任職資格管理體系作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要工具，為企業(yè)在人員的選、用、育、留方面提供科學(xué)依據(jù)和指導(dǎo)，有效提高了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的效率，使企業(yè)能夠高效地完成核心人才的培養(yǎng)、激勵和留用，為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一、任職資格管理體系（一）任職資格管理體系的概念任職資格管理體系是在素質(zhì)模型、崗位分析、能力評估等要素的基礎(chǔ)上，通過對員工能力和任職資格進行系統(tǒng)管理，使員工能力與崗位要求保持動態(tài)平衡，以實現(xiàn)職崗匹配、能級對應(yīng)、事得其人、人盡其才的人力資源管理目標(biāo)。（二）任職資格管理體系構(gòu)建的目的和意義企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)就是經(jīng)營好客戶和員工，對客戶的經(jīng)營最終是通過員工來實現(xiàn)的。經(jīng)營員工的實質(zhì)在于經(jīng)營員工的核心能力，使員工能力能夠形成合力，運用到公司核心競爭力的培育上。任職資格體系管理體系就是系統(tǒng)的構(gòu)建、開發(fā)和運用員工核心能力，持續(xù)為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢有效工具。任職資格管理體系將戰(zhàn)略、崗位需求、員工能力與發(fā)展納入同一系統(tǒng)中，為提升公司人力資源管理效率，系統(tǒng)、科學(xué)管理公司人力資源奠定了基礎(chǔ)。二、任職資格管理體系的構(gòu)建（一）構(gòu)成要素由任職資格管理體系的概念可以看出，任職資格體系構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，一套完整的任職資格體系應(yīng)當(dāng)包括崗位體系劃分、任職資格等級劃分、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)及任職資格等級評定四個構(gòu)成要素，簡稱：分序列、劃等級、定標(biāo)準(zhǔn)、做評定。這幾個要素共同決定了任職資格體系建設(shè)的有效性與實用性。其中，崗位體系與任職等級劃分是基礎(chǔ)，反映企業(yè)戰(zhàn)略及組織的發(fā)展對崗位管理的要求；任職標(biāo)準(zhǔn)是崗位體系與員工能力之間相互作用的橋梁和樞紐，是衡量員工能力的“尺子”；等級評定是評估員工能力水平在任職標(biāo)準(zhǔn)中的相對位置，通過等級評定，可以幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，不斷進步，牽引員工朝著組織期望的方向發(fā)展。（二）構(gòu)建步驟人力資源一切工作的出發(fā)點是工作分析，它的作用是解讀戰(zhàn)略對組織的要求。構(gòu)建任職資格體系則是在此解讀的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有的崗位、任職能力進行設(shè)計和調(diào)整，對員工的能力等級進行定位，并梳理出各崗位員工向上發(fā)展的通道，牽引員工持續(xù)向上發(fā)展，輸出組織期望的業(yè)績。1.崗位體系劃分在任職資格體系的構(gòu)建中，崗位體系劃分是基礎(chǔ)。即在組織戰(zhàn)略分析、工作分析的基礎(chǔ)上，對組織中全部的崗位進行梳理，按照工作性質(zhì)、工作內(nèi)容進行分類，劃分為若干序列的過程。某國有企業(yè)A是典型的生產(chǎn)制造企業(yè)，因戰(zhàn)略發(fā)展需要，擬通過構(gòu)建任職資格管理體系，提升管理效率，系統(tǒng)整合人力資源各個模塊。在深入分析戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過對現(xiàn)有崗位進行梳理，根據(jù)崗位的工作性質(zhì)，將現(xiàn)有崗位劃分為五大職類：管理類、專業(yè)類、技術(shù)類、操作類和勤務(wù)類；再按照崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作職責(zé)，將所有職類劃分為不同的序列，如專業(yè)類崗位根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的不同可以分為行政管理序列、經(jīng)營管理序列、人力資源管理序列、財務(wù)序列等，技術(shù)類崗位可以劃分為研發(fā)序列和工藝序列等。2.任職資格等級劃分任職資格體系構(gòu)建的第二步是劃等級，即在崗位體系建立的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工承擔(dān)工作的責(zé)任大小、工作難度、專業(yè)技術(shù)要求高低將各個崗位序列由低到高劃分為若干等級，形成職級，由此便為每一個崗位建立了向上的職業(yè)發(fā)展通道[1]。