深化企業(yè)改革構(gòu)建含有市場競爭活力企業(yè)體制機制──相關(guān)對三葉制藥廠調(diào)查匯報08秋金融本陳明本文以落實農(nóng)墾企業(yè)改革發(fā)展，推進直屬工商企業(yè)改革發(fā)展任務(wù)為目標(biāo)，剖析影響和制約三葉企業(yè)改革發(fā)展關(guān)鍵突出問題，提出了三葉企業(yè)在把握國家醫(yī)藥體制改革發(fā)展方向和醫(yī)藥行業(yè)競爭發(fā)展，在著力在構(gòu)建有利于增強企業(yè)參與醫(yī)藥行業(yè)競爭發(fā)展上，瞄準(zhǔn)企業(yè)上市目標(biāo)要求，整合企業(yè)優(yōu)勢資源，加速主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)制藥業(yè)和其它輔助產(chǎn)業(yè)分離，大膽引進戰(zhàn)略合作伙伴，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，推進企業(yè)體制機制創(chuàng)新，發(fā)展和壯大制藥產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)三葉又好又快發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)。一、三葉企業(yè)歷史沿革和改革發(fā)展現(xiàn)實狀況。海南三葉制藥廠于1989年初由海南農(nóng)墾局出資200萬元，立才、南島農(nóng)場各出資80萬元組建成立，1994年10月，年經(jīng)營收入不足萬元海南三葉制藥廠虧損近萬元。此時，海南農(nóng)墾局果斷對三葉制藥廠進行企業(yè)制改組、股份制經(jīng)營和公開競選企業(yè)總經(jīng)理等三大改革，實施董事會領(lǐng)導(dǎo)下總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，組建海南三葉制藥廠。改制后三葉企業(yè)盡管仍然是國有體制，但在海南農(nóng)墾局和董事會主動支持下，企業(yè)經(jīng)營班子針對影響經(jīng)營虧損關(guān)鍵突出問題，關(guān)鍵抓住了影響企業(yè)經(jīng)營效益和調(diào)動職員主動性等關(guān)鍵問題，實施了一系列實質(zhì)性改革方法并取得顯著成效：1、處理產(chǎn)品市場銷售流通問題。在醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)基礎(chǔ)上組建三葉銷售企業(yè)，向全國招聘營銷人員，擴大三葉市場營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋面，構(gòu)建了以醫(yī)療純銷、商務(wù)推廣和OTC醫(yī)藥零售連鎖為關(guān)鍵模式市場營銷網(wǎng)絡(luò)，快速打開了市場銷售局面；2、進行企業(yè)內(nèi)部改革和機制再造。實施薪酬分配、職員身份和崗位職務(wù)等三大制度改革，即薪酬分配按個人績效和企業(yè)效益、取消干部和工人身份界限、崗位職務(wù)聘用實施雙向選擇和競爭上崗等，使三葉內(nèi)部形成含有競爭活力營運機制。1995年末，三葉企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)制改組十二個月后扭虧增盈目標(biāo)，實現(xiàn)了銷售收入1.27億元、利潤1034.4萬元。來，三葉在保持著在高態(tài)勢改革氣氛和環(huán)境中連續(xù)發(fā)展，～頂峰時期，銷售收入最高達38348萬元，利潤達3982萬元，成為在海南農(nóng)墾工業(yè)企業(yè)中完全依靠市場資源發(fā)展工業(yè)企業(yè)，是農(nóng)墾工業(yè)企業(yè)中最早進入海南工業(yè)50強行列企業(yè)，連續(xù)進入海南關(guān)鍵工業(yè)企業(yè)行列。1995～是三葉發(fā)展時期，年均銷售增加率337.6%，年均利稅增加196.5%；鼎盛時期銷售收入38348萬元，最高利稅3990萬元，其中主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)藥業(yè)年銷售27899萬元，利稅3982萬元。以后，企業(yè)整體銷售收入、利稅開始逐年呈下降趨勢：企業(yè)年銷售收入在3億元、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)藥業(yè)年銷售收入在2億元左右徘徊。