2004.7SixSigma推進現(xiàn)況SixSigma推進TEAMCONTENTS1018I.經(jīng)營革新概要II.SixSigma概念I(lǐng)II.SDISixSigma推進現(xiàn)況IV.SixSigma成果493I.經(jīng)營革新概要1.革新的必要性2.經(jīng)營革新是？3.革新和改善的差異點4.革新失敗的7種理由5.革新的成功

Point1.革新的必要性革新『走向超一流企業(yè)的路

』＝?經(jīng)營框架，思考水準，業(yè)務(wù)方式必須變化?超一流企業(yè)

生存的必修

→用危機意識再武裝超一流夢和

Vision有目標。不斷的變化及革新創(chuàng)意及挑戰(zhàn)重視技術(shù)和情報重視效率和信賴為成為超一流不斷思考的姿勢。2.經(jīng)營革新是?<經(jīng)營革新

=創(chuàng)造性破壞...>■經(jīng)營:人和錢通過

PROCESS創(chuàng)出附加價値■經(jīng)營革新:INPUT(人,錢)OUTPUT-為了output的極大化每個Process同期化及最佳化

製品和

Service最便宜(最低價),最好(最高產(chǎn)品),

最快(最高速)提供給顧客的活動(費用破壞)

2)品質(zhì)的質(zhì)向上:制品的路

/Process的質(zhì)

/經(jīng)營和員工的質(zhì)

(經(jīng)營破壞)?顧客滿足1)-生産(製造)-物流(販賣)-業(yè)務(wù)(事務(wù))-設(shè)計(開發(fā))-MarketingPROCESS2.經(jīng)營革新是?3)革新

Step:

點

線

面

空間(個人)(個人?個人)(中間組織)(全社內(nèi))-自我發(fā)展(認為自己的工作重要隨意判斷)-上面開始率先垂範

■著重點

:1)使作業(yè)者作業(yè)容易。

2)使管理者管理容易.

■工程(PROCESS)內(nèi)

3大不合理(混亂，散布，浪費)要除去改善革新3.革新和改善的差異點區(qū)分革新改善效果-積極的變化(30%↑)-完善的變化(10～15%↑)結(jié)果-對結(jié)果有利益時才能評價

為了更好的結(jié)果

努力的過程評價支援

大的金額性支援積極變化

原則上投資是不可能

根據(jù)狀況小規(guī)模投資

(智慧)異點-高度成長期必要-低成長期有利Ⅰ:個人/組織在競爭，市場，技術(shù)或財務(wù)實績處于困境的情況

→破在眉睫的危機意識調(diào)整失?、?導(dǎo)出變化的難度過于評價強烈的革新組織指導(dǎo)重要性未認識

→強烈的革新組織指導(dǎo)的形成上失?、?明確的

Vision義務(wù)，革新處于混亂倒塌的情況

→Vision缺乏Ⅳ:為革新Vision擴散的意識通報斷絕的情況

→Vision的傳播不足Ⅴ:成功性的革新里時間越長多數(shù)人不參于或不那樣做的情況

→Vision障礙物的放置Ⅵ:真正的變化要求長時間，但是沒有短期性的目標及變化的企圖喪失的情況

→短期間未創(chuàng)出可視性成果Ⅶ:變化深入企業(yè)文化前造成新的祝賀氣氛的人是危險，發(fā)生逆效果的情況

→早期宣言勝利4.革新失敗的

7種理由5.革新的

Point全PROCESS(業(yè)務(wù))內(nèi)

浪費(不合理)的

祛除，增加內(nèi)部收益率

給顧客提供最高的品質(zhì)和Service使顧客滿足

確保最高

GLOBAL競爭力的經(jīng)營活動

全在職人員以關(guān)心和熱情全員參于

升化，發(fā)展為組織文化。

E=Q×AEffectiveness=Quality×Acceptance

(成果)(制品/業(yè)務(wù)的質(zhì)向上)(接受姿勢)II.SixSigma概念1.SixSigma

發(fā)展史2.SixSigma

水準3.SixSigma

推進意義

4.為什么是SixSigma?5.SixSigma

變化速度6.SixSigma

變遷史6和

σ(Sigma)結(jié)合在一起的形狀象臺風(fēng)的眼睛意味著革新的球心點1.SixSigma發(fā)展史1990SixSigma(SSRI)設(shè)立哈利1988Motorola?????????????1987對SixSigma本質(zhì)的書籍哈利1984SixSigma??比爾.史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略哈利1995??,GE里SixSigma導(dǎo)入哈利和

