家族企業(yè)子承父業(yè)模式的理論分析

近年來(lái)，作為一種頑強(qiáng)生命力的企業(yè)組織形式，企業(yè)家庭企業(yè)能夠獲得科學(xué)、理性和政府政策的視角和興趣。中國(guó)理論家逐漸改變了對(duì)忽視或棺材定義的否認(rèn)態(tài)度，開(kāi)始關(guān)注中國(guó)和大陸上的家庭企業(yè)，并對(duì)其增長(zhǎng)和發(fā)展提出強(qiáng)有力的分析和建議。積極探索適合中國(guó)國(guó)情的家庭經(jīng)營(yíng)和發(fā)展道路。正如國(guó)內(nèi)學(xué)者所強(qiáng)調(diào)的,在中國(guó)雖然家族企業(yè)曾經(jīng)一度消失,但是“家族主義”、“泛家族主義”卻從來(lái)沒(méi)有離開(kāi)過(guò)中國(guó),即使在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制最鼎盛的時(shí)期也是如此,只不過(guò)是以一種變相的或潛伏的形態(tài)存在(儲(chǔ)小平,2000)。家族企業(yè)一旦有了足夠的政策土壤,就迅速成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的主流模式,而且家族企業(yè)的意義并不僅僅局限于此,它的出現(xiàn)使人們必須重新審視中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度的現(xiàn)代意義。首先,中國(guó)的家族企業(yè)并非舶來(lái)品,在中國(guó)近代史的起點(diǎn)家族企業(yè)就曾經(jīng)大量存在,并且經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展成長(zhǎng)與興衰,因此對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)的長(zhǎng)時(shí)段考察將具有很大的學(xué)術(shù)意義;另一方面,“家族企業(yè)”本身由“家族”(社會(huì)組織)和“企業(yè)”(經(jīng)濟(jì)組織)二而合一,國(guó)內(nèi)外家族企業(yè)的研究專(zhuān)家都傾向于采取跨學(xué)科的研究方法,而且無(wú)論選擇怎樣的理論視角,研究者都應(yīng)建立在對(duì)家族企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作模式和這一經(jīng)濟(jì)組織賴以生存、成長(zhǎng)和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的深度描述基礎(chǔ)之上;或者用社會(huì)學(xué)家習(xí)慣的用語(yǔ),針對(duì)中國(guó)廣大地區(qū)普遍存在的家族企業(yè),就更應(yīng)該正視這種經(jīng)濟(jì)組織的嵌入性問(wèn)題。事實(shí)上,正如國(guó)內(nèi)學(xué)者所指出的,在缺乏對(duì)家族制度和家族企業(yè)深入了解的狀況下,對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì),尤其是企業(yè)組織的發(fā)展將是難以準(zhǔn)確把握的(李新春,1998)。本文就是嘗試運(yùn)用管理學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)的相關(guān)理論,對(duì)中國(guó)現(xiàn)階段家族企業(yè)主的繼任問(wèn)題展開(kāi)論述?；趯?duì)中國(guó)家族企業(yè)的客觀了解,研究民營(yíng)企業(yè)中家族企業(yè)的成長(zhǎng)和進(jìn)步是本文的初衷和出發(fā)點(diǎn)。放眼現(xiàn)實(shí)中的家族企業(yè),我們發(fā)現(xiàn)由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和生命的自然規(guī)律,改革開(kāi)放以后第一代民營(yíng)企業(yè)家逐漸顯出老態(tài),有些早已退出江湖,享受大半輩子奔忙得到的清閑和財(cái)富;有些還在企業(yè)任職,但是已經(jīng)感覺(jué)到越來(lái)越力不從心;更多的企業(yè)家環(huán)顧四周,正在家族內(nèi)外積極地尋找自己的接班人,中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展也呼喚著新一代企業(yè)家。研究表明,如果家族企業(yè)能處理好財(cái)權(quán)交接和知識(shí)傳遞問(wèn)題,在一定條件下家族企業(yè)仍然可能具有比非家族企業(yè)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,而家族企業(yè)的代際傳承可以說(shuō)是家族企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵,我們?cè)噲D從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)角度,討論在企業(yè)、家庭和所有權(quán)組成的復(fù)雜體系下,如何看待家族換代這種特殊的繼任;從家族企業(yè)的成長(zhǎng)周期角度出發(fā)在廣泛意義上建立模型來(lái)分析創(chuàng)業(yè)者和繼任者的繼任銜接和過(guò)渡,并針對(duì)我國(guó)當(dāng)前家族企業(yè)所普遍面臨的代際傳承問(wèn)題提出一些理論分析和思考,求教于各位專(zhuān)家學(xué)者。