SHIYOUKEJIRENCAIDUIWU

JIANSHEYANJIU

石油科技人才隊伍

謝冰◎著

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

作者簡介

謝冰，男，1982年出生于陜西安康，

中共黨員，2005年大學(xué)本科畢業(yè)于中國石

油大學(xué)(華東)勘査技術(shù)與工程專業(yè)，博士在

讀，高級經(jīng)濟師、高級政工師，現(xiàn)任中國石

化勝利油田油藏動態(tài)監(jiān)測中心黨委副書記。

從事組織人事工作15年，先后獲得人才管

理理論研究成果50余項，包括“中國石化

現(xiàn)代化管理成果”_等獎1項、“中國石油

政研會優(yōu)秀成果”一等獎10余項，并在國

家級核心期刊發(fā)表文章10余篇。

石油科技人才隊伍建設(shè)研究

謝冰著

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

石油科技人才隊伍建設(shè)研究/謝冰著.—北京：企業(yè)管理出版社，2021.6

ISBN978-7-5164-2395-0

Ⅰ.①石…Ⅱ.①謝…Ⅲ.①石油工業(yè)－技術(shù)人才－人才培養(yǎng)－研

究－中國Ⅳ.①TE-4

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2021）第094480號

書名：石油科技人才隊伍建設(shè)研究

作者：謝冰

責(zé)任編輯：鄭亮田天

書號：ISBN978-7-5164-2395-0

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

網(wǎng)址：

電話：編輯部（010）68701638發(fā)行部（010）68701816

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經(jīng)銷：新華書店

規(guī)格：145毫米×210毫米32開本5.875印張120千字

版次：2021年6月第1版2021年6月第1次印刷

定價：58.00元

版權(quán)所有翻印必究·印裝有誤負(fù)責(zé)調(diào)換

目錄

目錄CONTENTS

1緒論1

1.1研究意義及背景3

1.1.1研究背景3

1.1.2研究意義6

1.2國內(nèi)外企業(yè)人才隊伍建設(shè)情況7

1.2.1國外研究現(xiàn)狀7

1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀14

2相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)21

2.1相關(guān)概念23

2.2理論基礎(chǔ)26

2.2.1人才開發(fā)理論26

2.2.2激勵理論28

2.2.3目標(biāo)管理理論36

2.3石油科技人才培養(yǎng)時空規(guī)律和關(guān)鍵因素42

2.3.1石油科技人才成長成才的時間規(guī)律42

2.3.2石油科技人才成長成才的空間規(guī)律47

2.3.3影響石油科技人才培養(yǎng)的關(guān)鍵因素59

2石油科技人才隊伍建設(shè)研究

3勘探開發(fā)研究院石油科技人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀67

3.1單位概況69

3.2勘探開發(fā)研究院石油科技人才的基本特征69

3.2.1資源結(jié)構(gòu)和分布特征69

3.2.2科技人才作用發(fā)揮情況74

3.2.3專業(yè)技術(shù)與經(jīng)營管理核心崗位科技人才分布特征76

3.3石油科技人才的成長規(guī)律78

3.4石油科技人才隊伍建設(shè)中存在的問題及原因分析83

3.4.1人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)中存在的問題83

3.4.2人才培養(yǎng)及團隊建設(shè)問題成因84

4科學(xué)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃對策研究87

4.1現(xiàn)狀概況89

4.2發(fā)展戰(zhàn)略90

4.3重點舉措91

4.3.1加大石油科技人才開發(fā)投入力度，提高人才資本

存量91

4.3.2建立健全人才開發(fā)運行機制91

4.3.3調(diào)整石油科技專業(yè)技術(shù)人才結(jié)構(gòu)，努力抓好專業(yè)

技術(shù)人才的培養(yǎng)和使用92

4.3.4大力培養(yǎng)復(fù)合型的石油科技人才，強化責(zé)任的激勵

機制93

5構(gòu)建精準(zhǔn)的石油科技人才開發(fā)機制和培養(yǎng)體系95

5.1構(gòu)建“領(lǐng)軍人才—后備人才—科技人才”成長鏈99

目錄3

5.2領(lǐng)軍型石油科技人才隊伍建設(shè)對策99

5.2.1領(lǐng)軍型石油科技人才典型特征99

5.2.2領(lǐng)軍型石油科技人才存在問題102

5.2.3領(lǐng)軍型石油科技人才開發(fā)對策103

5.3后備型石油科技人才隊伍建設(shè)對策107

5.3.1當(dāng)前后備干部隊伍建設(shè)存在問題及原因分析107

5.3.2后備干部建議109

5.4青年石油科技人才隊伍建設(shè)對策112

5.4.1三維目標(biāo)化青年科技人才培養(yǎng)體系112

5.4.2基于時間維度的“磨合期—成才期—貢獻期”

階梯式培養(yǎng)機制117

5.4.3基于梯次維度的“領(lǐng)軍型—創(chuàng)新型—執(zhí)行型”

分類培養(yǎng)機制121

5.4.4基于能力維度的“青年職業(yè)發(fā)展導(dǎo)航”平臺128

5.5創(chuàng)新型的石油科技人才團隊建設(shè)對策131

5.5.1科學(xué)研究需要創(chuàng)新型人才團隊132

5.5.2創(chuàng)新型人才團隊的內(nèi)涵133

5.5.3打造創(chuàng)新型的人才團隊135

5.5.4創(chuàng)新型的人才團隊需要創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方式136

6建立全方位服務(wù)人才體制機制139

6.1建立完善、有效的激勵機制141

6.1.1科學(xué)評價142

6.1.2公平競爭142

6.1.3因材激勵144

6.2建立開放的石油科技人才流動機制145

6.2.1實現(xiàn)人才良性互動146

4石油科技人才隊伍建設(shè)研究

6.2.2建立多維人才流動模式146

6.2.3善于經(jīng)營人才148

6.3營造良好的石油科技人才發(fā)展生態(tài)149

6.3.1建立人才扶持政策149

6.3.2健全人才社會保障服務(wù)153

6.3.3打造人才服務(wù)配套環(huán)境155

7結(jié)論175

參考文獻179

1

緒論

1緒論3

1.1研究意義及背景

1.1.1研究背景

知識經(jīng)濟時代，科技飛速發(fā)展，革新與時俱進，技術(shù)

比以往任何時候更加重要，決定著經(jīng)濟發(fā)展、人民幸福、

社會進步，成為發(fā)展經(jīng)濟和社會進步的核心動力。作為科

技知識的重要載體，人才隊伍就是其中關(guān)鍵力量之一，在

綜合實力競爭中，人才隊伍狀況已經(jīng)成為人才競爭和國力

對比的重要因素。人才隊伍建設(shè)，是實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

的重要保障，是推動經(jīng)濟進步的重要戰(zhàn)略力量，也是增強

綜合競爭力的需求。企業(yè)的制勝之道，是人才實力的成功

突圍，依托于人才優(yōu)勢源源不斷地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭和發(fā)

展優(yōu)勢。由此可見，企業(yè)的競爭實際是人才之間的競爭，

也是選人用人的激烈競爭。

隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。

4石油科技人才隊伍建設(shè)研究

企業(yè)競爭主要表現(xiàn)為技術(shù)的競爭、產(chǎn)品的競爭，而技術(shù)、

產(chǎn)品的競爭實質(zhì)上就是人才的競爭?？萍既瞬攀侵R和技

術(shù)的載體，誰擁有了人才誰就掌握了知識和技術(shù)，因此人

才才是一個企業(yè)的根本。

美國鋼鐵大王卡耐基曾說過：將我所有的工廠、設(shè)備、

市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年

之后，我仍將是一個鋼鐵之王。1950年，錢學(xué)森決定返回

祖國時，主管他研究工作的美國海軍次長大為震驚。他認(rèn)

為：錢學(xué)森無論在哪里都抵得上五個師。他說，我寧肯槍

斃他，也不愿放他回中國。這兩個例子充分說明了科技人

才對一個企業(yè)乃至一個國家的重要性。

石油行業(yè)是我國社會經(jīng)濟中的核心產(chǎn)業(yè)，是我國社會

經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)，也是振興我國工業(yè)、保證社會經(jīng)濟持續(xù)