???2000????價值創(chuàng)出為中心的SixSigma哈利和

???1994???,?????????SixSigma導(dǎo)入哈利和

???2002ICRA戰(zhàn)略哈利2004SixSigma傳播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全社性品質(zhì)管理時代1996三星SDISixSigma導(dǎo)入SixSigma好吃的果實考慮生產(chǎn)性的設(shè)置

5Sigma墻壁,設(shè)計改善

大部分果實

Process特性化及最佳化4Sigma墻壁,工程改善下面的果實QC7種工具3Sigma墻壁,廠家管理強化下落的果實依賴于理論及直觀時間當(dāng)20,000件丟失每天2件降落事故年間20萬件錯誤藥方年間68件錯誤藥方5年間1件降落事故時間當(dāng)7

件丟失99.99966%99%良品率郵編系統(tǒng)航空公司系統(tǒng)醫(yī)療事故2.SixSigma水準

[SixSigma

水準

][3Sigma

水準

]1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品水產(chǎn)品處理EDrawings飛行事故JapanTV飯店計算書AmericanTVMotorola1988GE1995營業(yè)困難支付IRS稅務(wù)指導(dǎo)4s6sD=1,826x美國教導(dǎo)所監(jiān)禁率酒后安全■Sigma水準理解2.SixSigma水準3.SixSigma推進意義質(zhì)

為主經(jīng)營的體質(zhì)化超一流企業(yè)實現(xiàn)的具體的Tool■

確保世界最高水準的競爭力

■

SixSigma是全社角度以質(zhì)為主經(jīng)營

-顧客中心,人的質(zhì),變化和改革

-不是單純的制品品質(zhì)向上運動，而是經(jīng)營質(zhì)向上■

SixSigma的體制化創(chuàng)出具體的成果

-用財務(wù)成果證明■

發(fā)展成共同的文化提高經(jīng)營形象

-思想和語言的統(tǒng)一

依賴檢查保證出貨品質(zhì)

為確保高品質(zhì)檢查,

再作業(yè)，廢氣等

Loss發(fā)生過去品質(zhì)概念品質(zhì)

失敗費用預(yù)防

&評價費用3σ

品質(zhì)改善的話

費用增加費用

構(gòu)筑不制造不良的Process

檢查，再作業(yè)，廢氣等

Loss

不發(fā)生的概念新的品質(zhì)概念費用品質(zhì)

4σ

品質(zhì)改善的話

費用也減少5σ

6σ

失敗費用預(yù)防

&評價費用■

品質(zhì)費用的

ParadigmShift4.為什么是SixSigma?5.SixSigma變化的速度3.04.05.06.05%10%121416181101121141161181201221241SigmaSigma2004Baseline=3.4s2004

基準點

=3.4,28,716年間改善率

78%

2012年202021002200年度年間改善率

25%

2030年3.4百萬次機會中缺陷數(shù)6,21023366,8072180年2080年深圳

RTY-CDT:97.1%→3.3957σ水準

-CPT:96.1%→3.2624σ水準6.SixSigma變遷史

80年代90年代2000年代后半年

~1時代SixSigma2時代SixSigma

3時代SixSigma時期MOTOROLAGE全世界擴散主導(dǎo)公司CSIDMAICDFSSICRA方法論品質(zhì)缺陷費用價值焦點顧客滿足目標AttenuationRealizationConfigurationInnovationAttenuation衰減Realization實現(xiàn)Configuration樹立Innovation革新發(fā)明新的或?qū)氲男袨榛騊ROCESS為達成目標的詳細計劃的樹立及方案的準備實現(xiàn)目標或希望的規(guī)模,力量,強度衰減

■ICRA方法論概要??????費用

&品質(zhì)III.SDISixSigma推進現(xiàn)況1.SDI革新

HISTORY2.SDI式

SixSigma定義

3.SixSigma推進Roadmap4.’04年SixSigma推進體系5.’04年重點推進戰(zhàn)略SDI

?解決內(nèi)部問題

→解決顧客要求

?部分最佳化

→全體最佳化

?技能中心

→PROCESS中心

?制品中心的革新

→總體革新‘70QC‘84TQC‘89TPMTPI‘92TPS‘96PI6σ導(dǎo)入(國內(nèi)最初)

2000本質(zhì)性6σ推進(DMAIC)制品，制造資材，采購開發(fā)/R&D營業(yè)/Marketing事務(wù)間接設(shè)備著手年度參于范圍制造全部門適用范圍制品Process■

革新活動發(fā)展方向1.SDI革新

HISTORY

?在顧客的觀點上改變所有思考和工作的方法

?開發(fā)世界1位制品，達成完善的品質(zhì)

(Product)?PROCESS質(zhì)的徹底性改善

(Process)?Global最高

Pro人力培養(yǎng)

(People)?