一、企業(yè)性質(zhì):企業(yè)家代位現(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)在很長(zhǎng)時(shí)間里對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更替給予了充分重視和不懈研究,新任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何順利地從前任手中接過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重任,保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和人事之間的協(xié)調(diào)和諧,絕非易事。而對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō),繼任遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是一般企業(yè)老領(lǐng)導(dǎo)人的退出和新領(lǐng)導(dǎo)人的進(jìn)入這么簡(jiǎn)單,代際傳承的整個(gè)過(guò)程需要運(yùn)用到所有權(quán)、家庭及公司的發(fā)展原理(蓋爾西克,1998),所以其領(lǐng)導(dǎo)人的繼任顯示出獨(dú)有的復(fù)雜性,而且影響也會(huì)更為廣泛。一般企業(yè)所面臨的繼任問(wèn)題對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)卻是“生死之劫”,無(wú)論是東方還是西方的家族企業(yè)概莫能外。貝克哈德(Beckhard)和戴爾(W.GibbDyerJr.)在肯定家族企業(yè)在美國(guó)的優(yōu)勢(shì)同時(shí),就指出許多家族企業(yè)開(kāi)始雖然很成功,但能持續(xù)在管理上獲得成功的企業(yè)并不多,許多企業(yè)10年后都消失了,在美國(guó)僅有3/10的企業(yè)能幸存下來(lái)而傳到第二代;美國(guó)家族企業(yè)的平均壽命是24年,非常巧合的是,家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的平均任期也是24年(Beckhard&DyerJr.,1983)。由于任何公司都有一個(gè)由小變大、由弱變強(qiáng)的成長(zhǎng)周期,只有幾代企業(yè)家前赴后繼、不懈創(chuàng)業(yè)才有可能為一個(gè)偉大的企業(yè)積累寶貴的物質(zhì)和精神財(cái)富,因此繼任成功與否不僅對(duì)家族企業(yè)的生存性命攸關(guān),而且對(duì)其長(zhǎng)期成長(zhǎng)至關(guān)重要。中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在改革開(kāi)放以來(lái)的20多年中,獲得了迅速的發(fā)展,而在這些成功發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)中,絕大多數(shù)是依靠家族的力量成長(zhǎng)和發(fā)展出來(lái)的。最近幾年國(guó)內(nèi)學(xué)者開(kāi)始對(duì)這些現(xiàn)象展開(kāi)了較多的研究和探討。對(duì)本文論及的“家族企業(yè)”我們基本參照美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒的表述:“……企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)決策、資源分配和高階層人員的選拔方面”(錢(qián)德勒,1987,第9頁(yè))。雖然這個(gè)定義在做具體的企業(yè)性質(zhì)界定時(shí)會(huì)有失之模糊的缺點(diǎn),但是它卻能夠滿足本文的寫(xiě)作要求,而且由于中國(guó)人際交往中“差序格局”(費(fèi)孝通)現(xiàn)象的存在,無(wú)論是最親密的合伙人還是家族成員的界線本身就很模糊,我們認(rèn)為在定性討論企業(yè)家換代問(wèn)題時(shí)沒(méi)有必要過(guò)于追求家族企業(yè)的嚴(yán)格定義。對(duì)家族企業(yè)持肯定態(tài)度的學(xué)者主要從家族企業(yè)自身和企業(yè)之間合作兩個(gè)層面解釋這種企業(yè)形式的持久生命力。首先,家族企業(yè)自身運(yùn)作有以下5方面的優(yōu)勢(shì):(1)企業(yè)成功得益于家族企業(yè)主個(gè)人的企業(yè)家素質(zhì),所以人們經(jīng)常將家族企業(yè)與“企業(yè)家的企業(yè)”相提并論,創(chuàng)業(yè)時(shí)期企業(yè)權(quán)力集中有利于果斷做出決策;(2)以企業(yè)家為核心,充分利用家庭、家族的天然凝聚力的創(chuàng)業(yè)文化;(3)內(nèi)部信任和相互依賴使得企業(yè)成員之間的信息交流與知識(shí)傳遞極其充分,這樣的環(huán)境也使得有前途的下一代家族成員能夠較早地接觸企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容并不斷進(jìn)步成長(zhǎng);(4)許多家族企業(yè)規(guī)模較小,資金有限,它們往往專(zhuān)業(yè)化于某個(gè)“小生境市場(chǎng)”(nichemarket)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),家族企業(yè)的一定封閉性有利于這樣的特殊產(chǎn)品與市場(chǎng)知識(shí)能夠不為競(jìng)爭(zhēng)者馬上獲取;(5)相對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō),上述特點(diǎn)決定了家族企業(yè)能夠迅速獲得市場(chǎng)信息并及時(shí)做出反應(yīng),而這一靈活性是家族企業(yè)作為中小企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的關(guān)鍵所在。