職類、崗位序列的劃分解決了對不同崗位在橫向上進行分類的問題，即確定了每條通道的職業(yè)發(fā)展方向，相同的崗位序列具有相同的發(fā)展通道。而職級劃分則是要解決發(fā)展通道的長短問題。一般而言，職級越多，通道越長，反之則越短。如何劃分職級，劃分多少合適，這是每個企業(yè)在搭建任職資格體系工作中必須要解決的問題。根據(jù)人才成長的五級模型[2]：每一個人對知識從學(xué)習(xí)到應(yīng)用，再到創(chuàng)新，其成長過程分為五個階段：初學(xué)者-學(xué)習(xí)階段；有經(jīng)驗者-應(yīng)用階段；骨干-擴展階段；專家-指導(dǎo)階段；資深專家-領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段。人才成長五級模型的建立為我們搭建任職資格體系，劃分崗位序列的職級提供了理論依據(jù)。需要注意的是，職級的劃分，不僅僅是簡單的劃分，還需要對每一職級給予清晰的定義，這樣員工才能對職業(yè)通道的等級有明確的概念，才能清楚地知道自己的位置，知道下一等級的要求，明白自己應(yīng)該往哪個方向努力才能到達(dá)更高的等級。在人才成長的五級模型指引下，A企業(yè)，制定了每一職級的角色定義，并根據(jù)定義，結(jié)合企業(yè)實際，對所有的崗位序列從低到高進行了職位等級劃分。在劃分職級的時候，并非每一序列都是完整的從低級到高級，也并非每一序列都是從最低級開始向上劃分的。每一序列適合劃分職級的級數(shù)來自管理需求。一般而言，對組織來說重要的、需要對其任職者產(chǎn)生持續(xù)激勵的崗位序列，職級相對較長。在制造企業(yè)A中，技術(shù)類的崗位是核心崗位，因此，在設(shè)置任職通道的時候設(shè)置了相對較多的職級，多于其他類別的崗位，以充分發(fā)揮職業(yè)通道的牽引作用。根據(jù)管理需要，A企業(yè)將人才模型的L3至L5由三個等級劃分為六個等級，以保障技術(shù)類崗位的職業(yè)發(fā)展通道能滿足其任職者的終生成長的需要。在A企業(yè)五大職類中，重要性相對較低的勤務(wù)類崗位，僅設(shè)置4個職級，這是因為其工作內(nèi)容相對簡單，職責(zé)要求相對較低，4個職級已經(jīng)能滿足管理的需要了。管理類的工作最基本的要求就是獨立開展工作，而不是在別人的輔導(dǎo)下開展工作，因此，管理序列的職級從第3級開始向上劃分，不是從第1級開始。由此可見，在進行崗位序列的職級劃分時，要充分考慮崗位序列對于企業(yè)核心價值的貢獻(xiàn)，價值大的序列可以設(shè)置較長的通道，價值小的序列則設(shè)置較短的通道，從而充分發(fā)揮職業(yè)通道的引導(dǎo)作用，讓任職資格體系更加具有導(dǎo)向性和操作性。3.任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)要開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，首先要認(rèn)識任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成，然后進行工作要項、工作模塊的劃分，最后才能提煉出各構(gòu)成要素的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)專業(yè)人員編寫、審核，最終形成任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系。（1）任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成任職資格標(biāo)準(zhǔn)由角色定義、基本條件、知識要求及行為標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)即是從這四個維度展開。角色定義是對每一職級定義用概括性的語言進行描述，以界定將該職級的任職者角色；基本條件即描述員工擔(dān)任該職級所需具備的基本資質(zhì)、準(zhǔn)入條件，即每一職級必須具備的專業(yè)、最低學(xué)歷、工作經(jīng)驗、績效表現(xiàn)、資格證書等；如圖1所示。知識要求維度的標(biāo)準(zhǔn)建立可以從崗位專業(yè)知識要求、公司知識要求、行業(yè)知識要求等方面的熟知程度來設(shè)計任職標(biāo)準(zhǔn)；行為標(biāo)準(zhǔn)則是用概括性的、行為化的語言描述不同序列、不同職級對專業(yè)技術(shù)、技能的掌握程度。圖1任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成（2）行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計是任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的關(guān)鍵，也是定標(biāo)準(zhǔn)的核心內(nèi)容。定標(biāo)準(zhǔn)實質(zhì)是用語言描述每一職等職級對應(yīng)的行為能力。