是經(jīng)營哲學(xué)，并實現(xiàn)的

戰(zhàn)略和手段。戰(zhàn)略競爭上手段統(tǒng)計及方法論哲學(xué)工作的方法2.SDISixSigma定義“SixSigma就是不要太多

也不要太少就是按照顧客

的要求制作PROCESS

滿足顧客”3.SixSigma推進

Roadmap■

強烈的

CEOLeader為基礎(chǔ)維持連續(xù)性??????????????1??????????????????????·???

全部門SixSigma的指導(dǎo)

-DMAIC方法論的導(dǎo)入全Champion教育的實施–TopDownSixSigma

運營Champion日(每月)

SixSigmaAudit/強調(diào)水平展開

/推進Champion課題

FullTime制度履行

(培養(yǎng)經(jīng)營專家)

DFSS1等制品活動深化

SixSigma

工程構(gòu)筑可視化

ACFC/WSTS活動加速化等1期(’96~’99)2期(’00~’02)

3期(’03~’05)

國內(nèi)最初SixSigma導(dǎo)入

-CSI方法論導(dǎo)入

全員

SixSigmaWhiteBelt教育

國內(nèi)最初SixSigma制度的履行

“不是WB就離開公司.不是GB就拋棄晉級干部”基礎(chǔ)構(gòu)筑本質(zhì)性推進內(nèi)實話/差別化4.’04年SixSigma推進體系6?????????????????5.’04年重點推進戰(zhàn)略培養(yǎng)事業(yè)成果極大化■優(yōu)秀

(M)BB為中心

為解決全社核心CTQ組織的

TFT■人力構(gòu)成

-支援培養(yǎng)事業(yè)

:26名(PDP:17名,ME:7名,OLED:2名)-Champion課題的支援

:3名

-SixSigma工程構(gòu)筑

:2名

-支援海外法人

:1名

/總

32名■支援現(xiàn)況機動打擊隊擴大運營差別化培養(yǎng)事業(yè)成果極大化

ACFC/WSTS質(zhì)的深化SixSigma成熟度診斷事業(yè)TEAM主要內(nèi)容支援人力PDP本部□品質(zhì)革新部門□生產(chǎn)性革新部門

□資材

Cost革新部門7名6名4名ME本部□通過QCM確保安全性□通過DFSSProcess開發(fā)

L/T縮短7名OLED□MOD工程人時生產(chǎn)性向上活動2名ACFC/WSTS質(zhì)的深化-AttheCustomer,FortheCustomer-WiththeSupplier,TotheSupplier5.’04年重點推進戰(zhàn)略差別化培養(yǎng)事業(yè)成果極大化

ACFC/WSTS質(zhì)的深化SixSigma成熟度診斷■制品別

1~2個

Model化

→顧客社別

BB支援

■優(yōu)秀事例(例:Proview課題等)

擴大展開示范社的選定及本質(zhì)性支援(ACFC)■Win-WinProject推進

:協(xié)力社

+SDI專家協(xié)業(yè)

(DY廠家等)■Win-WinInfra構(gòu)筑

:組織構(gòu)成,Audit,教育及

Project選定的支援■廠家別優(yōu)秀

Project挖掘

/水平展開SDI式SixSigma水平展開(WSTS)現(xiàn)在

19件進行中

(營業(yè)，品質(zhì)等）現(xiàn)在協(xié)力社

BB28件進行中

5.’04年重點推進戰(zhàn)略差別化培養(yǎng)事業(yè)成果極大化

ACFC/WSTS質(zhì)的深化SixSigma成熟度診斷實施SixSigma成熟度診斷

在集團里確實是獨步性的一等嗎?其他人也認證嗎?

我們的現(xiàn)水準是什么程度?跟GE比的話?

我們正確的知道自己的長短點嗎?