發(fā)展的主要支撐，在我國社會經(jīng)濟的發(fā)展中起著重要的推

進作用。經(jīng)過幾十年的艱苦創(chuàng)業(yè)發(fā)展，我國早已形成完備

的石油產(chǎn)業(yè)體系，生產(chǎn)規(guī)模也逐漸成形、科技化水平也位

列全球頂尖，是名副其實的技術(shù)密集型、資金密集型產(chǎn)業(yè)，

石油行業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，資源是基礎(chǔ)，人才是根本。隨

著石油戰(zhàn)略資源競爭的白熱化，石油技術(shù)市場必然走向國

際化、信息化和一體化，國家之間、石油企業(yè)之間，甚至

油田內(nèi)部單位之間的人才競爭必然更加激烈，未來油田企

業(yè)要在國際石油技術(shù)市場競爭中占據(jù)更廣闊的發(fā)展空間、

展現(xiàn)更大的作為，必須持之以恒強化人才開發(fā)，推進人才

資源開發(fā)日趨精細(xì)化，實現(xiàn)人才開發(fā)效益最大化。

1緒論5

科技人才是石油勘探開發(fā)的主力軍，也是最高端、最

寶貴、最蘊含開發(fā)潛力的人才資源，是石油企業(yè)最重要的

創(chuàng)新主體，也是人才資源開發(fā)的主體，他們正處于成長成

才的“黃金期”，如果抓準(zhǔn)時機以正確的方法開展精準(zhǔn)培養(yǎng)，

必將取得人才培養(yǎng)事半功倍的效果，從而提升人才隊伍整

體核心競爭力，因此，開展石油科技人才培養(yǎng)規(guī)律研究和

機制探索是我們面臨的重要課題。結(jié)合油田企業(yè)科研單位

實際來講，主要有以下重要意義：第一，油田勘探開發(fā)嚴(yán)

峻形勢的客觀需要?，F(xiàn)階段勝利油田勘探開發(fā)形勢日趨嚴(yán)

峻，勘探對象日益隱蔽與復(fù)雜，尋找規(guī)模優(yōu)質(zhì)儲量難度加

大，提高采收率技術(shù)瓶頸日益突出，老區(qū)穩(wěn)產(chǎn)壓力越來越

大。面對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，必須緊緊依靠地質(zhì)基礎(chǔ)理論的創(chuàng)新和

關(guān)鍵技術(shù)的進步，推動勘探開發(fā)專業(yè)化、一體化進程，加

快科技成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化步伐，而技術(shù)的競爭歸根

結(jié)底是人才的競爭，在不斷加大高層次領(lǐng)軍人才培養(yǎng)的同

時，培養(yǎng)與儲備一支具有強大競爭力的石油科技人才隊伍，

是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是促進石油科技創(chuàng)新，

實現(xiàn)油田提質(zhì)增效的關(guān)鍵。第二，提升人才開發(fā)工作質(zhì)量

效益的客觀需要。由于受傳統(tǒng)觀念影響，很多企業(yè)科研單

位對石油科技人才資源的開發(fā)利用不夠，即使在當(dāng)前企業(yè)

競爭日趨激烈的形勢下，一些油田企業(yè)科研單位雖然已經(jīng)

認(rèn)識到石油科技人才培養(yǎng)的重要性，但由于沒有探索形成

系統(tǒng)完善的石油科技人才培養(yǎng)機制，人才資源也就難以很

好地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。

6石油科技人才隊伍建設(shè)研究

1.1.2研究意義

在石油企業(yè)中，具有較強適應(yīng)能力和創(chuàng)新精神的高級

專業(yè)技術(shù)人才往往是一個群體的核心。同時擁有一批站在

學(xué)科前沿的拔尖人才，對于高質(zhì)、高效完成科研課題和項

目，確保優(yōu)勢學(xué)科和重點學(xué)科后備力量充足，使本單位在

競爭中始終占據(jù)有利地位等，起著決定性的作用。為此，

新形勢下，如何加快石油科技人才的培養(yǎng)、使用，加大石

油科技人才開發(fā)力度以適應(yīng)現(xiàn)代化科研工作的要求，是一

個需要不斷探討和總結(jié)的重要課題。

受新冠肺炎疫情和全球經(jīng)濟疲軟、國際原油市場供應(yīng)

過剩及其他復(fù)雜國際關(guān)系的影響，國際油價呈現(xiàn)劇烈波動

態(tài)勢，在這樣的形勢下，完善石油科技人才隊伍建設(shè)機制、

創(chuàng)新石油科技人才隊伍建設(shè)模式、盤活石油科技人才資源，

激發(fā)石油科技人才隊伍活力，產(chǎn)生源源不斷的創(chuàng)新動力就

顯得格外重要。

石油科技人才最重要的價值體現(xiàn)在他們的創(chuàng)新價值上，

石油科技人才能夠利用他們掌握的專業(yè)知識進行創(chuàng)造性的

勞動，提出新的理論和新的解決方法，并轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)

力。所以，他們是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在，石油企

業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之

地，就必須重視石油科技人才的引進和培養(yǎng)，增加企業(yè)對

人才的吸引力。這就要求我們按照“支撐戰(zhàn)略、服務(wù)發(fā)展、

人企共贏”的思路，建立與“一基兩翼三新”新發(fā)展格局

1緒論7

配套聯(lián)動、同頻共振、靶向發(fā)力的石油科技人才選人用人

新體系，鍛造高素質(zhì)、專業(yè)化、極富創(chuàng)新創(chuàng)造活力的石油

科技人才隊伍。

本書以中國石油化工股份有限公司勝利油田分公司勘

探開發(fā)研究院（以下簡稱勘探開發(fā)研究院）的石油科技人

才隊伍建設(shè)為例，從石油科技人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀入手，結(jié)

合油田科技發(fā)展進步實踐，以人才開發(fā)理論、人才成長規(guī)

律及影響因素為基礎(chǔ)，從人才培養(yǎng)、團隊建設(shè)、激勵機制、

成長環(huán)境和流動機制等方面，深入闡述了如何加強石油科

技人才隊伍建設(shè)，打造勢頭強勁、后備充足、可持續(xù)發(fā)展

的石油科技人才隊伍。

1.2國內(nèi)外企業(yè)人才隊伍建設(shè)情況

1.2.1國外研究現(xiàn)狀

（1）從經(jīng)濟學(xué)的角度。國外把人才看作一項重要的資

源來研究，就是我們所說的人力資源。主要是研究如何配

置、使用人力資源，提高人才使用效率。古典學(xué)派代表亞

當(dāng)·斯密在《國富論》提出了把資本分為固定資本和流動

資本，而他所講的固定資本包含了人才。對人力資本理論

做出重要貢獻的有明塞爾、舒爾茨、貝克爾等知名專家，

之后斯賓塞、盧卡斯等人都在不同程度上進一步發(fā)展了人

力資本理論。

8石油科技人才隊伍建設(shè)研究

（2）從管理學(xué)的角度。所謂的人力和人力資本，二者

之間根本的區(qū)別是人力資源經(jīng)過針對性的培養(yǎng)投入成為人力

資本，具備特定的價值屬性。國外的泰勒、法約爾從科學(xué)

管理理論中研究提出了人本管理，其中“專才管理”就是

人才管理。1920年之后，人事管理逐漸成為人力資源管理。

1990年代初期，人力資源管理學(xué)科不斷延伸發(fā)展，特別是

更多的管理學(xué)家，將更加具有研究和實用價值的戰(zhàn)略人力資

源管理作為了重點研究方向，使人才理論研究取得了一定

進展。

（3）從社會學(xué)的角度。眾多研究者主要是圍繞社會環(huán)