這一視角強(qiáng)調(diào)家族企業(yè)并不一定是低效率的經(jīng)濟(jì)組織,在特殊的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,它有可能比科層式企業(yè)或市場(chǎng)更有效率(陳凌,1998;儲(chǔ)小平,2000)。其次,越來(lái)越多的學(xué)者強(qiáng)調(diào)家族企業(yè)成功的秘訣不僅在于單個(gè)企業(yè)的靈活與內(nèi)部團(tuán)結(jié),而更重要的是這些企業(yè)主深深根植于當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中,并依賴人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)這一重要的社會(huì)資本形成專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)間合作網(wǎng)絡(luò),從而不斷獲得市場(chǎng)信息和產(chǎn)品技術(shù)知識(shí)。我們認(rèn)為,以上兩個(gè)層面的解釋是相互聯(lián)系,互相補(bǔ)充的。國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者已經(jīng)在基于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和組織學(xué)習(xí)的觀點(diǎn),對(duì)中國(guó)香港和臺(tái)灣、新加坡等東南亞國(guó)家與地區(qū)的華人企業(yè)組織做出了很好的解釋,也正在不斷嘗試對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的運(yùn)作模式和演化軌跡提出更全面的理論闡述(Hsing,1998;徐麗斯,2001;陳介玄,1998;陳凌,2002)。目前,理論界對(duì)家族制度在企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效方面的影響雖然褒貶不一,但我們?cè)谘芯考易迤髽I(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中,更傾向于將視角放在其成功的一面,以此思考如何繼承和創(chuàng)新問(wèn)題。近年來(lái),中國(guó)家族企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入換代高峰,第一代成功企業(yè)家正在悄悄地功成身退,引人注目的是,幾家已發(fā)展到一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始陸續(xù)將經(jīng)營(yíng)重任傳到了第二代手中,如萬(wàn)向集團(tuán)、廣廈集團(tuán)、橫店集團(tuán)、紅豆集團(tuán)、華西集團(tuán)以及方太廚具等,而且這些企業(yè)的權(quán)杖交接都呈現(xiàn)出一個(gè)特點(diǎn),就是繼任者為企業(yè)創(chuàng)始人的兒子。無(wú)論上述民營(yíng)企業(yè)是否屬于嚴(yán)格意義上的家族企業(yè),也不論高層管理人員中非家族成員占多大比例,企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人“子承父業(yè)”的現(xiàn)象在中小規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)中屬于主流。大中型民營(yíng)企業(yè)的換代則主要采取以原來(lái)企業(yè)家直系親屬為核心的高層管理集體接班,而這些高層管理者絕大多數(shù)為原來(lái)企業(yè)的內(nèi)部人,雖然這些企業(yè)已經(jīng)不再是嚴(yán)格意義的家族企業(yè),但是它們?nèi)匀煌ㄟ^(guò)內(nèi)部人接班來(lái)完成代際傳承。這種“子承父業(yè)”式繼任模式,可以一直追述到人類(lèi)出現(xiàn)家庭開(kāi)始。蘭斯貝格認(rèn)為對(duì)父母來(lái)說(shuō),將他們的希望和夢(mèng)想永續(xù)的最好方式,就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類(lèi)的天性(Lansberg,1999)。大多數(shù)專(zhuān)家也認(rèn)為家族企業(yè)只有在代與代之間相傳,才是典型的家族企業(yè),而將這種繼任模式作為家族企業(yè)特有的研究課題進(jìn)行分析。本文就是在中國(guó)現(xiàn)階段這一特殊經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下討論“子承父業(yè)”這種繼任模式,并試圖在以下部分運(yùn)用研究家族企業(yè)的國(guó)際著名專(zhuān)家蓋爾西克、蘭斯貝格等人的企業(yè)家庭發(fā)展理論構(gòu)建繼任模型,作為進(jìn)一步分析的理論工具。二、極發(fā)展模式的概念家族企業(yè)的特殊性在于企業(yè)與一個(gè)家庭或者家族相聯(lián)系,隨著家庭成員的生老病死與人員結(jié)構(gòu)變化也使得家族企業(yè)的發(fā)展有著自身的生命周期,其中代際傳承是這一生命周期中的重要一環(huán)。美國(guó)學(xué)者蘭斯貝格、蓋爾西克等人由此構(gòu)建了有關(guān)家族企業(yè)的三極發(fā)展模式,其中的三極分別是企業(yè)的所有權(quán)發(fā)展進(jìn)程、家庭發(fā)展進(jìn)程和企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。