■推進背景為實現(xiàn)獨步的1位

必須實施對有功勞機關(guān)成熟度的診斷!!對SixSigmaGlobal

一溜企業(yè)的憂慮

■診斷的目的?現(xiàn)水準測試

:跟Global

企業(yè)比較評價及計算Sigma水準

?提示差別化方向

:樹立中期SixSigma新Roadmap?培養(yǎng)診斷人力

:培養(yǎng)診斷專家來確保本身的診斷能力提高SixSigma財務(wù)成果透明性5.’04年重點推進戰(zhàn)略年度別急速增加的Project件數(shù)及財務(wù)成果的金額驗證是必要的1

現(xiàn)在的財務(wù)成果實質(zhì)上錢進入到金庫里了嗎?2

沒有推進6σ的話稅前利潤會減少6σ成果程度嗎?3

單純既改善課題沒能

6σProject化嗎?■VOB(VoiceofBusiness)□通過TotalProcess改善創(chuàng)出實質(zhì)性財務(wù)成果的

Project□提高顧客

·協(xié)力社價值的觀點上具備具體活動的Project□過去沒有經(jīng)驗過的(革新性目標)Project□VE·GVE·合同采購

·國產(chǎn)化

Project□保有世界性水準的有技術(shù)性價值的

Project

■有價值的

CoreProject概念5種定義內(nèi)實化提高6σ財務(wù)成果透明性BB人力精銳化制造革新+6σ聯(lián)系推進變更前變更後成果基準概念一部分部門最佳化也認證

(BB下面

GBPJT一部分成果從復(fù))只認證TotalProcess改善效果(進入到金庫里的錢為基準)ProcessCapability另外驗證無ProcessCapability點檢(導(dǎo)入ProcessCapability檢討書)BaseLine改善之前

3個月為基準(適用現(xiàn)水準概念)在穩(wěn)定期間最高實績的平均(末)基準(導(dǎo)入1年基準

BaseLine檢討書)計算基準效率向上變動費

·固定費效果認證“一部分機會利潤認證”改善直接變動費的部分認證“CashIn成果基準”分類基準效果額財務(wù)成果

(BB·GBPJT)體制成果

(BB·GBPJT)財務(wù)成果

(5種

CoreProject)體制成果

(非CoreProject)

■財務(wù)成果計算基準強化適用

(’04.4月)內(nèi)實化提高6σ財務(wù)成果透明性BB人力精銳化制造革新+6σ聯(lián)系推進5.’04年重點推進戰(zhàn)略BB人力精銳化■周特期專家

=BB+周特期教育

-周特期教育

:IE,VE,TRIZ,事務(wù)間接

(課程別

40小時教育)周特期專門

BB培養(yǎng)Belt人力精銳化■1階段

:轉(zhuǎn)換

-適用集團轉(zhuǎn)換基準

:集團

Test(2晉

Out制),Project3件■2階段

:精銳化

-考核優(yōu)秀于否

:最近

2年

-SixSigmaProject履行度

線循環(huán)

Process運營■質(zhì)的向上

:線循環(huán)精銳化，F(xiàn)ullTime作用再定立，教育強化外■量的擴大

:培養(yǎng)事業(yè)及海外部門擴大FullTime人力擴大及水準向上※升級時

GB資格義務(wù)化

(代理

:’04年,干部

:’05年)內(nèi)實化提高6σ財務(wù)成果透明性BB人力精銳化制造革新+6σ聯(lián)系推進5.’04年重點推進戰(zhàn)略區(qū)分本人事業(yè)TEAM研究所備注1階段個人別自我學(xué)習(xí)2階段事業(yè)TEAM主管實施3階段BB:70分以上MBB:80分以上4階段可能合格人力選定5階段BB→GB?合格納期內(nèi)認證考試不合格者

?認證考試

2次不合格者個人及事業(yè)TEAM學(xué)習(xí)強化

選定考試人力

基準強化維持最高合格率

SixSigma人力精銳化自我學(xué)習(xí)參加模擬考試對應(yīng)考試預(yù)備學(xué)習(xí)(3日)資格TEST參加考試YesNoYes集團考試預(yù)備班(7~15日)授課TESTNo■參加集團考試的

Process’04年

1,2次

集團考試合格率

100%達成

內(nèi)實化提高6σ財務(wù)成果透明性BB人力精銳化制造革新+6σ聯(lián)系推進5.’04年重點推進戰(zhàn)略■目的

□通過海外法人

BB課題履行能力的向上SixSigma成果極大化

□對MBB/BB能力實施客觀性的驗證使Belt人力精銳化■精銳化方案

:導(dǎo)入國內(nèi)適用基準

?導(dǎo)入跟國內(nèi)同樣的

2晉

Out制度

’05年

3月為限每個法人別實施

2次考試。

**海外

MBB根據(jù)考試合格于否實施精銳化

(現(xiàn)地人

MBB:SDI考試,駐在員

MBB:集團考試)區(qū)分‘00~’03教育者’04年

1月

1日后教育者現(xiàn)地BB·SDI自身考試

(‘05.3月內(nèi))·Project3件完了

(‘05.3月內(nèi))·SDI自我考試

(教育完了后

1年以內(nèi))

·Project5件完了

(教育完了后

2年內(nèi))駐在員BB·Project3件完了

·集團考試

:根據(jù)Pre-test合格者參加國內(nèi)

考試預(yù)備班后參加集團考試.