境對人才的影響，或者人才與創(chuàng)造性形成的社會條件及其

社會化機制等問題進行研究。意大利的帕累托提出“精英

興衰理論”，認(rèn)為在歷史上，社會高層次精英掌管著社會

和民族，伴隨這些精英的不斷更替，我們的歷史也就隨著

變化了，代表著作有《精英的興衰》《政治經(jīng)濟學(xué)》等。美

國羅伯特提出結(jié)構(gòu)因素對人的行為的強制作用。美國哈里

特·朱克曼將研究對象對準(zhǔn)了科學(xué)界，提出科學(xué)界的社會

分層與優(yōu)勢積累理論，代表著作有《科學(xué)界的精英》等。

（4）從成功學(xué)的角度。主要關(guān)注人才成功的條件和

方法，其主旨在于對成功方法的推廣和應(yīng)用，指點人才成

功的方法。代表人物有：美國的拿破侖·希爾，總結(jié)出了

十七條人才成功的原則，還闡述了心態(tài)對一個人的決定性

作用，《人人都能成功》和《成功規(guī)律》是他的著作。戴

爾·卡耐基，通過使用社會科學(xué)及心理科學(xué)，深入研究探

1緒論9

討了人際交流交往中涉及人類本性等方面的內(nèi)容，創(chuàng)造出

獨具特色的教育內(nèi)容和模式，他的研究成果主要是《溝通

的藝術(shù)》《人性的弱點》等我們耳熟能詳?shù)臅?/p>

（5）從哲學(xué)的角度。主要研究歷史、政治等內(nèi)容，重

點分析精英或者說人才在社會環(huán)境中起的作用?？枴ゑR

克思、弗里德里?！ざ鞲袼沟葘W(xué)者，綜合了歷史唯物主義

和辯證唯物主義，深入研究說明了人才在經(jīng)濟社會發(fā)展中

的本質(zhì)、地位、作用和成長規(guī)律，一套新的關(guān)于人才理論

的科學(xué)體系就此形成，包括人學(xué)論、人的自由全面發(fā)展論、

人是生產(chǎn)力要素論、教育與實踐成才論、人才與群眾關(guān)系

論等，代表著作有《資本論》《共產(chǎn)黨宣言》《神圣家族》《自

然辯證法》等。

綜上所述，國外對人才的研究從不同角度開展，但總

體來看主要從人才自身的能力、創(chuàng)造性開展工作、對歷史

發(fā)展和人類進程做出的突出貢獻等方面，來衡量和分析

人才。

Hawlader認(rèn)為人才的成長不能僅僅依靠其自身努力，

企業(yè)和社會為其提供一個有利的能夠激勵他們成長的環(huán)境

也十分重要，此外，建立并執(zhí)行嚴(yán)密的評價程序，對保證

人才的創(chuàng)造性能夠沿著正確的方向成長具有重要意義。

Caimes、Margot指出應(yīng)根據(jù)人才自身的特點和天分，

有針對性地進行培養(yǎng)。Altman、Wilf認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該充分意

識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性，并科學(xué)合理地進行人才

管理，以便能夠吸引和保留優(yōu)秀人力資本，激發(fā)他們的創(chuàng)

10石油科技人才隊伍建設(shè)研究

造性，讓他們可以為企業(yè)做出更大貢獻。

Oshima、Atsutoshi認(rèn)為“具有自主選擇權(quán)的人力資源

開發(fā)”是當(dāng)今企業(yè)人力資源管理的核心焦點，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為

人才提供能夠自我支配、自我選擇的成長環(huán)境。

1997年，麥肯錫顧問公司提出“人才戰(zhàn)爭”一詞之后，

“人才管理與儲備”的理念得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的極大關(guān)

注。隨著對人才管理與儲備的理論實踐研究不斷豐富和擴

展，人才培養(yǎng)模式逐漸走向目標(biāo)化和精細(xì)化，已經(jīng)形成了

全球性和戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)、管理新思維，主要特點包括：

①以“以人為本”和“管事理人”為核心的人力資源管理

理念；②將員工培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略常抓不懈，培訓(xùn)日

益系統(tǒng)化、目標(biāo)化、精細(xì)化；③建立健全規(guī)避人才流失的

合理機制。

不同國家的文化及科技存在差異，各國企業(yè)為了培養(yǎng)

和造就企業(yè)適用的科技人才，不斷改進人才培養(yǎng)工作，其

采取的人才培養(yǎng)對策也各具特色。

美國企業(yè)重視短期內(nèi)業(yè)績評估，注重目標(biāo)化、績效化

管理。在實際工作中，美國企業(yè)經(jīng)常對員工進行定期業(yè)績

評估，如半年績效、季度績效和全年績效，并根據(jù)績效評

估結(jié)果實時調(diào)整員工的職位和薪酬福利等，為業(yè)務(wù)達到預(yù)

期目標(biāo)的員工提供連續(xù)的升遷機會，使其始終保持充足的

進取心。通過這種短期評估，篩選出真正能為公司創(chuàng)造效

益、推動企業(yè)發(fā)展的人才。美國的管理階層流行著這樣一

種觀念——任何人都可以成為總經(jīng)理?；萜展緦I(yè)績評

1緒論11

估的結(jié)果寫入檔案，每年通過業(yè)績評估將員工分為搭車人、

暗藏的搭車人和明星三類：搭車人是不該招進來的人，對

于他們，公司將毫不留情地辭退；暗藏的搭車人是潛力尚

未得到充分發(fā)揮的人才，公司對他們開展業(yè)務(wù)提升培訓(xùn)，

促使其向明星發(fā)展；明星是優(yōu)秀的人才，公司將按照業(yè)績

對該類人才進行激勵和提拔。

在注重目標(biāo)化的同時，歐美國家的大型企業(yè)對員工的

精細(xì)化培養(yǎng)也是其具備長期競爭力的一個重要因素。例如：

①作為一家全球化能源公司，康菲石油不僅十分注重、吸

引、挖掘優(yōu)秀科技人才，更注重企業(yè)內(nèi)部的科技人才培

養(yǎng)，并持續(xù)加大科技人才培養(yǎng)的投入?？捣瞥庖灾刭Y打造

的“知識平臺”，被認(rèn)為是其科技人才層出不窮的重要原

因，康菲知識管理系統(tǒng)由數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和專家系統(tǒng)兩個子系

統(tǒng)組成，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)將各個專業(yè)的知識以便于檢索的方式

存儲于數(shù)據(jù)庫中，并根據(jù)員工的職位和層級賦予其不同的

訪問權(quán)限，使員工在工作中遇到問題時，能夠自行通過內(nèi)

部網(wǎng)絡(luò)進行問題和答案的查詢，大大提升了工作效率；當(dāng)

這種方式不能夠解決問題時，員工還可以進一步利用專家

系統(tǒng)來解決問題，該系統(tǒng)設(shè)有24小時知識幫助機構(gòu)，科技

員工可以在需要的時候，通過打電話、發(fā)郵件等多種方式

尋求專家的幫助，與數(shù)據(jù)庫相比，該系統(tǒng)具有更強的互動

性，專家能夠根據(jù)問題的緊急程度親自到現(xiàn)場對科技員工

進行面對面的指導(dǎo)，很好地整合了該企業(yè)的全球優(yōu)勢資源。

康菲的知識管理系統(tǒng)設(shè)計的本質(zhì)不僅僅是解答疑難問題，

12石油科技人才隊伍建設(shè)研究

而是設(shè)計了一整套學(xué)習(xí)機制，匯總員工的知識和經(jīng)驗，并

通過現(xiàn)代化的手段不斷傳遞給有需要的科技員工，不僅使

人才獲得持續(xù)成長，而且實現(xiàn)了人才培養(yǎng)投入與產(chǎn)出的良

性循環(huán)。②殼牌公司則為科技人才建立了一整套完善的職

業(yè)生涯導(dǎo)航系統(tǒng)，公司設(shè)置了專門的職業(yè)生涯顧問，負(fù)責(zé)

為每一名科技員工有針對性地設(shè)計職業(yè)規(guī)劃，并負(fù)責(zé)考評

職業(yè)規(guī)劃完成情況與預(yù)期效果的符合率，并將其作為個人

成長的重要數(shù)據(jù)錄入人才庫，規(guī)劃目標(biāo)設(shè)計均緊密結(jié)合公

司職位需求和科技人才的知識結(jié)構(gòu)，通過反復(fù)調(diào)查、評估

完成。同時，十分注重人才蓄水池的維護，在網(wǎng)絡(luò)上建立

“經(jīng)驗導(dǎo)航器”，旨在向那些準(zhǔn)備發(fā)展和成長為高級領(lǐng)導(dǎo)者

的科技員工說明這一個過程所需具備的重要經(jīng)驗?？萍紗T

工可以內(nèi)部申請工作，而且在公司內(nèi)網(wǎng)上獲取相關(guān)的職業(yè)

指導(dǎo)。HR經(jīng)理每個月要與那些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的年輕人交談一

次，開展“了解你”行動（gettingtoknowyou），以充分掌

握科技員工的成長狀況。

“企業(yè)即人”是日本企業(yè)對人才重要性的基本認(rèn)識。日

本企業(yè)對人才有著系統(tǒng)的精細(xì)培養(yǎng)模式，企業(yè)針對不同層

次員工開展不同內(nèi)容和方式的培訓(xùn)，并將這種分層次的系

統(tǒng)培訓(xùn)列為長效機制，貫穿員工職業(yè)生涯始終，系統(tǒng)培訓(xùn)