按照他們的表述,家族企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)多種多樣,但是其發(fā)展的起點(diǎn)不外乎三種:一位所有者控制股權(quán)的企業(yè);兄弟姐妹合伙的企業(yè);堂兄弟姐妹聯(lián)營(yíng)的企業(yè)。這些所有權(quán)結(jié)構(gòu)極大地影響企業(yè)和家庭/家族的運(yùn)作方式。家庭發(fā)展這一極通過(guò)對(duì)諸如婚姻、父母的職責(zé)、成年子女間的關(guān)系、姻親、交往方式等各類(lèi)情況的研究,使得我們能夠了解家庭的結(jié)構(gòu)和個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展。企業(yè)發(fā)展的生命周期包括一個(gè)企業(yè)的初建期、擴(kuò)展與正規(guī)化期和成熟期,不同時(shí)期的企業(yè)成長(zhǎng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、融資和國(guó)際化發(fā)展等等都會(huì)顯示不同的特征(蓋爾西克等,1998)。從家族企業(yè)的三極發(fā)展模式的角度來(lái)看,家族企業(yè)的代際傳承是一個(gè)過(guò)程,而不是一個(gè)事件。這個(gè)過(guò)程涉及到繼任者的培養(yǎng),對(duì)其他家庭成員、創(chuàng)始人和非家族經(jīng)理人的影響,權(quán)杖交接手段和方法以及對(duì)企業(yè)的影響等問(wèn)題。但對(duì)家族企業(yè)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō),尋找和培養(yǎng)第二代企業(yè)家是關(guān)鍵,在國(guó)外有關(guān)研究中,更多的人關(guān)注“子承父業(yè)”模式,這是家族企業(yè)特性所決定的。國(guó)外學(xué)者在研究家族企業(yè)“子承父業(yè)”式繼任問(wèn)題時(shí)發(fā)現(xiàn),家庭文化和創(chuàng)始人的價(jià)值觀在繼任過(guò)程中非常重要,許多家族企業(yè)的創(chuàng)始人在企業(yè)創(chuàng)立之初雖然很少會(huì)考慮繼任問(wèn)題,但他們?cè)跒槠髽I(yè)生存終日奔波的時(shí)候,其實(shí)已經(jīng)撒下了繼任的種子。由此可見(jiàn),家族企業(yè)的繼任過(guò)程是與企業(yè)家庭的發(fā)展同步的,它貫穿于企業(yè)創(chuàng)始人創(chuàng)立企業(yè)到完成領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交接這一整個(gè)過(guò)程之中。蘭斯貝格在其有關(guān)家族企業(yè)換代的專(zhuān)著中,將繼任過(guò)程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進(jìn)程分為年輕企業(yè)家庭(YoungBusinessFamilies)、中年和管理進(jìn)入(Mid-LifeandManagingEntry)、共同共事(WorkingTogether)、放手和接收(LettingGoandTakingCharge)4個(gè)階段,并分析了每一個(gè)階段所呈現(xiàn)出的不同特點(diǎn)。在此我們希望引用蘭斯貝格的企業(yè)家庭發(fā)展模型,結(jié)合國(guó)外學(xué)者相關(guān)理論,對(duì)家族企業(yè)繼任過(guò)程進(jìn)行分階段分析(如圖1)。(一)初建階段的企業(yè)利益處于年輕企業(yè)家庭期的父母,其中一方或雙方在為建立或鞏固這個(gè)公司而努力奮斗,他們的創(chuàng)業(yè)壓力非常大,對(duì)繼任問(wèn)題可能不會(huì)很關(guān)心。但事實(shí)上,這個(gè)階段對(duì)下一代的影響很大,直接關(guān)系到他們將來(lái)是否愿意成為繼任者和是否能成為一個(gè)理想的繼任者(Lansberg,1999)。蓋爾西克等人認(rèn)為,這個(gè)階段可能呈現(xiàn)出以下特點(diǎn):(1)在創(chuàng)立者的家庭里,這個(gè)階段的所有者兼經(jīng)營(yíng)者往往是一個(gè)時(shí)常不在家的父親或母親,這會(huì)引起孩子們對(duì)企業(yè)的敵意,而這種情緒會(huì)阻礙孩子們?cè)趯?lái)進(jìn)入企業(yè);(2)初建階段的各種壓力極易影響到企業(yè)家庭里父母的心情及焦慮程度;(3)當(dāng)企業(yè)成功時(shí),企業(yè)創(chuàng)立者會(huì)獲得極大的滿足感與成就感,從而使他們?cè)诩彝ダ锇缪莸慕巧苡猩鷻C(jī)。在此分析基礎(chǔ)上,他們進(jìn)而提出企業(yè)創(chuàng)始人這時(shí)期應(yīng)該采取的措施是:一方面,把企業(yè)正在遭受的困難向他們的子女們公開(kāi),同時(shí)要表示出對(duì)克服困難的信心;另一方面,可以邀請(qǐng)家庭成員成為初建階段的企業(yè)的參與者,與子女一起分享創(chuàng)建企業(yè)的艱辛和成功的喜悅。這樣,當(dāng)家庭成熟了,并進(jìn)入下一階段時(shí),年輕一代考慮進(jìn)入公司的可能性會(huì)大得多。(二)指導(dǎo)學(xué)生發(fā)展階段在中年和管理進(jìn)入期,下一代已經(jīng)漸漸長(zhǎng)大,他們有了足夠的書(shū)本知識(shí)而且渴望去證實(shí)自己的能力。此時(shí)的父母卻可能沉浸在中年期的困惑中,而影響企業(yè)創(chuàng)立者對(duì)自己孩子的客觀評(píng)價(jià)和對(duì)選擇進(jìn)入企業(yè)的孩子的指導(dǎo)。如果任其發(fā)展,企業(yè)的繼任問(wèn)題會(huì)變得一團(tuán)糟。