但是未參加者回國后6個月內(nèi)

集團考試合格必.·Project5件完了

(教育完了后

2年內(nèi))·集團考試

:同左內(nèi)實化提高6σ財務(wù)成果透明性BB人力精銳化制造革新+6σ聯(lián)系推進海外法人

Belt人力精銳化5.’04年重點推進戰(zhàn)略■現(xiàn)地人認證考試

:考慮海外護照問題

SDI自身認證考試代替集團認證考試?認證考試主管

:SixSigma推進TEAM

研究所?問題的類型及難度跟集團考試同等水準

(合格基準

:MBB–70分,BB–60分)■適用范圍

□’04年

:Black/GreenStep

法人(馬來西亞，深圳，天津，東莞，墨西哥，德國)

□’05年以后

:全海外法人■海外法人

MBB/BB保有現(xiàn)況

:總353名

(‘04.6月活動人力為基準)※海外法人Belt保有率

?1.為提高駐在員Belt保有率另外開設(shè)教育過程的檢討

2.向后至少

BB教育完了者為中心派駐在員的預(yù)定區(qū)分馬來西亞深圳天津東莞上海墨西哥德國巴西匈牙利合計MBB95420511229BB7854654143327184324合計8759694343828196353內(nèi)實化提高6σ財務(wù)成果透明性BB人力精銳化制造革新+6σ聯(lián)系推進

區(qū)分馬來西亞深圳天津東莞上海墨西哥德國巴西匈牙利計駐在員數(shù)28221921914151717162BB/MBB1191681345662保有率(%)394184381121272435385.’04年重點推進戰(zhàn)略[Tool專家

]?技能活動及解釋能力?個人及部門業(yè)務(wù)理解區(qū)分

2003年[導(dǎo)入期]2004年[成長期]2005年[穩(wěn)定期]主要推進方向人力比重(G3對比)85名

(1.2%)125名

(1.8%)150~200名

(2~3%)制度絕對評價Belt精銳化，降級人事駐在員派遣制主要作用

核心

Project履行

-Champion課題

核心

Project履行及指導(dǎo)

人力培養(yǎng)及開發(fā)方法論

導(dǎo)出經(jīng)營課題

SixSigma資源運營教育Program統(tǒng)計,IE,GVE,TrizMikelHarry6σ研修,MotorolaUniv.SixSigma專門

MBA導(dǎo)入期

[革新專家

]?指導(dǎo)能力?問題挖掘能力?事業(yè)部觀點上理解成長期

[經(jīng)營專家

]◆Vision提示能力◆資源活用能力◆全社觀點上理解穩(wěn)定期RoadMap階段FullTime人力精銳化

Roadmap內(nèi)實化提高6σ財務(wù)成果透明性BB人力精銳化制造革新+6σ聯(lián)系推進5.’04年重點推進戰(zhàn)略制造革新

+SixSigma聯(lián)系推進區(qū)分內(nèi)容備注選定對象■國內(nèi)外制品群別工程中選定

-對SixSigma工程構(gòu)筑必要性Champion賦予最高意志

-通過SystemData管理可能的工程

-水平展開傳播效果大的工程

?工程的

Scope:單位工程或

Line單位也可能

Champion課題

評價時反映人事制度■SixSigma工程構(gòu)筑

Project推進時

-Champion課題評價時最多

+加2分

-集團優(yōu)秀

B/P選定時水平展開

+α

反映

?

社長親自在現(xiàn)場賦予SixSigma工程認證式

原因和結(jié)果間的關(guān)系100%

明確,Input變數(shù)和

Output變數(shù)

Control后,內(nèi)部工程和顧客不良率

3.4ppm水準的工程SixSigmaModel工程是？選定條件

■SixSigmaModel工程構(gòu)筑內(nèi)實化提高6σ財務(wù)成果透明性BB人力精銳化制造革新+6σ聯(lián)系推進5.’04年重點推進戰(zhàn)略

?目標

:

SixSigma水準的內(nèi)部收率及顧客反品率SixSigmaModel工程對象事業(yè)TEAM對象工程ChampionLeader(BB)水源工廠7“PRT著落工程????????K斧山工廠#7LINEBM工程????????DPDP本部#2LINE??工程????????CME本部???