主要分為以下幾個層次。

①新員工培訓(xùn)。對剛進入企業(yè)的新員工重點灌輸“企

業(yè)精神”，包括企業(yè)傳統(tǒng)、精神、經(jīng)營方針等方面，旨在培

養(yǎng)他們對企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感，增強集體主義、團結(jié)合作

1緒論13

的作風(fēng)。

②監(jiān)督指導(dǎo)層教育。監(jiān)督指導(dǎo)層是最基層的管理干部

在生產(chǎn)現(xiàn)場對作業(yè)工人進行指導(dǎo)監(jiān)督，培訓(xùn)的內(nèi)容主要包

括：指導(dǎo)工作、改善工作的方法及溝通技巧等。

③管理層教育。管理干部在工作中常常要做決策，并

且要進行廣泛的橫向和縱向的交流，對綜合能力提升需

求較大，針對這一特點，企業(yè)對管理層往往開展“小團

體”形式的培訓(xùn)，培訓(xùn)以討論為主，促進管理層員工互相

啟發(fā)。

④經(jīng)營層教育。經(jīng)營層指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層（包括董事、

常務(wù)董事、專務(wù)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理在內(nèi)的核心領(lǐng)導(dǎo)

層）。企業(yè)為經(jīng)營層教育提供了充足的參加高層次講座或座

談會的機會，支持他們與社會名流進行廣泛交往，開闊眼

界，形成長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)造精神。

對員工分不同層次、不同階段有針對性地培養(yǎng)，是

日本企業(yè)人才經(jīng)營管理的一個顯著特色，對全面、持續(xù)

提高員工的業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)能力，適應(yīng)國內(nèi)外社會

經(jīng)濟形勢變化，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，起到了很重要的

作用。

除此之外，英國人才培養(yǎng)注重實踐與技能培訓(xùn)相結(jié)合，

采取靈活多樣的培訓(xùn)形式；加拿大企業(yè)管理者則同時參與

高校的教學(xué)管理工作，提升人才培養(yǎng)和人才需求的一致性；

新加坡企業(yè)與發(fā)展中國家緊密結(jié)合，跨國聯(lián)合培育人才，

發(fā)揮各自優(yōu)勢，互補互利；在德國，學(xué)校與企業(yè)密切協(xié)作，

14石油科技人才隊伍建設(shè)研究

培養(yǎng)企業(yè)適用技術(shù)人員。各國對科技人才或優(yōu)秀人才的培

養(yǎng)各有側(cè)重，但歸根結(jié)底是為了發(fā)揮科技人才的最大潛能，

將企業(yè)的進步與人才的成長緊密結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)與人才的

持續(xù)健康發(fā)展。

1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀

馬孝民、王小波等學(xué)者就科技人才成長的影響因素進

行了系統(tǒng)深入的分析，目前得到普遍認(rèn)可的觀點是，科技

人才成長受到外在環(huán)境因素和內(nèi)在自身因素的雙重作用，

其中外在因素主要包括年齡、家庭、環(huán)境、政策、體制、

教育和傳統(tǒng)習(xí)慣的束縛等，內(nèi)在因素則主要包括人才本身

的性格品質(zhì)和心理素質(zhì)等。

金宏章、郭元林等學(xué)者為了研究如何促進人才成長，

對人才成長規(guī)律進行了研究，認(rèn)為人才并非簡單地以循序

漸進直線型的方式成長的，而是普遍呈螺旋式上升的，在

某些特定情況下也會出現(xiàn)間斷式、跳躍式的成長，他們建

議要重視這種現(xiàn)象，并以此為基礎(chǔ)制訂培養(yǎng)措施，推動人

才培養(yǎng)工作。郭新艷更是應(yīng)用心理學(xué)理論來討論人才成長

規(guī)律，并建立了倒U形人才能力成長模型。

針對如何更有效地開展人才培養(yǎng)工作問題，李長萍、

李秋生等學(xué)者提出應(yīng)該充分結(jié)合人才成長的內(nèi)外影響因素，

充分利用教育、社會和當(dāng)代新媒體等資源為科技人才營造

寬容的、支持的成長環(huán)境，促進科技人才更快速、更持續(xù)

地成長。而郭梁則利用矢量分析方法來分析拔尖創(chuàng)新人才

1緒論15

的發(fā)展方向，并提出應(yīng)順從人才可能的發(fā)展方向，幫助其

不斷積累技術(shù)優(yōu)勢，推進質(zhì)變的產(chǎn)生，最終形成突破性創(chuàng)

新。李和風(fēng)、馮會等學(xué)者則主張在系統(tǒng)梳理科技人才成長

內(nèi)外制約因素的前提下，有的放矢地制定培養(yǎng)措施，能夠

事半功倍。許多學(xué)者主張構(gòu)建科學(xué)的評價體系，在對人才

進行客觀評價的基礎(chǔ)上，再制訂培養(yǎng)措施，其中倪鵬飛、

李清彬等學(xué)者構(gòu)建了一個可以進行比較的人才環(huán)境評價指

標(biāo)體系，以便能夠更清晰地認(rèn)識到國內(nèi)人才成長環(huán)境與國

際水平的差距，有利于促進我國人才培養(yǎng)工作與國際接軌，

更有利于科技人才的成長成才。

近年來，國內(nèi)一些企業(yè)紛紛在石油科技人才培養(yǎng)方面

開展了很多卓有成效的探索研究，提出了一些很有針對性

的對策，簡要列舉如下：

大慶油田實施了“復(fù)合校界”的科技人才培養(yǎng)模式，

即根據(jù)企業(yè)實際需求，形成以企業(yè)人才培養(yǎng)為核心，以高

等學(xué)校為資源、以油田培訓(xùn)中心為基地，通過校企合作的

方式整合企業(yè)和高校的優(yōu)勢資源，為企業(yè)培養(yǎng)應(yīng)用型高層

次石油科技人才的有機復(fù)合體系。該體系最大的特點就是

具備實效性，以企業(yè)需求為導(dǎo)向，以培養(yǎng)復(fù)合型、應(yīng)用型

高層次人才為目標(biāo)，實現(xiàn)校企之間教育資源共享、人才共

享和信息共享，形成一個產(chǎn)學(xué)研結(jié)合、優(yōu)勢互補的培訓(xùn)氛

圍，有效提升了校企結(jié)合的效果，通過校企復(fù)合、功能復(fù)

合和方式復(fù)合，推動了企業(yè)對國內(nèi)外優(yōu)勢教育資源的有效

利用，促進了企業(yè)在職高學(xué)歷教育的發(fā)展，實現(xiàn)了產(chǎn)學(xué)研

16石油科技人才隊伍建設(shè)研究

結(jié)合，開創(chuàng)了高層次人才培養(yǎng)的新途徑，使人才的培養(yǎng)過

程成為科研難題的攻關(guān)過程，同時科技人才在攻關(guān)過程中

獲得素質(zhì)上的提升，促進了理論與實踐的有機融合。

中國科學(xué)院廣州分院則不斷強化科技人才“實踐成才”

理念，他們制定《關(guān)于引進和培養(yǎng)高層次科技人才的規(guī)定》

等制度，為科技人才提供安家費和相應(yīng)的科研項目啟動資

金等，鼓勵科技人才增強競爭意識，主動承擔(dān)各類科技項

目，支持石油科技人員通過競爭爭取科研資源，提高科研

與管理能力，實現(xiàn)自身快速成長。在申請科技項目時，盡

量配備科技人員擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人或項目共同負(fù)責(zé)人，鼓勵

和引導(dǎo)科技骨干發(fā)展、培養(yǎng)和提攜優(yōu)秀科技人才。同時，

加強跨學(xué)科、跨年齡、跨職稱層次的復(fù)合型科研團隊建設(shè)，

增強領(lǐng)軍專家對科技人才的培養(yǎng)與引領(lǐng)作用，幫助科技人

才快速成長成才。拓寬科技人才職業(yè)發(fā)展通道，突破人員

編制方面的諸多限制，破除論資排輩觀念，為做出突出貢

獻的科技人才創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展的良好條件，將確有真才實學(xué)