這個(gè)階段最好的解決方法是:讓有潛力的繼任者到家族企業(yè)以外的公司工作幾年(Lansberg,1999;DavidZaudtkeandDougAmmerman,1997)。這樣做的好處是,一方面有助于得到對(duì)潛在繼任者成就的準(zhǔn)確反饋,從而能夠?qū)蜻x人做一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),將無(wú)領(lǐng)導(dǎo)潛力的家庭成員排除在企業(yè)之外,以盡可能減少任人唯親帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn);另一方面可以給企業(yè)帶回新的技術(shù)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn),避免家族企業(yè)因陷入復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng),而喪失對(duì)企業(yè)領(lǐng)域里重要技術(shù)和管理發(fā)展的洞察力。(三)價(jià)值觀的多元化進(jìn)入共同共事期的父母已經(jīng)走出中年危機(jī)而趨于平靜,開(kāi)始確實(shí)有效地給他們的下一代以指導(dǎo)和為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的交接做準(zhǔn)備。而年輕的一代也開(kāi)始認(rèn)真思考人生,選擇自己的職業(yè)生涯。這個(gè)階段是權(quán)杖交接的關(guān)鍵時(shí)期,家族企業(yè)各個(gè)子系統(tǒng)之間的矛盾可能因?yàn)槠渥非蠛蛢r(jià)值觀的不同而激化。主要問(wèn)題是:首先,企業(yè)創(chuàng)始人必須要在管理結(jié)構(gòu)上作出選擇。是將管理權(quán)交給一個(gè)兒子(女兒)呢,還是在兄弟姐妹中平分管理權(quán)?蘭斯伯格認(rèn)為,長(zhǎng)子成為的繼承人的幾率相對(duì)較高,但也不排除兄弟姐妹共同經(jīng)營(yíng)的可能性,而且認(rèn)為后者在現(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是有優(yōu)勢(shì)的。其次,必須處理好企業(yè)中在職者和繼任者的關(guān)系,DanCiampa和MichaelWatkins提出繼任者兩難困境理論,他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移處理不當(dāng),往往會(huì)導(dǎo)致公司總裁和未來(lái)繼任者的權(quán)利斗爭(zhēng),同時(shí)提出要解決這一兩難困境,除了相互之間多了解和保持經(jīng)常性的溝通之外,未來(lái)繼任者應(yīng)注意在身邊聚集一個(gè)和諧的私人咨詢網(wǎng)絡(luò),而更重要的是要始終把注意力集中在最后權(quán)杖交接階段。(四)經(jīng)濟(jì)社會(huì)模型放手和接收期是對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人的最后考驗(yàn)。但最后一步可能也是最困難的一步,在這個(gè)階段,一方面,開(kāi)始年老的創(chuàng)始者很難面對(duì)這樣的事實(shí),而往往會(huì)推遲對(duì)管理權(quán)的放手;而另一方面,家庭成員由于各種原因也可能會(huì)加以阻撓。蓋爾西克等人提出,在許多處于傳遞領(lǐng)導(dǎo)權(quán)階段的家庭中,是否能輕松、愉悅的完成傳接過(guò)程,很大程度上取決于家庭是否能想方設(shè)法保護(hù)上一代的英雄地位(甚至在家庭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已傳給后代以后)。在權(quán)杖交接時(shí),要求家庭既要找到一種途徑幫助上一代放棄對(duì)企業(yè)與家庭的控制,又要強(qiáng)化他們?cè)诿總€(gè)系統(tǒng)中的權(quán)威,比如通過(guò)重要的象征性事件,如家庭舉行慶功會(huì)或在父母的家里度假等(即使他們已不在組織系統(tǒng)里工作)。這個(gè)模型是建立在兩個(gè)假設(shè)基礎(chǔ)上的:第一,企業(yè)家庭是一個(gè)核心家庭;第二,家族企業(yè)是成功的,從而有考慮繼任的條件。在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)背景下,民營(yíng)企業(yè)從創(chuàng)立開(kāi)始就不是在核心家庭,而是社會(huì)學(xué)家所謂的網(wǎng)絡(luò)家庭或者家族基礎(chǔ)之上(朱秋霞,1998),另外,現(xiàn)實(shí)中的家族企業(yè)由于不同的具體情況,其家庭發(fā)展軌跡不一定完全遵循模型所界定的年齡界限,但這并不影響模型本身的意義。通過(guò)這個(gè)模型,我們可以看到蘊(yùn)涵在家族換代中家庭、企業(yè)和所有權(quán)3方面的深遠(yuǎn)影響,將家族企業(yè)的繼任這一復(fù)雜的問(wèn)題梳理出一個(gè)清晰的輪廓,在這個(gè)框架下,我們不僅可以將家族換代問(wèn)題轉(zhuǎn)化為一個(gè)有階段性的戰(zhàn)略和計(jì)劃問(wèn)題,也同時(shí)可以帶著同樣的思路去思考在家族企業(yè)中如何引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題,盡管這不是本文的重點(diǎn),但在這方面的指導(dǎo)意義無(wú)疑是不可忽視的。三、家族管理模式的變遷當(dāng)然,“子承父業(yè)”這一繼任模式不是唯一,也不是最佳的,國(guó)內(nèi)外有關(guān)家族企業(yè)的文獻(xiàn)經(jīng)常討論的另一個(gè)熱門(mén)話題是有關(guān)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)化為公眾公司的過(guò)程。