組立

#3LINE????????KMD本部ModelCOG工程????????KDC事業(yè)TEAM組立

CLINE????????K馬來西亞法人#3LINEBM工程?????MR.HALIM深圳法人#4LINEBM工程????????B■39次Champion日(4/24)時給各部門

Leader賦予任命章■各部門別

Project推進

:5~9月末■國內(nèi)

6各對象

SixSigma工程認證

:10月

-對SixSigma工程實施CEO認證式

■SixSigma工程相互

B/M推進

:11月~12月

-海外法人

Model工程是

11月奧林匹克時B/M實施推進日程內(nèi)實化提高6σ財務(wù)成果透明性BB人力精銳化制造革新+6σ聯(lián)系推進5.’04年重點推進戰(zhàn)略內(nèi)實化提高6σ財務(wù)成果透明性BB人力精銳化制造革新+6σ聯(lián)系推進

『SDI革新的基本

=SixSigma』

原則)大的革新方向是統(tǒng)一以相互補充的方向展開全社(事業(yè)TEAM)目標的展開新的COPQ改善技能改善效率向上完全是新的應(yīng)用的中心值問題散布問題混合型問題技能向上原價改善4M效率向上生產(chǎn)型向上L/T/在庫縮短Neck/Balance改善DFSS+TRIZDMAICVE接近解決Lean接近解決

全體目標管理是以方針管理所有問題解決是以SixSigmaProject!■跟制造效率向上聯(lián)系的SixSigma推進(LeanSixSigma)5.’04年重點推進戰(zhàn)略GlobalSixSigma活性化2005年海外全法人

BlackStep化地區(qū)別最高的6Sigma模范公司法人Step別主要活動WhiteStep導(dǎo)入期?駐在員

6Sigma理解度深化?GB及

FEA培養(yǎng)?教育

Infra確保?System構(gòu)筑(SigmaPark)Hungary法人

Brazil

法人上海法人GreenStep著落期?BBPJT履行期間縮短?GB自己培養(yǎng)

/GB講師確保?BB/MBB培養(yǎng)為主?財務(wù)成果極大化

東莞法人德國法人?自生力強化支援?現(xiàn)地

MBB重點培養(yǎng)?水平展開擴散?Group認證導(dǎo)入BlackStep深化期Mexico法人

馬來西亞法人天津法人

深圳法人

Start1年次2年次3年次

■海外法人差別化支援加速化GlobalSixSigma活性化DFSS1等制品推進B/P水平展開活動強化5.’04年重點推進戰(zhàn)略■SixSigma奧林匹克?形式

Concept□海外法人間實施交流會

→構(gòu)筑Global經(jīng)營共感臺

□為法人別

6σBoomUp戰(zhàn)略共享

→海外法人自立度強化

□通過B/P共享成果極大化

→Cash-Cow作用增加?日期及場所

:

每年

11月,海外法人?參加對象

□社長，國內(nèi)外Champion□革新部門長，法人別

BBPJTLeaderGLOBAL角度LEVELUP海外法人SixSigma奧林匹克加速化GlobalSixSigma活性化DFSS1等制品推進B/P水平展開活動強化5.’04年重點推進戰(zhàn)略■名譽天堂運營加速化GlobalSixSigma活性化DFSS1等制品推進B/P水平展開活動強化

貢獻者(TEAM)評價基準

貢獻者

:力量，人物評，貢獻度

貢獻事業(yè)TEAM:ChampionLeader感，SixSigma活動質(zhì)水準，SixSigma

活性化

獎賞及人事鼓勵

獎賞時期

:年末

SixSigmaOlympiad時CEO獎賞

人事鼓勵

:跟人事TEAM商量后再制定

名譽天堂貢獻者(TEAM)選定規(guī)模區(qū)分獎賞名領(lǐng)域獎賞數(shù)選定對象個人今年SixSigma名人國內(nèi)1名以卓越的成果在對內(nèi)外提高了SDISixSigma名譽上成為模范的人力。海外1名(現(xiàn)地人)TEAM今年SixSigma最高事業(yè)TEAM全社1TEAM差別化及內(nèi)實化活動成為模范的事業(yè)TEAM(部)

選定步驟SixSigma推進TEAM1次審核(包括現(xiàn)場審查)選定委員會最終審核CEO決定(獎賞)D-30日(10月末)D-20日(11月初)SixSigmaOlympiad(11月末)5.’04年重點推進戰(zhàn)略■SixSigma方法論體系定立