的優(yōu)秀科技人才及時晉升到高級崗位。完善科技人才選拔

舉薦機制，建立科學(xué)發(fā)展的評價培養(yǎng)體系，使國家科學(xué)技

術(shù)獎勵體系和重大人才培養(yǎng)獎勵計劃真正成為推動科技人

才成長的動力。積極營造適合科技人才成長的環(huán)境。為科

技人才提供相應(yīng)的課題申報、論文發(fā)表、職稱申報、技能

培訓(xùn)等相關(guān)服務(wù)工作，積極營造適合科技人才成長的環(huán)境。

中國海油渤海油田則提出了“3T”石油科技人才培養(yǎng)

模式。一是導(dǎo)師制（Tutor），主要幫助石油科技人才快速

1緒論17

度過“斷奶期”，融入科研生產(chǎn)工作，堅持在科研人員中

實施“一對一”師帶徒制度，在攻關(guān)實踐中導(dǎo)師手把手地

教。創(chuàng)新提出了“導(dǎo)師團”制度，組成陣容龐大的“導(dǎo)師

團”，對石油科技人員存在的問題集中授課、答疑，快速提

升科技人員的專業(yè)能力。二是培訓(xùn)制（Training），對石油

科技人才開展分課程培訓(xùn)和實踐培訓(xùn)，做到“缺什么，補

什么”，切實提升石油科技人員的基本功。三是科技論壇制

（TechnologyForum），創(chuàng)新人才交流展示平臺，充分展示科

研人員能力和成果，邀請國內(nèi)外知名教授專家授課，并積

極支持引導(dǎo)石油科技人員參加高級別國際、國內(nèi)專業(yè)交流

研討會，提升科研和匯報水平，開拓視野，促進科研工作

緊跟國際前沿。

萬科近幾年在其人才培養(yǎng)理念中明確提出了針對科技

人員的口號：“拿什么留住80后”。進入萬科的科技人員在

總部接受為期一個月的系統(tǒng)培訓(xùn)后，被分配到各個子公司，

公司為每位新入職員工指定一名“入職引導(dǎo)人”，并給他們

發(fā)放“萬科通用資質(zhì)說明”卡片，上面不僅對萬科職業(yè)通

用資質(zhì)進行了詳細(xì)的定性描述，還標(biāo)有行為的具體要求和

指標(biāo)，這張卡片就像是一張人才成長地圖，能夠直觀形象

地去引導(dǎo)科技人才找到自己的發(fā)展道路。而為了激發(fā)他們

的創(chuàng)新性，萬科成立了跨部門、跨專業(yè)和崗位的“創(chuàng)新聯(lián)

盟”，并要求該聯(lián)盟每年要提出一些創(chuàng)新提案。一旦創(chuàng)新提

案被采納應(yīng)用到公司的實際生產(chǎn)和管理中時，就能夠得到

高額的獎勵。同時，萬科為了幫助科技人員拓寬持續(xù)成長

18石油科技人才隊伍建設(shè)研究

的空間，發(fā)起了“大雁行動”，即幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)

劃，進行系統(tǒng)的培養(yǎng)。在業(yè)績、能力測評結(jié)果中表現(xiàn)出色、

業(yè)績優(yōu)秀的科技人才，可以進入“大雁行動”的培訓(xùn)計劃，

作為后備梯隊人才來儲備。一旦出現(xiàn)有崗位空缺的情況，

公司就會從“大雁”中挑選能力符合要求并且適合該崗位

的人培養(yǎng)為新經(jīng)理，在上崗前，會安排為期一周的管理能

力培訓(xùn)，幫助他們進行角色轉(zhuǎn)變。對工作兩到三年的新經(jīng)

理，公司則會開展為期一年的集中培訓(xùn)，將他們培養(yǎng)成資

深經(jīng)理。這樣根據(jù)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，在不同的階段開

展相應(yīng)的能力訓(xùn)練與指導(dǎo)，不斷給員工輸送新鮮養(yǎng)料，才

能持續(xù)提升員工的能力與價值，實現(xiàn)人才培養(yǎng)的可持續(xù)性

與效益性。

與國外的系統(tǒng)化、精細(xì)化人才培養(yǎng)模式相比，我國石

油企業(yè)科技人才培養(yǎng)模式上的發(fā)展總體現(xiàn)狀仍然不容樂觀，

尤其是油田企業(yè)科研單位面臨著人才隊伍新老交替失衡，

科研人才流失，優(yōu)秀科研、經(jīng)營管理和技能人才短缺及引

進難度越來越大等客觀問題，對企業(yè)發(fā)展的制約性越來越

大，在這種形勢下，就需要油田企業(yè)科研單位不斷改進措

施，提升石油科技人才培養(yǎng)水平。

①石油科技人才培養(yǎng)機制不夠完善，企業(yè)中存在用人

機制不靈活、激勵機制不到位、培養(yǎng)措施不落實、內(nèi)部資

源分配不科學(xué)等問題，十分不利于激發(fā)石油科技人才的積

極性和創(chuàng)造性，石油科技人才的潛力沒有完全發(fā)揮出來，

石油科技人才對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感有下降趨勢，骨干

1緒論19

人才管理的難度增大，人才流失較為嚴(yán)重。

②專業(yè)技術(shù)人才引進方式較為單一，大多是應(yīng)屆高校

畢業(yè)生，缺乏規(guī)模引進石油主體專業(yè)高層次人才的激勵機

制，高層次人才基本靠內(nèi)部培養(yǎng)，人才流失情況下，人才

結(jié)構(gòu)容易出現(xiàn)失衡。

③對石油科技人才的培養(yǎng)缺乏連貫性，未形成專業(yè)技

術(shù)人員的評聘、培養(yǎng)、使用以及待遇一體化的機制，把聘

任、培養(yǎng)和使用等環(huán)節(jié)割裂開來，對過程管理重視程度

不夠。

④對石油科技人才的培養(yǎng)屬于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，

沒有系統(tǒng)總結(jié)經(jīng)驗認(rèn)識，固化為制度，形成長效機制，培

養(yǎng)中往往大而全，不細(xì)化培養(yǎng)對象、區(qū)分培養(yǎng)對象特點開

展有針對性的培養(yǎng)，沒有因時制宜、因地制宜、因人而異

地開展培養(yǎng)，致使培養(yǎng)效果不佳。

⑤培訓(xùn)機制滯后，培訓(xùn)內(nèi)容與現(xiàn)實需求脫節(jié)，培訓(xùn)方

式方法亟須創(chuàng)新，偏重知識灌輸，缺乏實踐指導(dǎo)，對培訓(xùn)

新方法、新方式的研究和實踐不夠，對如何促進知識轉(zhuǎn)化

為能力的辦法措施思考不多。培訓(xùn)激勵與約束制度不健全，

參訓(xùn)人員缺乏主動性和積極性。企業(yè)培訓(xùn)中存在強烈的功

利導(dǎo)向和實用主義，舉辦的培訓(xùn)，沒有將人才培養(yǎng)工作與

企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和人才科學(xué)持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來，沒有

進行系統(tǒng)規(guī)劃。實際工作中，人才放電時間多，充電時間

少，知識結(jié)構(gòu)與科研生產(chǎn)發(fā)展要求不相符。

2相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)21

2

相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)

2相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)23

2.1相關(guān)概念

在我國，人才的定義是在不斷變化的，一般認(rèn)為經(jīng)歷

了以下三個歷史階段。

第一階段：1978—1979年人才學(xué)剛剛被提出的階段。

這一階段各方面關(guān)于人才的定義，呈現(xiàn)出百家爭鳴的局面。

比較有代表性的有以下幾點。

①認(rèn)為“人才指那些使用他們的創(chuàng)造性勞動，認(rèn)識和

改造自然與社會，為人類的進步做出了巨大的貢獻的人”。

這種定義是典型的尖子論定義，強調(diào)的是創(chuàng)造性和貢獻。

②認(rèn)為“人才是能夠做出某些較大貢獻的人”。這是從

人的內(nèi)在能力角度出發(fā)的。

③在眾說紛紜的關(guān)于人才的概念中，我國著名人才學(xué)