理論上家族企業(yè)選擇繼任者比較普遍的方式有兩種:一是內(nèi)部培養(yǎng),即培養(yǎng)自己的兒子接班;二是外部廣泛搜尋,即從企業(yè)外部尋找職業(yè)經(jīng)理人。從能力角度看,外部尋找要強(qiáng)于內(nèi)部培養(yǎng),因?yàn)橥獠康目蛇x擇空間較大,選擇到能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人的幾率要高;而近親繁衍則容易出現(xiàn)才能萎縮現(xiàn)象(Redding,1993)。但是職業(yè)經(jīng)理人對(duì)家族企業(yè)的管理存在許多障礙,首先是管理的合法性問(wèn)題。由于職業(yè)經(jīng)理人不擁有企業(yè)股份,不是企業(yè)所有者,除非他們具有異常的管理能力,企業(yè)員工可能會(huì)出于感情或其他原因很難產(chǎn)生認(rèn)同感,從而造成管理失效;而企業(yè)所有者的干預(yù)和介入進(jìn)一步制約了職業(yè)經(jīng)理人,而使其能力無(wú)法完全施展。其次是能力的確定問(wèn)題。在家族企業(yè)中兒子的能力相對(duì)容易確定,而職業(yè)經(jīng)理人的能力卻需要進(jìn)一步的了解。張維迎認(rèn)為,在自由選擇成為企業(yè)家的競(jìng)爭(zhēng)中,具備更高經(jīng)營(yíng)能力的資本所有者將會(huì)是贏家。因?yàn)橘Y本所有者想成為一名企業(yè)家時(shí),會(huì)更加誠(chéng)實(shí)、可信、盡職和勤奮;相對(duì)而言,一個(gè)一無(wú)所有的人卻更有積極性謊報(bào)自己的經(jīng)營(yíng)才能并從事過(guò)度投資(張維迎,1995)。在這里我們發(fā)現(xiàn),所有權(quán)是造成職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中管理失效的主要障礙,也是決定家族企業(yè)尋找繼任者的深層次因素,并由此得出一個(gè)推論,即有能力的所有權(quán)繼承人成為繼任者是家族企業(yè)最有效的制度選擇。中國(guó)家族企業(yè)在進(jìn)入90年代之后,特別是近幾年,出現(xiàn)了一個(gè)引人注目的變化,就是一大批年輕的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在“老一代”的支持和扶持下,陸續(xù)走上前臺(tái)。無(wú)可抗拒的自然法則使第一代創(chuàng)業(yè)者不得不面對(duì)企業(yè)的繼任問(wèn)題,對(duì)他們來(lái)說(shuō),企業(yè)不僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)品的場(chǎng)所,也是他們生命存在的另一種形式。因此,如何為企業(yè)選定一個(gè)合格的接班人,是關(guān)系到他們的生命能否延續(xù)的根本。代際傳承問(wèn)題于是突顯出來(lái),而促使中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)始人著手實(shí)質(zhì)性考慮和安排,一類(lèi)企業(yè)選擇了“子承父業(yè)“模式,如排名2000年“中國(guó)百名首富”第8位的徐文榮從橫店集團(tuán)總裁位置退下,保留董事局主席職務(wù),由其長(zhǎng)子徐永安上任橫店集團(tuán)總裁;方太也在最近進(jìn)入權(quán)杖交接階段,茅理翔改任董事長(zhǎng),將總經(jīng)理位子讓給其子茅忠群,后者在2002年新年首次代替父親向各屆人士拜年(姜建華、周毅,2002)。另一類(lèi)企業(yè)則轉(zhuǎn)向了非家族管理模式,如浙江金義集團(tuán)的創(chuàng)始人陳金義對(duì)企業(yè)家族制進(jìn)行革命,將在集團(tuán)內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)的30多位家族成員,包括他的妻子、兄弟等幾乎全部從集團(tuán)中退出,自己任董事長(zhǎng),由職業(yè)經(jīng)理人傅強(qiáng)擔(dān)任集團(tuán)總經(jīng)理(劉冬賦、祝東龍,2002);大維集團(tuán)創(chuàng)始人武國(guó)維“百萬(wàn)高薪”尋找企業(yè)CEO(王寶平,2002);還有一類(lèi)企業(yè)則在經(jīng)歷了非家族管理之后,又回到了家族企業(yè)管理模式,如蘭州黃河集團(tuán),在差點(diǎn)被經(jīng)理人顛覆的情況下,董事長(zhǎng)楊紀(jì)強(qiáng)又重新把他的幾個(gè)兒子安排在高層管理崗位上(儲(chǔ)小平,2002)。尋找和培養(yǎng)繼任者過(guò)程,首先是一個(gè)選擇問(wèn)題,即選擇家族化管理模式還是非家族化管理模式,從目前來(lái)看,中國(guó)家族企業(yè)管理模式變遷主要受社會(huì)環(huán)境、企業(yè)成長(zhǎng)階段、企業(yè)背景、企業(yè)規(guī)模以及產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和性質(zhì)等因素的影響。首先,從社會(huì)環(huán)境因素看,中國(guó)傳統(tǒng)“家文化”千百年積淀的影響是深遠(yuǎn)的,“家族化”和“泛家族化”將會(huì)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍是家族企業(yè)內(nèi)部整合的主要選擇方式;市場(chǎng)發(fā)育不足和企業(yè)內(nèi)外的激勵(lì)和制約機(jī)制不健全引起的經(jīng)理人背叛行為也將導(dǎo)致很多家族企業(yè)創(chuàng)始人放權(quán)不放心現(xiàn)象,使企業(yè)無(wú)法向非家族企業(yè)轉(zhuǎn)變。