企業(yè)注冊資本8000萬元，現(xiàn)有8家股東均為墾區(qū)企業(yè)，下屬二級企業(yè)11個：其中直屬企業(yè)2個，獨立法人二級企業(yè)8個，引入民營資本職員集資控股股份制企業(yè)1個；現(xiàn)有職員2600多人。其中在崗職員1800人，待崗職員410人。末，三葉現(xiàn)有總資產(chǎn)47331萬元，其中主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)藥業(yè)總資產(chǎn)32274萬元。二、影響和制約三葉企業(yè)改革發(fā)展關(guān)鍵突出問題。盤點三葉改革發(fā)展，缺乏規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有企業(yè)體制機制在較大程度上制約來了企業(yè)改革發(fā)展步伐，在企業(yè)改革發(fā)展很多重大問題決議和條件上，因為體制限制，企業(yè)錯過了很好發(fā)展時機。（一）企業(yè)體制機制改革滯后，缺乏活力，嚴(yán)重制約和影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。從1994年10月三葉由工廠改制為企業(yè)制，盡管是股份制企業(yè)，但缺乏規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，決議主體不明晰，國企共有弊端特征仍然突出，造成了企業(yè)投資主體單一，融資困難，機構(gòu)臃腫，冗員較多，自主經(jīng)營權(quán)難于發(fā)揮，改革發(fā)展后續(xù)能力不足等。比如，在企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整上，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部資金積累自我滾動發(fā)展，股東沒有繼續(xù)投資意向和能力，加上銀行貸款壓縮，企業(yè)無法實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸和新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理長久得不到從根本上改觀，市場競爭力顯著減弱。（二）企業(yè)負(fù)擔(dān)較重，經(jīng)濟效益逐年下降，資金緊缺，發(fā)展極度受限。關(guān)鍵表現(xiàn)在：1、吞并企業(yè)歷史遺留問題未能從根本上處理，企業(yè)難于負(fù)擔(dān)歷史遺留負(fù)重，減弱企業(yè)市場競爭力。1997～1998年，依據(jù)國家對100個城市國有企業(yè)改革試點政策，總局在對新大洲拒絕吞并原海南省農(nóng)墾橡膠廠后，前后指令性安排三葉對有980名職員原海南省農(nóng)墾橡膠廠、200多名職員原海南農(nóng)墾報社印刷廠實施吞并。即使為兩家經(jīng)營虧損企業(yè)解除銀行貸款債務(wù)利息，不過也給三葉發(fā)展帶來了后續(xù)負(fù)擔(dān)：（1）即使海南農(nóng)墾局在吞并前明確承諾戴帽吞并，不要三葉負(fù)擔(dān)吞并企業(yè)經(jīng)濟上負(fù)擔(dān)，但實際上三葉來已經(jīng)負(fù)擔(dān)起了對吞并企業(yè)職員隊伍穩(wěn)定所付出了近億元代價，分散了投資集中度，同時也失去了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展良好機遇；（2）因為吞并企業(yè)所帶來負(fù)重，減弱了三葉在產(chǎn)品研發(fā)、科技進步、市場拓展優(yōu)勢，消耗了企業(yè)發(fā)展資金，以致三葉在藥業(yè)規(guī)模發(fā)展上放慢行進步伐。（3）1997年以來，因為國家對藥品連續(xù)19次限價，三葉在應(yīng)對市場競爭和企業(yè)內(nèi)部職員隊伍穩(wěn)定雙重矛盾中，增加了冗員過多成本，加大了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)負(fù)重壓力；（4）吞并農(nóng)墾印刷廠，即使處理了利用三葉包裝產(chǎn)品需求市場資源問題，但也增加了因設(shè)備老化技術(shù)改造投入不足，存在冗員、設(shè)備落后造成包裝成本長久居高不下問題，增加了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營負(fù)重。