研究學(xué)者王通訊教授根據(jù)自己的研究成果，認(rèn)為人才是

“對社會發(fā)展和人類進步進行了創(chuàng)造性勞動的人”。這種人

才定義著重強調(diào)了人才勞動的社會性，后來多被沿用。

24石油科技人才隊伍建設(shè)研究

第二階段：1982—1987年。這一階段學(xué)術(shù)界對人才的

定義逐漸走向相對統(tǒng)一，其中代表性較強的是王通訊和葉

忠海的觀點。王通訊在《人才學(xué)通論》中進一步發(fā)展了原

來他對人才的定義，認(rèn)為“人才就是為社會發(fā)展和人類進

步進行了創(chuàng)造性勞動，在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)，或某一工

作上做出較大貢獻的人”。人才學(xué)領(lǐng)域的另一位著名學(xué)者葉

忠海在他主編出版的《普通人才學(xué)》一書中指出：“人才是

指在一定社會條件下，能以其創(chuàng)造性勞動，對社會或某方

面的發(fā)展，做出某種較大貢獻的人”。

第三階段：1987年至今。在這一時期的人才定義中，

“創(chuàng)造性”一詞逐漸淡化，同時各方面的學(xué)者關(guān)于人才的定

義側(cè)重點也不同。黃亨熠在《人才進化的一般原理》中對

人才的定義較有代表性：“所謂人才，就是指在特定的社會

區(qū)域中，解決該區(qū)域性群體與環(huán)境（包括自然環(huán)境、社會

環(huán)境）的某一方面（或某幾方面）矛盾的能力較強的人。全

稱為該區(qū)域性群體中某一方面、某一層次的人才，簡稱為

人才”。這一時期的人才定義雖然各有側(cè)重，但是已經(jīng)傾向

于形成一種系統(tǒng)理論。

根據(jù)《人才學(xué)辭典》（1987年版）對“科技人才”給出

的定義，科技人才是指掌握科學(xué)技術(shù)、技能并能夠帶來較

大社會貢獻的人，他們往往具有專門的知識技能，從事與

科學(xué)研究或技術(shù)相關(guān)的工作，具備較強的創(chuàng)新意識和能力，

并能夠?qū)ι鐣龀鲚^大的貢獻?？萍既瞬攀且环N廣義的、

抽象的、與時俱進的，隨人們對品德、知識、才能理解的

2相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)25

變化而變化其特征的動態(tài)概念。

科技人才屬于知識型人才，是具有自我驅(qū)動能力與獨

創(chuàng)性的個體。一般來說，表現(xiàn)出如下特點。

①探索性：科技勞動的任務(wù)在于揭示事物運動的客觀

規(guī)律，科技工作的過程是向未知領(lǐng)域進行探索的過程。只

是自然科學(xué)的探索與物質(zhì)生產(chǎn)的探索有所區(qū)別。

②創(chuàng)造性：探索是創(chuàng)造的前提，創(chuàng)造是探索過程中的

發(fā)現(xiàn)和發(fā)明，是探索的結(jié)果和落實，是探索質(zhì)變性的發(fā)展。

③精確性：科技勞動的精確性是正確認(rèn)識客觀事物的

基礎(chǔ)和前提?？萍紕趧拥木_性表現(xiàn)為觀點的精確、實驗

的精確、材料的精確、數(shù)據(jù)的精確、推理的精確、結(jié)論的

精確等。

④個體性與協(xié)作性：在科技勞動中，存在著個體勞動

和集體協(xié)作的方式。個體勞動是指個人的獨立思考、獨立

鉆研、獨立創(chuàng)造。規(guī)模較大的科學(xué)研究絕不是個人單槍匹

馬所能勝任的，科技人才在分工協(xié)作中，可以互相啟發(fā)、

深入探討，促使集體智慧的發(fā)揮。

科技人才，除了要有系統(tǒng)的基礎(chǔ)知識、良好的基本訓(xùn)

練和專業(yè)理論知識，以及進行科學(xué)實驗的實際操作能力外，

還需要一些特殊的條件。簡單地說應(yīng)該有以下6條，即：

①要具備敏銳的觀察能力。

②要具備豐富的想象力和理論概括能力。

③要具備探索未知的熱情，一個有創(chuàng)新精神的人，永

遠(yuǎn)不會滿足于自己已有的知識和結(jié)論，只有敢于打破成規(guī)、

26石油科技人才隊伍建設(shè)研究

向權(quán)威挑戰(zhàn)的人，才能在科學(xué)上有所作為。好奇心、求知

欲是科技人才最寶貴的品質(zhì)。愛因斯坦說過：“我沒有什么

特別的天賦，我只有強烈的好奇心?！笨茖W(xué)上的好奇心是創(chuàng)

造的源泉。

④要具備堅韌不拔的意志，科學(xué)技術(shù)勞動是艱苦的，

科學(xué)的道路從來都不平坦。一個科學(xué)技術(shù)人才，首先要迎

接的不是成功而是失敗的挫折，因此，必須有多次失敗的

思想準(zhǔn)備和百折不撓的意志。

⑤要具備良好的科學(xué)道德，科學(xué)絕不是一種自私自利

的享樂。一個科學(xué)人才所追求的目標(biāo)，首先是科學(xué)真理，

力爭做出成就，為國爭光，為人類謀幸福，而不是個人名

利。高尚的道德品質(zhì)是科技人才成長的重要的內(nèi)在因素。

⑥要有科學(xué)態(tài)度和求實精神?？茖W(xué)最講實事求是，任

何弄虛作假都是對科學(xué)精神的背叛，科學(xué)態(tài)度和求實精神

是科技人才探求真理的先決條件。

2.2理論基礎(chǔ)

2.2.1人才開發(fā)理論

人才開發(fā)指的是把人的智慧、才干作為一種資源加以

發(fā)掘和培養(yǎng)，以促進人才本身素質(zhì)的提升，達到更為合理

的使用。人才開發(fā)的主要內(nèi)涵包括：挖掘人才、培養(yǎng)人才。

人才開發(fā)是經(jīng)濟社會發(fā)展的動力源泉，是提高企業(yè)核

2相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)27

心競爭力的根本保證。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源的思

想，進行人才開發(fā)的主體思路是必須圍繞總體戰(zhàn)略分解目

標(biāo)、設(shè)置崗位、配置人員，達到事人相宜。用人的首要出

發(fā)點是戰(zhàn)略性的眼光，根據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)配企業(yè)的人力資源。

每個員工的優(yōu)點和才能都可以歸納為不同的類型，有的在

組織協(xié)調(diào)方面比較擅長，有的在技術(shù)分析崗位比較適合，

有的喜歡沖鋒陷陣，有的足智多謀，在工作中，需要根據(jù)

人才的特點安排具體事務(wù)。如果不能夠人盡其用，將是對

人才的一種極大浪費，不利于企業(yè)的高質(zhì)量長遠(yuǎn)發(fā)展。

人才開發(fā)理論主要包括以下內(nèi)容。

①人才選拔，即識別發(fā)現(xiàn)和挑選人才，“治國之道，唯

在用人”。企業(yè)也是如此，用人是領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)。再好

的決策和計劃，如果沒有一批德才兼?zhèn)?、精明強干的人?/p>

實施，也是無法實現(xiàn)的。所以，能否最大限度地挖掘和利

用人才，是衡量領(lǐng)導(dǎo)水平高低的一個重要標(biāo)志。

②人才培養(yǎng)，即對潛在的人才和現(xiàn)有的人才進行教育

培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)，幫助其實現(xiàn)發(fā)展

和成長的過程。新選拔的人才一般都需經(jīng)過專向的再培養(yǎng)

和再訓(xùn)練，才能成為適應(yīng)相應(yīng)崗位和層級要求的專門人才。

人才培養(yǎng)的形式包括在學(xué)校進行系統(tǒng)教育進修、在職參加

各類專業(yè)培訓(xùn)班、研討班等；人才培養(yǎng)的實質(zhì)是通過持續(xù)

提升人才的業(yè)務(wù)和綜合素質(zhì)，最終達到解決企業(yè)面臨的實

際和關(guān)鍵問題的最終目標(biāo)。對于企業(yè)來說，應(yīng)該分層次、

分類別對人才開展相應(yīng)的培養(yǎng)。

28石油科技人才隊伍建設(shè)研究

③人才使用，根據(jù)人才的特點和特長，把合適的人才

安排到合適的崗位上，充分挖掘人才的潛質(zhì)，最大限度發(fā)

揮人才的作用。

④人才調(diào)劑，即把各種人才從不適合的工作崗位調(diào)動

到更加適合的工作崗位，使人盡其才。

⑤人才管理，是指要建立健全相關(guān)的規(guī)章制度、管理

檔案等，以保障人才開發(fā)的需要，這是人才開發(fā)的必要

條件。

⑥人才測評，即運用科學(xué)的方法和程序?qū)θ瞬诺哪芰?/p>

素質(zhì)與績效進行測量和評定，這是科學(xué)客觀地了解人才能

力和類型，以便科學(xué)使用人才的前提。人才測評的方法包

括人才測量和人才評價。人才測評的主要工作是通過各種

方法對被測試者加以了解和歸類，從而為企業(yè)組織的人力

資源管理決策提供參考和依據(jù)。

2.2.2激勵理論

激勵理論是關(guān)于如何了解人才的真實需求、制定相關(guān)