但我們也注意到,中國(guó)家族化管理的延續(xù)并不僅僅局限于“子承父業(yè)”這一模式,中國(guó)文化傳統(tǒng)在今天已有了一些根本的改變,計(jì)劃生育制度的推進(jìn),西方文化的侵蝕,使得建立在血親關(guān)系上的傳統(tǒng)家族文化逐步被一些新的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)所替代。在一些發(fā)達(dá)的中心城市,家族、社區(qū)等概念不斷淡化,甚至親屬的聯(lián)系也在弱化(李新春,1998)。這些改變對(duì)家族企業(yè)的代際傳承影響,將表現(xiàn)為內(nèi)部培養(yǎng)的范圍逐步擴(kuò)大,由兒子,可能會(huì)向親戚、朋友、同學(xué)、同鄉(xiāng)延伸,同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人“家族化”也是一個(gè)不容忽視的現(xiàn)象,許多家族企業(yè)的“非家族化”管理本質(zhì)上仍未能擺脫家族控制的本質(zhì)。其次,從家族企業(yè)成長(zhǎng)階段來(lái)看,中國(guó)家族企業(yè)都還處在創(chuàng)業(yè)第一代,走的遠(yuǎn)的也還處在第一代和第二代新老交替階段。德魯克關(guān)于家族企業(yè)應(yīng)該是在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制,第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律(德魯克,1995)是值得借鑒的,過(guò)早尋求兩權(quán)分離的非家族化管理對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展不一定有推動(dòng)作用。再次,不同家族企業(yè)產(chǎn)生背景也會(huì)影響企業(yè)創(chuàng)始人的選擇。從產(chǎn)生背景看我們可以將中國(guó)的家族企業(yè)分為兩類(lèi):一類(lèi)由家族(個(gè)人,合伙)出資創(chuàng)立;一類(lèi)是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變而來(lái)。不同的發(fā)展歷史造成企業(yè)的內(nèi)生文化會(huì)迥然不同,對(duì)繼任者的選擇也會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)果。最后,是企業(yè)規(guī)模以及其產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和性質(zhì)的影響。企業(yè)規(guī)模的大小將決定家族企業(yè)是否繼續(xù)家族式管理,一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的規(guī)模不是很大的情況下,家族的能力和經(jīng)驗(yàn)完全可以駕御,就沒(méi)有必要實(shí)行兩權(quán)分離;企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和性質(zhì)也會(huì)影響家族企業(yè)對(duì)管理模式的選擇,有學(xué)者分析認(rèn)為,如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)是集中的,如希望集團(tuán)是專(zhuān)門(mén)做飼料的,用家族式管理就完全可以,相反,如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)分散,呈現(xiàn)多元化、專(zhuān)業(yè)化,家族的力量顯然不夠,就應(yīng)該請(qǐng)外人;而從產(chǎn)業(yè)性質(zhì)來(lái)看,企業(yè)的科技含量高低與否也導(dǎo)致家族企業(yè)作出不同選擇,如果是高科技企業(yè),用現(xiàn)代企業(yè)制度才能更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性(鐘朋榮,2002)?？傮w來(lái)說(shuō),中國(guó)家族企業(yè)由第一代向第二代推進(jìn)的歷程,會(huì)呈現(xiàn)出多樣化結(jié)果,我們贊成周其仁的觀點(diǎn):從效率角度看,家族經(jīng)營(yíng)和非家族經(jīng)營(yíng)沒(méi)有區(qū)別。在選擇由兒子繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問(wèn)題上,不存在哪種途徑更好的問(wèn)題,多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會(huì)在“親(可靠)”與“賢(能干)”這兩維之間,尋求盡可能好的帕累托最優(yōu)組合。同時(shí),我們也必須承認(rèn),“子承父業(yè)”或由差序格局外推的“子承父業(yè)”模式是中國(guó)家族企業(yè)繼任的主流模式,正如儲(chǔ)小平在經(jīng)過(guò)社會(huì)調(diào)研所認(rèn)為的那樣,真正完全以普遍主義的規(guī)則吸納、整合人力資本,在中國(guó)可能是一個(gè)比較長(zhǎng)的過(guò)程,也可能不會(huì)成為華人企業(yè)組織行為的普遍模式(儲(chǔ)小平,2002)。四、繼承l(wèi)asger的文化傳統(tǒng)是一個(gè)歷史的概念嗎家族企業(yè)的代際傳承是自然規(guī)律的必然結(jié)果,當(dāng)然也不排除一些突發(fā)事件引起的繼任,無(wú)論是在哪種情況下發(fā)生權(quán)杖交接,對(duì)家族企業(yè)的管理延續(xù)無(wú)疑都是一種挑戰(zhàn)。