具體而言，應(yīng)從工作分析入手，提煉完成工作所應(yīng)具備的能力，區(qū)分關(guān)鍵核心技能和一般技能。為每一技能所涉及的行為提取4～6個行為模塊，如圖2。然后，每一行為模塊提取行為要項，按照任職等級的角色定義及人才畫像，對行為要項用“能夠做什么+怎么去做+輸出的結(jié)果及質(zhì)量”的句式進行行為等級描述。如銷售人員維護客戶關(guān)系的能力可描述為：能夠采用電話、上門拜訪等多種方式，與客戶保持持續(xù)的接觸，建立良好關(guān)系。圖2行為能力等級標(biāo)準(zhǔn)提煉過程需要注意的是，隨著職級由低到高逐步增加，行為等級描述中應(yīng)每項技能的復(fù)雜程度和難度也應(yīng)逐步增強。并且，在制定行為能力標(biāo)準(zhǔn)時，行為要項應(yīng)相互獨立、不重疊，是構(gòu)成行為模塊的關(guān)鍵行為，在工作中能夠找到存在的證據(jù)。按照這種方式，制造企業(yè)A建立了各職級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)[3]。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的初稿完成以后，應(yīng)由專業(yè)人員對標(biāo)準(zhǔn)進行審核修訂，經(jīng)反復(fù)論證和試驗后，最終確定的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系才是適合企業(yè)的、可操作性強的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系。4.任職資格的等級評定任職資格等級評定就是將員工在實際工作中展示的行為能力與任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)進行比較，以此確定員工的職等職級。等級評定須由專門的評價小組來完成，評價小組成員須對標(biāo)準(zhǔn)體系應(yīng)足夠了解，這樣才能確定評價結(jié)果足夠更加客觀公正，能被評價人接受。評價小組一般由3至5人組成，最多不超過7人，其中應(yīng)包括2至3名業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家、1至2名直接主管。在任職資格評價體系建立之初，由人力資源部牽頭統(tǒng)籌所有人員的職等職級評定工作，確定每個員工的職等職級。確定完以后應(yīng)每1～2年進行一次常態(tài)化的評定，對員工的職等職級進行動態(tài)調(diào)整，以此梳理員工成長軌跡，制定用人策略。常態(tài)化評定一般由人力資源部發(fā)起，經(jīng)員工本人申請，人力資源部組建評價小組，進行評價人員培訓(xùn)，明確評價任務(wù)后，再來展開相關(guān)評定工作。人力資源部發(fā)出評定通知后，對發(fā)出評定申請的員工先進行基本條件進行認(rèn)證，員工通過認(rèn)證后，再通過提供佐證材料、答辯、績效審查等方式進行能力提升佐證，由評定小組對佐證材料和答辯活動進行判斷、分析，最終確定評定結(jié)果[4]。三、任職資格體系的運用及實施難點（一）任職資格管理體系在企業(yè)中的運用1.職業(yè)發(fā)展通道任職資格管理中崗位體系建立和職級的劃分為員工個人發(fā)展提供了雙通道、多通道的職業(yè)發(fā)展路徑。只要員工滿足相應(yīng)序列職級的任職標(biāo)準(zhǔn)要求，員工既可以在原有通道向上發(fā)展，也可以變換職業(yè)通道向上發(fā)展。2.與人力資源職能模塊融合任職資格管理體系始于工作分析，根據(jù)職等職級建立的任職標(biāo)準(zhǔn)為每一職級的任職者建立了人才畫像，按照人才畫像進行招聘、招聘活動評估以及人員配備，可以大大增加招聘工作的有效性，提高人崗匹配度，使人才甄選工作更加具有針對性。其次，任職資格評定結(jié)果可以為企業(yè)人才培養(yǎng)提供方向和實施路徑。根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)確定的評價結(jié)果可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才培養(yǎng)工作的不足，明確員工的成長培養(yǎng)方向，使得培訓(xùn)培養(yǎng)工作更加具有有效性，同時職業(yè)通道的建立和詳細(xì)的任職標(biāo)準(zhǔn)描述也可幫助員工不斷的自主學(xué)習(xí)、自我提升。最后，評定結(jié)果與薪酬決策結(jié)合在一起，可以使定薪調(diào)薪工作有據(jù)可依，提高了薪酬管理的內(nèi)部公平性以及對員工的激勵性[5]。（二）任職資格管理體系實施難點任何一套管理工具的使用都有其實施基礎(chǔ)，對于任職資格體系亦是如此。企業(yè)在建立的過程中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實際，切不可照搬照抄。任職資格體系建立過程中的關(guān)鍵如文章第二部分介紹，其日常實施中的難點主要在于員工的自我認(rèn)知與評價結(jié)果的不匹配。解決這個問題需要從評價人員和被評價人員兩方面著手。一方面