激勵措施，以調(diào)動人才積極性的原則和方法的概括總結(jié)。

激勵的目的在于調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮

其潛能，取得更大的成績。

許多學(xué)者從行為科學(xué)和心理學(xué)的角度對激勵進行了研

究，認(rèn)識到人的行為是由動機決定的，動機是由人的需求

決定的。因此，有效的激勵最根本的就是正確了解激勵對

象的需求。這方面的研究比較有代表性是馬斯洛的需求層

2相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)29

次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理

論等，認(rèn)為人的需求具有層次性，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M

足后，便不再具備激勵作用結(jié)果，并且受到內(nèi)在品質(zhì)和外

在環(huán)境因素共同作用，每個人具有不同的需求，可以通過

制定措施滿足一定需求，進一步調(diào)整動機，進而引導(dǎo)人的

行為。

對企業(yè)來說，激勵對象是企業(yè)的員工，人才激勵就是

賦予人才以完成既定目標(biāo)所需要的動機或動力。它是通過

一系列措施啟迪和引導(dǎo)人才，激發(fā)其動機，挖掘其潛力，

使之充滿積極性，具有不斷探索創(chuàng)新的能量和動力。不同

職位、崗位和級別的員工的需求是不同的，基層員工最大

的需求可能是薪酬、福利，而對于理論技術(shù)到達一定水平

的專家級員工來說，成就感可能是其最大的需求。因此，

對于管理者，建立有效的人才激勵機制對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)

重要。所謂人才激勵機制就是以激勵人才為目的而建立的

制度、程序及工作模式。一個有效的人才激勵機制必須處

理好科學(xué)評價、公平競爭、因材激勵三個環(huán)節(jié)。其中，科

學(xué)評價是前提，公平競爭是根本，因材激勵是關(guān)鍵。

人才激勵的原則

（1）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。

西方心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，把人才的需要

分為五個層次：即生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、

尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。顯而易見，生理的需要和

30石油科技人才隊伍建設(shè)研究

安全的需要是物質(zhì)的需要，屬于低層次的需要；而其他的

高層次需要則是精神屬性的需要。物質(zhì)激勵主要是通過經(jīng)

濟手段激發(fā)人才的潛能，從而調(diào)動積極性；而精神激勵主

要是通過理想、成就、榮譽、情感等非經(jīng)濟手段激發(fā)人才

的潛能，以此調(diào)動他們的積極性。物質(zhì)生活需要雖然是屬

于低層次需要，但卻是人才的最基本的需要。過去人才隊

伍的諸多問題，很大程度在于人才待遇比較低，往往過分

強調(diào)精神感召和道德說教，忽視了物質(zhì)激勵的杠桿作用，

所以，必須要加大物質(zhì)激勵力度。但物質(zhì)激勵不是萬能的，

尤其是對于具有安貧樂道、甘于清貧精神的優(yōu)秀傳統(tǒng)人才

而言更不是萬能的，還離不開精神激勵的作用。物質(zhì)激勵

與精神激勵是激勵的兩種模式，二者辯證統(tǒng)一、相輔相成。

因此，在人才管理中，應(yīng)進一步調(diào)整好物質(zhì)激勵與精神激

勵的關(guān)系，將兩者有機結(jié)合，全面實行同步激勵，用物質(zhì)

和精神激勵人才，切實調(diào)動起人才工作的積極性、主動性、

創(chuàng)新性。

（2）外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合。

社會發(fā)展、經(jīng)濟建設(shè)、企業(yè)管理都離不開一支高質(zhì)量

的人才隊伍，而人才作用能否發(fā)揮、發(fā)揮的作用大小與對

人才的外在激勵密切相關(guān)。外在激勵是一種重要的激勵方

式，它雖然能對人才產(chǎn)生一定的激勵作用，但很難激發(fā)他

們的內(nèi)驅(qū)力。內(nèi)在激勵則主要來源于工作活動本身，是發(fā)

自內(nèi)心的一種力量。想讓激勵對人才產(chǎn)生更大的作用，還

需對人才個體實施內(nèi)在激勵，如果能將外部激勵與內(nèi)在激

2相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)31

勵有機結(jié)合起來，效果無疑會非常好。當(dāng)然，外在激勵以

內(nèi)在激勵為基礎(chǔ)，內(nèi)在激勵的產(chǎn)生有賴于外在激勵的誘發(fā)，

而內(nèi)在激勵一旦產(chǎn)生會使外在激勵更有效，兩者屬于互相

促進提升的關(guān)系。

（3）組織需要與人才個體需要相結(jié)合。

激勵的目的是通過一定的激勵措施，提高人才工作的

積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織對

人才的激勵要達到良好的激勵效果，必須與人才個體的目

標(biāo)相一致。這種結(jié)合是實現(xiàn)人才與組織“雙贏”的根本，

是人才得以發(fā)展、組織得以前進的保障。由于人才的需求

是多樣的，與組織的目標(biāo)可能并不一致，因此，人才在考

慮個體需要的同時，要多體諒一下組織的實際，多考慮一

下組織的發(fā)展。人才只有與組織所需緊密結(jié)合起來，用自

己的才能與本領(lǐng)為組織服務(wù)，才能使自身的才能得以充分

發(fā)揮。組織也要多了解人才的需求，從而在實現(xiàn)組織目標(biāo)

的同時，滿足人才的需求。

人才激勵的作用

（1）調(diào)動人才的積極性，開發(fā)人才的潛力。

激勵是調(diào)動人才積極性的重要手段之一，正如前文所

述，如果沒有足夠的激勵，人才僅能發(fā)揮20%～30%的潛

能；如果激勵足夠充分，人才就能發(fā)揮80%～90%的潛能。

其中的差距就是激勵的結(jié)果。通過激勵，一方面可以使人

才最大限度發(fā)揮個人專業(yè)才能，化消極為積極，化被動為

32石油科技人才隊伍建設(shè)研究

主動，進而保證工作的有效性和高效性；另一方面也可以

進一步激發(fā)他們的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，全面激發(fā)人才的活

力，進一步開發(fā)人才長遠(yuǎn)培養(yǎng)的潛力。

（2）提高人才的素質(zhì)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

從人才的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然其具有雙重性，既有先

天因素，又有后天影響，但從根本意義上講，主要還是取

決于后天的學(xué)習(xí)實踐積累。通過不斷的學(xué)習(xí)實踐積累，人

才的素質(zhì)才能提升，人才的社會化過程才能完成。人才個

體為了謀求組織目標(biāo)的實現(xiàn)，不但能改變其手段，而且

通過學(xué)習(xí)能改變其行為。這種改變也意味著人才的素質(zhì)發(fā)

展到更高的水平。當(dāng)然，學(xué)習(xí)和實踐的方式與途徑是多種

多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵來

控制和調(diào)節(jié)人才的行為趨向，會給學(xué)習(xí)和實踐帶來巨大

的動力，從而有利于人才素質(zhì)的不斷提高和組織目標(biāo)的

實現(xiàn)。

（3）提升人才對組織的忠誠度，吸引和保留優(yōu)秀人才。

增進人才對組織的忠誠感，目的是要在組織內(nèi)形成一

種凝聚力，留住組織真正需要的、符合組織價值觀和發(fā)展

的人才，培養(yǎng)他們對組織的奉獻精神。有效的激勵是組織

提高人才忠誠度最有效的方式之一。激勵作為一種手段，

組織要利用好，除了在頻率上要把握好外，還要在方式上

加以創(chuàng)新，因為激勵本身就需要靈活運用。在激烈的市場

競爭中，通過有效的激勵，可以提升人才對組織的忠誠度，

不斷吸引和保留優(yōu)秀人才。

2相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)33

解決企業(yè)人才激勵問題的途徑

企業(yè)人才激勵問題是企業(yè)人才管理的重要問題之一，

要解決好這個問題，必須按建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，

科學(xué)系統(tǒng)構(gòu)建全流程、全節(jié)點人才管理體系。

（1）在打破和建立新的人才激勵機制的過程中，馬斯

洛的層次需要理論為我們研究人才的行為提供了科學(xué)的指

導(dǎo)?，F(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，人的需求決定動機，動機決定行為，

行為決定結(jié)果。結(jié)合層次需求理論，我們在管理人才這個

特殊群體時，要認(rèn)識到人才的需求層次比一般群體更為豐

富，而且是動態(tài)的。因此，在企業(yè)中，不僅要給人才以物

質(zhì)的滿足，而且要給人才以精神的滿足，二者要視人才在

某一特定的地位、環(huán)境和在需要層次體系中對較低需要的

滿足程度來調(diào)節(jié)輕重。還要根據(jù)情況的不同，處理好個性

與共性的問題，要因時制宜，因人而異，只有掌握好時機

和了解激勵對象的需求，滿足其最迫切的愿望，激勵的效

價才高。這樣，才能滿足人才群體的各種不同層次的需要，

進而獲得持久的動力。

（2）在運用弗洛姆期望理論時，應(yīng)當(dāng)看到，同一項活

動和同一個激勵目標(biāo)對人才的效價與一般員工是不一樣的，

企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重做好對人才群體的激勵措施。設(shè)置激勵目標(biāo)