蘭斯貝格認(rèn)為,在家族企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的過(guò)度有時(shí)僅牽涉到管理人選上的變化,而有時(shí)則可能涉及到公司的結(jié)構(gòu)與文化中的根本改變(Lansberg)。蓋爾西克進(jìn)一步將這個(gè)改變過(guò)程歸納為兩個(gè)詞語(yǔ):繼承和連續(xù)。繼承反映了一種改變的狀態(tài),但這種改變是一種雙刃劍,一方面帶給企業(yè)新的東西,避免企業(yè)的僵化管理;另一方面權(quán)力轉(zhuǎn)移帶來(lái)的破壞性也非常大。要將破壞性降至最低,就要求企業(yè)的繼任保持一定的連續(xù),即將企業(yè)中的原有一部分保留在新一代中。可見(jiàn)在家族企業(yè)的代際傳承中,要保證管理的延續(xù)性,就必須注意處理繼承和連續(xù)適當(dāng)?shù)钠胶?。在中?guó),家族企業(yè)由代際傳承所引起的改變,既會(huì)有國(guó)外家族企業(yè)相類(lèi)似的地方,但同時(shí)必然帶有在中國(guó)這種特定環(huán)境下的獨(dú)特的一面。我們認(rèn)為,中國(guó)家族企業(yè)要成功實(shí)現(xiàn)“子承父業(yè)”這種換代模式,必須思考這三個(gè)問(wèn)題:一是換代引起的權(quán)威失落;二是“改朝換代”引起的企業(yè)文化和制度的重組;三是所有權(quán)轉(zhuǎn)移引起的企業(yè)“分家”。(一)給罪犯一個(gè)替代性中國(guó)家族企業(yè)初創(chuàng)階段的非制度化管理特征非常明顯,我們可以發(fā)現(xiàn),中國(guó)幾乎所有成功的企業(yè)的基本特點(diǎn),就是對(duì)優(yōu)秀企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)能力的強(qiáng)烈依賴,而不是依靠某種體制結(jié)構(gòu)所特有的優(yōu)越性(劉小玄、韓朝華,1999),而這一企業(yè)家才能的不可替代性將成為企業(yè)換代之后能繼續(xù)成長(zhǎng)的嚴(yán)重桎梏。給接班人鍛煉的機(jī)會(huì),自己在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候該隱退就引退,這樣的例子有方太集團(tuán)的茅理翔,與兒子合作創(chuàng)業(yè),并到合適時(shí)機(jī)逐步淡出,這是一種成功樹(shù)立接班人威信的途徑(茅理翔、鐘朋榮,2002)。此外,還有紅豆集團(tuán)的創(chuàng)始人周耀亭,1992年,紅豆集團(tuán)將公司一分為八作為子公司而分設(shè)了8位副總,周耀亭讓自己的兒子周海江擔(dān)任其中一個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人,從“相馬”到“賽馬”,幾年下來(lái),周海江所分管的赤兔馬總公司成為紅豆集團(tuán)最大的子公司,即讓兒子得到了歷練,也為其樹(shù)立了威信,繼任者也就隨之浮出水面(許寶健,1999)。這些企業(yè)有一個(gè)共同之處就是讓潛在接班人盡可能早地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中,通過(guò)實(shí)踐和競(jìng)爭(zhēng)使繼任者的身份明朗化,逐步凝聚成企業(yè)外環(huán)境和企業(yè)內(nèi)成員認(rèn)同的新權(quán)威。(二)繼承和制度管理從某種程度看,第一代家族企業(yè)的企業(yè)文化是企業(yè)創(chuàng)始人個(gè)性的反映,由于個(gè)性的無(wú)法繼承性必然會(huì)導(dǎo)致繼任的企業(yè)文化的變遷。在中國(guó)這種文化的沖突顯得尤為突出,第一代企業(yè)家的文化水平一般都較低,但敢吃苦,善于經(jīng)營(yíng),他們的企業(yè)家的才能是在創(chuàng)業(yè)中形成的;而第二代繼任者卻大多具有高學(xué)歷,其中不乏國(guó)外的博士和MBA精英,他們對(duì)行業(yè)技術(shù)、發(fā)展?fàn)顩r、管理模式都有比較深入的了解,他們基本沒(méi)有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷,在企業(yè)家才能的形成過(guò)程中知識(shí)的含量更高。這種成長(zhǎng)歷程的不同,必然造成兩代人對(duì)企業(yè)文化和制度的分歧?？梢哉f(shuō),隨著第二代企業(yè)家的出現(xiàn),家族企業(yè)的非制度管理將會(huì)更多地融入制度管理的成分,這是第一代企業(yè)家希望的,也是家族企業(yè)發(fā)展所需要的,事實(shí)上國(guó)內(nèi)發(fā)展的較好的家族企業(yè)無(wú)一例外地在朝這個(gè)方向發(fā)展。但企業(yè)文化和制度的變遷在換代中的“繼承”和“連續(xù)”非常重要,無(wú)論是企業(yè)的外部環(huán)境還是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境都無(wú)法消化過(guò)大的文化和制度的變遷。正如BrunoDycka等人所認(rèn)為的,權(quán)杖交接過(guò)程就如接力賽傳遞接力棒一樣,要有一個(gè)助跑的過(guò)程,即要有一個(gè)權(quán)力交接期。方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔認(rèn)為這個(gè)權(quán)力交接期要5年,有的甚至要到10年,我們認(rèn)為這個(gè)期限的長(zhǎng)短在于何時(shí)能找到一個(gè)兩代文化和制度的銜接點(diǎn),這個(gè)時(shí)間的到來(lái)意味著老一代企業(yè)家可以放手,而將企業(yè)真正交到繼任者手里了。當(dāng)然,要成功做到這一點(diǎn)