(EasyRoadmap)加速化GlobalSixSigma活性化DFSS1等制品推進B/P水平展開活動強化

成熟期SixSigma活動著落

為準備新的挑戰(zhàn)

基準的方法論綜合整理后

新

方法論導(dǎo)入及體系定立及時要求1期2期3期NewParadigm導(dǎo)入階段成長階段成熟階段新的挑戰(zhàn)BB/GB課題Champion課題全部門參于導(dǎo)入期

SixSigma活動

=BB/GB課題為中心成長期

SixSigma活動

=Champion課題為中心成熟期SixSigma活動

=升化為全部門參于的文化?方法論體系必要性5.’04年重點推進戰(zhàn)略◆

沒有的那一塊從新制作，另一塊保管

(選定方法論，研究開發(fā)成果評價)◆所有的從新準備.(選定方法論,履行方法論,評價方法論,

支援體系)◆好好教育讓他們正確的拼

全部門一起參于開心的發(fā)展

SixSigma

◆感覺好象都有

(教育,制度,Roadmap

Tool,評價等)仔細看的話有缺點

◆怎么看也不象這一塊拼的話部分別有

偏差

(制造,事務(wù)間接,研究開發(fā))◆太困難.

無法拼.拋棄吧?!□AS-IS□TO-BE加速化GlobalSixSigma活性化DFSS1等制品推進B/P水平展開活動強化?正確的方向5.’04年重點推進戰(zhàn)略課題Level選定方法論履行方法論評價方法論支援體系展開方法選定基準Roadmap&Tools革新聯(lián)系過程評價成果評價教育/支援制度Champion課題CTQ|Y展開方法

課題符合性驗證PROCESS課題LeVEl決定方法Champion課題類型別革新Tool接觸Champion課題評價及時價值評價(TEA)/6Sigma水準評價Champion教育

Champion課題運營指針DFSS1等制品1等制品評價Leader教育1等制品運營

Guide(M)BBProjectDMAIC/DMADOV標準

Roadmap(15Step)類型別

/Level別

過程評價方法(M)BB教育特別教育Leader感教育SixSigma課題運營指針GBProjectDMAIC/DMADOVEasyRoadmap(9Step)GB??Easy方法論教育

一般

課題DMAIC/DMADOVEasyRoadmap(5/6Step)Easy方法論教育下半年新規(guī)開發(fā)

/導(dǎo)入

05年適用下半年適用加速化GlobalSixSigma活性化DFSS1等制品推進B/P水平展開活動強化?方法論綜合5.’04年重點推進戰(zhàn)略區(qū)分標準

15Step(BB)9Step(GB/愛能園)5Step(一般課題)D1.課題選定背景2.課題定義3.課題承認1.課題定義1.問題定義M4.Y’s確認5.現(xiàn)水準確認(把握)6.潛在原因變數(shù)挖掘2.現(xiàn)水準確認3.目標確定2.目標確定A7.數(shù)據(jù)收集8.數(shù)據(jù)分析9.VitalFewX’s選定4.到處真原因3.導(dǎo)出真原因I10.改善案(戰(zhàn)略)樹立11.VitalFewX’s最佳化

12.結(jié)果驗證5.導(dǎo)出改善案6.改善活動7.確認改善結(jié)果4.改善活動C13.管理計劃樹立14.管理計劃實施15.文件化/共享8.成果驗證9.標準化5.標準化?EasyRoadmap事例

(DMAIC)

加速化GlobalSixSigma活性化DFSS1等制品推進B/P水平展開活動強化5.’04年重點推進戰(zhàn)略區(qū)分DefineMeasureAnalyzeImproveControl9Step1.課題定義2.確認現(xiàn)水準3.目標確定4.導(dǎo)出真原因5.導(dǎo)出改善案6.改善活動7.確認改善結(jié)果8.成果驗證9.標準化Tool&活動■Define5階段問題陳述目標陳述范圍阻援/日程樹立預(yù)想效果■Pareto分析■現(xiàn)象/現(xiàn)物分析■工程能力■分析推移圖■Brainstorming■C&EDiagram■FMEA分析■QC7Tools■認證分析■BeachMarking■改善后現(xiàn)物確認

■驗證活動

-T驗證

-推移圖■工程能力比較■效果驗證(FEA)■標準變更■管理圖總

17個2個3個5個3個4個最多

(70)實際用(40)15個8個18個10個17個12個10個5個10個5個?EasyRoadmap事例

(DMAIC9StepTool及活動)