時，應(yīng)盡可能加大其效價綜合值，綜合值將大大提高激勵

力量，如當(dāng)月的獎勵不僅提高當(dāng)月的待遇，而且還與全年

總獎掛鉤，其效價將顯著提高。再如，可根據(jù)企業(yè)運營中

34石油科技人才隊伍建設(shè)研究

的需要，適時針對人才群體，開展短期攻關(guān)競賽活動，設(shè)

立恰當(dāng)?shù)募钅繕?biāo)和激勵措施，使他們既感到“跳起來，

就能摘到桃子”，又能認(rèn)識到自身價值的實現(xiàn)。另外，應(yīng)適

當(dāng)控制績效標(biāo)準(zhǔn)，既不能太低也不能太高，要確保員工通

過努力能夠達到。

（3）在某些實行了幾十年計劃經(jīng)濟體制的企業(yè)中，存

在著一種比較突出的觀念，即“不患寡而患不均”。這種

有害的觀念如果擴散到企業(yè)的人才之中，將導(dǎo)致“相安無

事，一起下課”的所謂公平。公平理論中影響激勵效果的

不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值，這一理論提醒

我們，對某些企業(yè)來說，在面向競爭、面向市場、面向客

戶的營銷體制改革中，更要注意分配的公平是一個強有力

的激勵因素。首先要確立組織的價值觀念，統(tǒng)一對公平的

認(rèn)識。要建立普遍的公平感，使員工對公平的認(rèn)識統(tǒng)一，

破除“大鍋飯”的平均主義觀念，使員工認(rèn)同以績效為基

礎(chǔ)的分配方式是目前條件下的最佳選擇。其次，要建立

合理的績效評價體系。有了公認(rèn)的公平觀念還不夠，還

要有可供操作的績效評價體系等，制訂衡量貢獻的尺度

和標(biāo)準(zhǔn)，同時使員工了解企業(yè)是如何定義和評估績效的。

還要堅持公平公開的原則，使分配的程序公平，公布考

核標(biāo)準(zhǔn)和分配方案，使多得的員工理直氣壯，少拿的人

也心服口服。

（4）強化理論告訴我們一個重要觀點，獎勵和懲罰都

有激勵作用。強化理論將強化劃分為正負(fù)強化，即員工符

2相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)35

合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的期望行為應(yīng)得到獎勵，相反，則給予懲

罰，杜絕違背企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的非期望行為的發(fā)生。管理

的手段如果只有以獎勵為目標(biāo)的正激勵，勢必導(dǎo)致混亂。

《華為基本法》曾明確：“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是

華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷

就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求?！边@

是斯金納強化理論關(guān)于以正激勵為主兼以負(fù)激勵思想的

體現(xiàn)。

（5）要以事業(yè)、待遇和文化留住人才。事業(yè)是留人的

基礎(chǔ)，只有宏偉的事業(yè)，才能夠保持對人才的吸引力，只

有搭建充分展示人才能力的大舞臺，才能體現(xiàn)出人才的價

值，實現(xiàn)他們的人生理想。待遇是人才事業(yè)成功與否的標(biāo)

志之一，用人必須體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，人才的

切身利益必須得到保障，人才的市場價值必須得到充分體

現(xiàn)。企業(yè)文化是留住人才的潛在力量，文化留人關(guān)鍵之一

是確立企業(yè)目標(biāo)，以此來調(diào)整個人目標(biāo)；之二是引導(dǎo)人才

進行職業(yè)生涯的設(shè)計，關(guān)心幫助人才職業(yè)生涯的實現(xiàn)。唯

有如此，個人才能完全融入企業(yè)之中，才能真正做到與企

業(yè)“風(fēng)雨同舟”。

綜上所述，企業(yè)只有將科學(xué)的激勵原理運用到解決實

際問題當(dāng)中，并結(jié)合企業(yè)運營的實際，努力改進、完善和

建立新的人才激勵機制，從而選好人才、用好人才、育好

人才、留住人才，才能保證企業(yè)長盛不衰，實現(xiàn)可持續(xù)

發(fā)展。

36石油科技人才隊伍建設(shè)研究

2.2.3目標(biāo)管理理論

目標(biāo)管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克根據(jù)目

標(biāo)設(shè)置理論提出的目標(biāo)激勵方案。該理論是建立在道格拉

斯·麥格雷戈的Y理論基礎(chǔ)上，加上泰羅的行為科學(xué)管理

理論為核心而形成的一套管理制度，目標(biāo)管理強調(diào)組織群

體共同參與制定具體的、可行的、能夠客觀衡量的目標(biāo)。

目標(biāo)管理理論的主旨是用“自我管理”代替領(lǐng)導(dǎo)“壓制性

的管理”，充分發(fā)揮員工對完成任務(wù)達成目標(biāo)的主觀能動性。

目標(biāo)管理理論的實施主要分為確立企業(yè)整體目標(biāo)、明

確各部門崗位責(zé)任分工并制訂各部門員工的目標(biāo)、實現(xiàn)目

標(biāo)過程的管理、業(yè)績考評、激勵和總結(jié)調(diào)整幾個步驟。確

立企業(yè)整體目標(biāo)的目的是統(tǒng)一員工認(rèn)識，形成合力；合理

制訂目標(biāo)，實施公平的績效考核是實施目標(biāo)管理的關(guān)鍵。

目標(biāo)制訂既要與企業(yè)的總目標(biāo)一致，有效保證部門之間目

標(biāo)的相互協(xié)調(diào)，還要具有充分的可行性、可衡量性和激勵

性；業(yè)績考評的關(guān)鍵是提供一個公平的考評環(huán)境，考評標(biāo)

準(zhǔn)要能夠準(zhǔn)確反應(yīng)不同崗位層級的員工的目標(biāo)達成情況和

目標(biāo)達成過程表現(xiàn)；業(yè)績考評之后的激勵是保證員工持續(xù)

地保持工作熱情和積極性的主要方式，也是必不可少的。

目標(biāo)管理的主要內(nèi)容

首先，明確管理人員的目標(biāo)。德魯克認(rèn)為，組織的目

標(biāo)應(yīng)該根據(jù)對“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將會是什

么？我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？”這三個問題的回答中尋找。

2相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)37

并且管理人員應(yīng)該將重點放在團隊工作和團隊成果上。

其次，管理人員的目標(biāo)應(yīng)該如何制訂，由誰制訂。每

一位管理人員的工作目標(biāo)應(yīng)該用他對其所屬的高一級單位

做出的貢獻來界定。每一位管理人員都應(yīng)該參與其所屬的

高一級單位目標(biāo)的制訂并以積極的行動對上級的目標(biāo)承擔(dān)責(zé)

任。這就是德魯克倡導(dǎo)的參與式管理，使員工能夠參與到組

織整體目標(biāo)制訂的過程中，并且根據(jù)組織目標(biāo)來制訂個人

目標(biāo)，實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合。以此加強員工對

組織目標(biāo)的了解和重視，增強工作執(zhí)行的效果和效率。

再次，通過衡量進行自我控制。目標(biāo)管理將管理過程

分為制定目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)、評估目標(biāo)三個階段。在目標(biāo)制

訂及執(zhí)行完成后，員工應(yīng)該對照組織整體目標(biāo)衡量個人績

效和成果，以組織目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整個人目標(biāo)，避免個