以來，國家加大對醫(yī)藥行業(yè)整理和規(guī)范、開展反商業(yè)賄賂等工作，醫(yī)藥行業(yè)市場競爭難度加大、風(fēng)險增加，醫(yī)藥營銷市場缺乏規(guī)范監(jiān)管、反復(fù)建設(shè)造成產(chǎn)品生產(chǎn)和營銷模式同質(zhì)化等所形成壓力，嚴(yán)重影響了企業(yè)規(guī)模發(fā)展，也限制了單位生產(chǎn)成本分?jǐn)偼ǖ馈?、二級企業(yè)長久虧損問題嚴(yán)重制約了制藥主業(yè)發(fā)展。三葉企業(yè)現(xiàn)有8個獨立法人二級企業(yè)，除了房地產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)藥品流管理企業(yè)經(jīng)營盈利以外，天富置業(yè)（原海南農(nóng)墾橡膠廠）為虧損大戶達778萬元、三葉大藥房企業(yè)從1997年年虧損300多萬元減虧為60萬元，三葉旅游企業(yè)1～3萬元，醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)實施經(jīng)營班子集體承包后略有盈利，海南三葉印刷工業(yè)（原海南農(nóng)墾報社印刷廠）因為經(jīng)營成本居高、設(shè)備陳舊落后，在企業(yè)總部支持下，基礎(chǔ)能維持在盈利邊緣。現(xiàn)在，因為服從“國際大賣場”項目開發(fā)建設(shè)，印刷企業(yè)自起搬遷到租賃簡易廠房生產(chǎn)，每十二個月增加租金70多萬元。作為二級企業(yè)，本應(yīng)成為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)制藥業(yè)延伸和補充，但長久經(jīng)營虧損牽制了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，成為影響主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展包袱之一。3、制藥主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)效應(yīng)嚴(yán)重受限于效益低下輔助產(chǎn)業(yè)牽制。三葉制藥產(chǎn)有著良好發(fā)展基礎(chǔ)：企業(yè)投資8000多萬元進行GMP技術(shù)改造，已經(jīng)取得國家GMP認(rèn)證，含有生產(chǎn)擁有凍干粉針劑、顆粒劑、干混懸劑、膠囊劑、乳膏劑、片劑和口服制劑等近百個規(guī)格品種9條生產(chǎn)線，三個GMP認(rèn)證藥品經(jīng)營企業(yè)。以來，我們前后和上海復(fù)星科技、深圳、廣東等部分資本投資企業(yè)進行企業(yè)重組意向洽談，對方關(guān)鍵看重我方制藥產(chǎn)業(yè)，中介機構(gòu)也介入前期教導(dǎo)工作，但因決議問題不了了之。而影響洽談繼續(xù)關(guān)鍵問題是：我方必需把制藥業(yè)和其它產(chǎn)業(yè)分離。這一決議包含到國有資產(chǎn)問題，并非企業(yè)經(jīng)營班子或董事會所能決定事情。（三）民生問題引發(fā)企業(yè)穩(wěn)定原因未能從根本性處理。目前影響企業(yè)穩(wěn)定原因民生問題是：1、企業(yè)下崗職員就業(yè)安置任重道遠(yuǎn)。即使吞并原農(nóng)墾橡膠廠處理了該廠銀行債務(wù)利息問題，但下崗職員安置就業(yè)一直影響著企業(yè)整體發(fā)展。即使企業(yè)也經(jīng)過擴大就業(yè)門路、安排部分職員在制藥廠、物業(yè)企業(yè)、印刷企業(yè)等單位就業(yè)，但部分職員就業(yè)觀念陳舊，無法勝任或不愿意所安排就業(yè)崗位工作，寧可下崗領(lǐng)取生活費和隱形就業(yè)，甚至不愿意上崗要求下崗領(lǐng)取生活費，至今仍有304名職員在下崗行列。從三葉總部經(jīng)營效益上，也難于從根本上處理這一問題。2、天富置業(yè)企業(yè)（即原海南省農(nóng)墾橡膠廠）拖欠社會保險費用等歷史遺留問題潛伏職員隊伍不穩(wěn)定隱患。1998年底，三葉吞并原農(nóng)墾橡膠廠，因規(guī)模配套問題經(jīng)營虧損，1999年全方面停產(chǎn)后，三葉企業(yè)總部每十二個月全部要撥付近800萬元用于發(fā)放在崗人員和下崗職員工資和生活費，從吞并時拖欠社會養(yǎng)老金300多萬元增至現(xiàn)在600多萬元。企業(yè)總部采取了退休一批補交一批做法，但伴隨養(yǎng)老保險繳交基數(shù)逐年提升，因拖欠繳交養(yǎng)老保險費問題影響職員退休矛盾日益突出，潛伏了影響企業(yè)職員隊伍穩(wěn)定隱患原因。3、拖欠安居工程施工單位工程款引發(fā)不穩(wěn)定隱患。