加速化GlobalSixSigma活性化DFSS1等制品推進B/P水平展開活動強化5.’04年重點推進戰(zhàn)略DFSS1等制品革新■通過TDC中心集中支援:CFT活動集中支援■情報交流會定立化

:MBB協(xié)議會

(月

1回),MBB/PLWorkshop(季度

1回)■營業(yè)/Marketing/產(chǎn)品機會擴大全社性支援體系確立VOC,VOB開始導(dǎo)出的制品開發(fā)

Exp(CTQ)跟SixSigma課題聯(lián)系起來

在DFSS里要求的PROCESS100%遵守使SDI的

開發(fā)力量持續(xù)性向上DFSS1等制品定義

■’03年推進制品量產(chǎn)及

投入到市場后驗證結(jié)果

不足部分改善

■’03年

BestPractice推進內(nèi)容水平展開

(新規(guī)課題Leader對象)’03年推進結(jié)果持續(xù)

F/Up

改善單位’03年’04年DFSS1等制品開發(fā)數(shù)個810加速化GlobalSixSigma活性化DFSS1等制品推進B/P水平展開活動強化5.’04年重點推進戰(zhàn)略部門1等制品Champion課題名B管34DF(29.1φ)QINProject32"Slim32”CRP制品開發(fā)PDP42"HDV442“HDV4M3開發(fā)50"HDV450“HDV4M3開發(fā)ME最高效率角型電池固電流,?????System?????????LCDUFS(1.8”QVGA)UFSPlus開發(fā)

SNMD128*12865KcolorPM有機EL世界1為達成中央研究所重大型

AMOLEDWorldBest大型

AMOLED開發(fā)38“HD級

CNT-FED38“HD級(1280×768)CNT-FED開發(fā)NotePC用

FuelCellNotePC用50W級

PEMFCsystemW/S開發(fā)注)·QIN:???·CRP:CathodeRayPanel·CNT:CarbonNanoTube·UFS:UltraFine&highSpeed·PEMFC:PolymerElectrolyteMembraneFuelCell(??????????)·AMOLED:ActiveMatrixOrganicLight-EmittingDiode■2004年

DFSS1等制品后補

(10個制品)加速化GlobalSixSigma活性化DFSS1等制品推進B/P水平展開活動強化5.’04年重點推進戰(zhàn)略B/P水平展開活動強化■Process別

Owner及

Leader選定

-制品中心里擴大到

Process中心里

(制造,品質(zhì),采購,物流,事務(wù)間接)■全社

Coordination作用強化

-各部門別賦予水平展開目標

-全社水平展開現(xiàn)況

F/Up-Process及

履行指針補充

ProcessOwner制運營

→深化發(fā)展■集團

BP適用及登錄

-事務(wù)間接

BP積極適用

-FullTime人力業(yè)務(wù)評價里反映集團

BP推進活性化■事前

Filtering

-事業(yè)TEAM別

/符合法人現(xiàn)況的課題選定

通報

/支援對準型水平展開其他事業(yè)TEAM及本部門(制造直接,非制造全部門都包括)里發(fā)生的優(yōu)秀事例在本事業(yè)TEAM或一部分部門里根據(jù)SixSigmaRoadMap在短期內(nèi)適用改善在經(jīng)濟上，時間上的Loss最少化，縮短履行上的錯誤盡快的確保競爭力貢獻于經(jīng)營成果。水平展開定義加速化GlobalSixSigma活性化DFSS1等制品推進B/P水平展開活動強化5.’04年重點推進戰(zhàn)略實際現(xiàn)場里運營的

B/P事例

深層次BeachMarking→通過事務(wù)者推進

know-how吸取

現(xiàn)場重視’04年使

國內(nèi)中心(5個本部)運營,’05年開始擴大到海外法人運營→通過國內(nèi)

B/PTour優(yōu)秀事例水平展開到海外法人

Global上向平均化引導(dǎo)B/P共享

/全社及事業(yè)部間通過情報交流SixSigma內(nèi)實話

全社革新部門長交流會議場■B/PTour事業(yè)部

SixSigma推進現(xiàn)況發(fā)表及B/P介紹

B/PTour形式內(nèi)容B/P推進

know-how共享及質(zhì)的應(yīng)答事業(yè)部

B/P現(xiàn)場事例

TourB/M邀請書制作加速化GlobalSixSigma活性化DFSS1等制品推進B/P水平展開活動強化5.’04年重點推進戰(zhàn)略IV.SixSigma成果1.主要3大指標現(xiàn)況2.年度別利益和SixSigma成果3.SixSigma

活動成果推移4.集團貢獻成果區(qū)分’