)40人晉升8人降職4人晉升5人降職3人內(nèi)部供應(yīng)總量為115人第59頁

四、馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型

該模型最早在荷蘭軍隊(duì)里使用，后擴(kuò)展應(yīng)用于公司中，它用定量辦法預(yù)測(cè)具有相等間隔時(shí)間時(shí)刻點(diǎn)上各類人員人數(shù)，其基本思想是找出過去人事變動(dòng)規(guī)律，以此推測(cè)將來人員情況。第60頁馬爾科夫模型

是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)等時(shí)間間隔點(diǎn)上各類人員分布情況。利用馬爾科夫模型法假設(shè)：將來人員變動(dòng)規(guī)律是過去變動(dòng)規(guī)律延續(xù)。步驟：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推算各類人員轉(zhuǎn)移率，得出轉(zhuǎn)移率轉(zhuǎn)移矩陣。統(tǒng)計(jì)作為初始時(shí)刻點(diǎn)各類人員分布情況。建立馬爾科夫模型，預(yù)測(cè)將來各類人員供應(yīng)情況。第61頁馬爾科夫模型模型應(yīng)用舉例（1）假設(shè)某公司現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為A、B、C、D，各職位分步情況，如表所示，預(yù)測(cè)將來人員分布情況。職位ABCD人數(shù)4080100150確定人員轉(zhuǎn)換率ABCD離職率合計(jì)A0.9

0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2第62頁馬爾科夫模型模型應(yīng)用舉例（2）

結(jié)合人員分布表和人員轉(zhuǎn)換率來確定第二年人員分布情況和預(yù)測(cè)人員供應(yīng)早期人數(shù)ABCD離職率合計(jì)A4036

4B8085616C1001075510D150309030預(yù)測(cè)供應(yīng)44661059560第63頁2023年年終,新科公司HR部將利用馬爾科夫模型進(jìn)行2023年人力供應(yīng)預(yù)測(cè).下面是公司歷年人事調(diào)動(dòng)率,以及現(xiàn)有人員構(gòu)造和數(shù)量列表。根據(jù)上述資料預(yù)測(cè)新科電子公司2023年各類人員供應(yīng)量（列表計(jì)算）；以及各類人員升降變動(dòng)數(shù)量。例題：第64頁

早期人員數(shù)量歷年人員調(diào)動(dòng)概率(每年)離職HLSA高級(jí)經(jīng)理(H)400.80

0.20部門主管(L)800.100.70

0.20高級(jí)技師(S)120

0.050.800.050.10技師(A)160

0.200.650.15

早期人員數(shù)量歷年人員調(diào)動(dòng)概率(每年)離職高級(jí)經(jīng)理H部門主管L高級(jí)技師S技師A高級(jí)經(jīng)理(H)400.80

0.20部門主管(L)800.100.70

0.20高級(jí)技師(S)120

0.050.800.050.10技師(A)160

0.200.650.15第65頁

早期人員數(shù)量歷年人員調(diào)動(dòng)概率(每年)離職HLSA高級(jí)經(jīng)理(H)4032

8部門主管(L)80856

16高級(jí)技師(S)120

696612技師(A)160

3210424人力資源供應(yīng)量406212811060第66頁

早期人員數(shù)量歷年人員調(diào)動(dòng)概率(每年)離職HLSA高級(jí)經(jīng)理(H)400.80

0.20