因為“三葉數(shù)碼城”開發(fā)建設(shè)，為了處理天富置業(yè)企業(yè)356戶和印刷企業(yè)29戶職員搬遷安置問題，經(jīng)海南農(nóng)墾局立項同意，開始開啟“安居工程”項目8幢住宅樓建設(shè)，現(xiàn)在已經(jīng)交付了6幢，2幢進入墻體施工，但仍拖欠施工單位約900萬元工程款，而職員需要繳交資金僅有170萬元，企業(yè)為此也投入了近千萬元。施工單位已經(jīng)來函，明確坦言必需按工程進度交付，不然將停工撤出工地。這一矛盾將可能引發(fā)企業(yè)職員隊伍不穩(wěn)定。三、三葉企業(yè)改革發(fā)展基礎(chǔ)思緒和對策。三葉企業(yè)作為國有股份企業(yè)，其深層次改革尤其是引入戰(zhàn)略合作伙伴、引進投資資金問題上，肯定要牽涉到國有資產(chǎn)這一重大而敏感問題，需要有大膽解放思想，大膽改革創(chuàng)新勇氣，也需要管理墾區(qū)國有資產(chǎn)農(nóng)墾總局作出關(guān)鍵性決議。根據(jù)農(nóng)墾改革發(fā)展總體目標(biāo)和墾區(qū)推進直屬工商企業(yè)改革發(fā)展要求，參考總局對海膠集團重組改革案例，在學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀，處理制約和影響三葉企業(yè)改革發(fā)展以上突出問題上，提出以下基礎(chǔ)思緒和對策。（一）加緊推進實施制藥產(chǎn)業(yè)和其它產(chǎn)業(yè)分離。為了扎實制藥產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，做強做大制藥優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)，參考總局對海膠集團橡膠產(chǎn)業(yè)和其它產(chǎn)業(yè)分離做法，實施制藥產(chǎn)業(yè)和其它產(chǎn)業(yè)分離，對制藥產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行重組：一是對制藥產(chǎn)業(yè)企業(yè)設(shè)置獨立法人，成立三葉制藥股份，實施獨立核實、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。二是對主業(yè)制藥業(yè)以外各二級企業(yè)組建三葉股份企業(yè)管理，負(fù)責(zé)對分離以后各二級企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)管。三葉企業(yè)各股東根據(jù)出資額，對三葉制藥股份、三葉控股管理企業(yè)資產(chǎn)劃分后按百分比持有股份。三是根據(jù)規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立董事會、監(jiān)事會；以三葉制藥股份為試點，瞄準(zhǔn)上市目標(biāo)，引入戰(zhàn)略投資伙伴，實施股份制改組，實施市場化運作。（二）實施利用優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行社會融資重。以重組后三葉制藥股份優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，引進戰(zhàn)略伙伴和投資主體加盟，利用資金實力優(yōu)勢發(fā)展三葉制藥產(chǎn)業(yè)。關(guān)鍵目標(biāo)是：加速新產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)進度、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理問題；利用資金優(yōu)勢擴大三葉營銷網(wǎng)絡(luò)，在中國外選擇優(yōu)勢產(chǎn)品實施全國營銷總代理、總經(jīng)銷，做強做大三葉營銷品牌網(wǎng)絡(luò)；針對國家醫(yī)改新政、農(nóng)村合作醫(yī)療特點，對選擇部分一般用藥進行藥品原料生產(chǎn)或加工，降低藥品原料采購成本，提升藥品盈利系數(shù)，延伸和強固三葉制藥產(chǎn)業(yè)鏈；瞄準(zhǔn)市場目標(biāo)，實施戰(zhàn)略重組，進行上市運作。（三）實施多個模式企業(yè)經(jīng)營體制機制。對分離后組建三葉股份管理下屬各二級企業(yè)實施“一對一”經(jīng)營模式轉(zhuǎn)換，擬采取招投標(biāo)競標(biāo)承包經(jīng)營、租賃經(jīng)營、委托經(jīng)營或民營化體制轉(zhuǎn)變：1、合適保留以制藥產(chǎn)