公司改革發(fā)展報(bào)告公司改革發(fā)展報(bào)告1公司改革發(fā)展報(bào)告綠筑住宅系統(tǒng)科技有限公司公司改革發(fā)展報(bào)告2管理體制和經(jīng)營機(jī)制不能適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境,公司的難以求得發(fā)展。公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)不明確,公司企業(yè)內(nèi)架構(gòu)混亂,規(guī)則制度滯的發(fā)展思路不清晰后,不便于管理業(yè)務(wù)流程匱乏,經(jīng)營問題頻出;·公司內(nèi)員工間缺少交流,各部企業(yè)人工成本較高,不利于公門各自為政,部門間職能交叉,職責(zé)不清,蟹斗綜合癥嚴(yán)重司資金運(yùn)轉(zhuǎn);缺乏業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制,人員工作效率低下,工作積極性渙散跨語言、跨文化在團(tuán)隊(duì)合作沖突不斷,無法有效磨合;經(jīng)營機(jī)制問題管理體制問題管理體制和經(jīng)營機(jī)制不能適應(yīng)不斷變化3SWOT分析劣勢(shì)資源(依靠精工生產(chǎn)運(yùn)營變化性大集團(tuán))部分重要產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化度低;原材料易獲得渠道受制于人而且單一,且訂單非常不穩(wěn)定;澳洲模塊化房·談判議價(jià)力差在國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手·各種損失大,甚至很多損失都還沒有計(jì)入,包括:勞動(dòng)力利用率低、采購過剩、各種材料浪費(fèi)、訂單漏項(xiàng)、返工材料和人工核算;員工素質(zhì)(工人、中外辦公室員工)普遍不高;工人:搞小團(tuán)體,自立山頭;辦公室人員:人員我行我素、執(zhí)行力差,特別是涉及到中外員工共同協(xié)作的事情,團(tuán)隊(duì)精神很低;成本高,原材料很大一部分國際采購,外國人員人力成本;勞動(dòng)力成本居高不下術(shù),提升設(shè)計(jì)效原材料成本率,減少錯(cuò)誤發(fā)·生產(chǎn)作業(yè)空間布局有限運(yùn)作資本有限:澳洲模塊化房屋·澳標(biāo)要求不明確,無法有效落地推行的市場(chǎng)需求進(jìn)入·顧客知識(shí)素質(zhì)頗低,無賴扯皮事件時(shí)有發(fā)生一個(gè)高峰期竟?fàn)帉?duì)手不斷涌現(xiàn),客戶有了更多的選擇SWOT分析4以麥肯錫7S模型為框架的改革設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略制度StrategySystems共同價(jià)值觀Sharedvalueg技能風(fēng)格以麥肯錫7S模型為框架的改革設(shè)計(jì)5發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略6發(fā)展戰(zhàn)略丶快速提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力;有效控制各種生產(chǎn)成本丶迅速提升質(zhì)量澳標(biāo)化水平;提升人員效用率發(fā)展戰(zhàn)略7結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)8按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)與支持系統(tǒng)分開、強(qiáng)化運(yùn)營與服務(wù)的原則進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整,并完成了職能職位體系的構(gòu)建模決化事業(yè)部FiwcnseDecrumer技術(shù)部NaruadureDepartmentPoauramastDepar=|m的a3職能職位體系構(gòu)建.明確了公司各項(xiàng)主要管理工作和業(yè)務(wù)工作的分工與協(xié)作關(guān)系;.建立人員職務(wù)說明體系,明確了各個(gè)部門、各個(gè)崗位在管理流程中的作用和職責(zé):按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)與支持系統(tǒng)分開、強(qiáng)化運(yùn)營與服務(wù)的9調(diào)整生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)、明確生產(chǎn)各細(xì)分組織的職能改革前生產(chǎn)組織、職能上面臨的問題忙勇阿古數(shù)制精備中一·A、B生產(chǎn)組人員數(shù)量過大,班長不能對(duì)人員進(jìn)行有效管理班長專業(yè)能力不足,對(duì)水、電作業(yè)無法指導(dǎo)讓老外負(fù)責(zé)生產(chǎn)配送,從事低價(jià)值工作,大大降低了人才的效用產(chǎn)木質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確,生產(chǎn)質(zhì)量控制無法進(jìn)行外協(xié)缺乏管理組織管理關(guān)系不明確,人員職責(zé)不朋,匯報(bào)關(guān)系不明確:具體措施Y的洪海國比產(chǎn)名中·調(diào)出水電工人,設(shè)定水電班組,配合A、B組作業(yè)生產(chǎn)增加外協(xié)管理職能成立試制組,進(jìn)行新的生產(chǎn)組織模式探索剝離生產(chǎn)部QC職能拆分生產(chǎn)材料配送職能,并對(duì)此管理崗位進(jìn)行調(diào)整圖·明確生產(chǎn)所有職能、崗位、崗位說明,并進(jìn)行了生產(chǎn)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整調(diào)整生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)、明確生產(chǎn)各細(xì)分組織的職能10有效配置質(zhì)量功能,進(jìn)行質(zhì)量和設(shè)計(jì)部整合產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)匱乏,生產(chǎn)QC功能無法真正實(shí)SystamTechnalogyDepartmentOfg-CH系統(tǒng)技術(shù)部ProctorWyn圖紙?jiān)O(shè)計(jì)錯(cuò)誤屢次發(fā)生,不知道問題在哪里:SystemTachnologyDepartment圖紙部發(fā)布出口不一致,流傳不收控制,很多有錯(cuò)誤的圖紙還沒有確認(rèn)就流出了,嚴(yán)重影響生產(chǎn)和采購?fù)鈬鴮＜彝〞园臉?biāo),能夠落實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),及產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求進(jìn)行跨部門整合,抽出生產(chǎn)部QC職能合并設(shè)SO的質(zhì)量保證體系一直沒有建立計(jì)部,附加QA職能后,建立技術(shù)系統(tǒng)部。原來的組織架構(gòu)影響了信息的有效傳達(dá)、信息設(shè)立文件控制崗位,進(jìn)行設(shè)計(jì)文件的統(tǒng)一管溝通的有效性;理和流轉(zhuǎn)控制;改革前存在的問題措施有效配置質(zhì)量功能,進(jìn)行質(zhì)量和設(shè)計(jì)部11公司改革發(fā)展報(bào)告課件12公司改革發(fā)展報(bào)告課件13公司改革發(fā)展報(bào)告課件14公司改革發(fā)展報(bào)告課件15公司改革發(fā)展報(bào)告課件16公司改革發(fā)展報(bào)告課件17公司改革發(fā)展報(bào)告課件18公司改革發(fā)展報(bào)告課件19公司改革發(fā)展報(bào)告課件20公司改革發(fā)展報(bào)告課件21公司改革發(fā)展報(bào)告課件2256、書不僅是生活，而且是現(xiàn)在、過去和未來文化生活的源泉?！獛旆ㄒ?/p>

57、生命不可能有兩次，但許多人連一次也不善于度過。——呂凱特

58、問渠哪得清如許，為有源頭活水來?！祆?/p>

59、我的