中聯(lián)重科采購模式分析一、中聯(lián)重科現(xiàn)行采購管理模式目前,中聯(lián)重科的采購物料主要有生產(chǎn)類物料和非生產(chǎn)類物料，對于非生產(chǎn)類物料而言，主要通過投標(biāo)的形式分三個部門單獨完成采購任務(wù)；辦公用品類統(tǒng)一由辦公室主任負(fù)責(zé)下的采購；勞保類物料主要由物業(yè)管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)下的投標(biāo)采購；辦公設(shè)備類物料主要由設(shè)備動力部經(jīng)理負(fù)責(zé)下的投標(biāo)采購。其采購管理模式框架如圖1所示:集團(tuán)行政總裁集團(tuán)行政總裁各分管采購副總裁各分管采購副總裁設(shè)備動力部經(jīng)理:采購各類辦公設(shè)備物業(yè)管理部經(jīng)理:采購各類勞保類物料各分公司辦公室主任:采購各類辦公用品設(shè)備動力部經(jīng)理:采購各類辦公設(shè)備物業(yè)管理部經(jīng)理:采購各類勞保類物料各分公司辦公室主任:采購各類辦公用品圖1中聯(lián)重科非生產(chǎn)類物料現(xiàn)行采購管理模式對于生產(chǎn)類物料的采購,由中聯(lián)重科生產(chǎn)總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)中心負(fù)責(zé)制訂總的采購計劃,各下屬分公司的進(jìn)口部件由中聯(lián)國際貿(mào)易有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)采購，國內(nèi)采購部件則由各分公司綜合計劃部負(fù)責(zé)采購,由計劃部外購室在國內(nèi)采購符合公司性能要求的部件,外協(xié)室主要負(fù)責(zé)采購按中聯(lián)設(shè)計圖紙生產(chǎn)的產(chǎn)品。其采購管理模式框架如圖2所示:中聯(lián)國際貿(mào)易公司:負(fù)責(zé)采購各分公司所需大宗進(jìn)口件集團(tuán)下屬各分公司總經(jīng)理中聯(lián)國際貿(mào)易公司:負(fù)責(zé)采購各分公司所需大宗進(jìn)口件集團(tuán)下屬各分公司總經(jīng)理各個分公司綜合計劃部各個分公司綜合計劃部分公司外購室:主要采購國內(nèi)符合公司產(chǎn)品性能要求的購件分公司外協(xié)室:主要采購按中聯(lián)分公司外購室:主要采購國內(nèi)符合公司產(chǎn)品性能要求的購件分公司外協(xié)室:主要采購按中聯(lián)設(shè)計圖紙生產(chǎn)的產(chǎn)品圖2中聯(lián)重科生產(chǎn)類物料現(xiàn)行采購管理模式二、中聯(lián)重科現(xiàn)行采購流程和質(zhì)量管理（一）中聯(lián)重科的現(xiàn)行采購流程中聯(lián)重科根據(jù)采購對象的不同分類,其采購流程也不盡相同,分外購件和外協(xié)件采購流程,具體框架如圖3和圖4所示:商務(wù)部(價格中心)評定并確定供應(yīng)商各個分公司綜合計劃部商務(wù)部(價格中心)評定并確定供應(yīng)商各個分公司綜合計劃部中聯(lián)國際貿(mào)易公司:負(fù)責(zé)采購大宗件進(jìn)口外購室獲得采購計劃外購室獲得采購計劃各分公司接受采購計劃部分采購信息傳部分采購信息傳至外協(xié)室外購室分解采購計劃并與供應(yīng)商簽訂采購合同外購室獲得外購室分解采購計劃并與供應(yīng)商簽訂采購合同外購室獲得采購計劃外購室、供應(yīng)商按合同交接貨物外購室、供應(yīng)商按合同交接貨物外購室分析產(chǎn)品的性質(zhì)和技術(shù)要求外購室辦理貨物驗收入庫等相關(guān)手續(xù)外購室收集相關(guān)的市場信息外購室辦理貨物驗收入庫等相關(guān)手續(xù)外購室收集相關(guān)的市場信息采購任務(wù)結(jié)束各供應(yīng)商反饋采購任務(wù)結(jié)束各供應(yīng)商反饋相關(guān)資料向來制定采購計劃有偏差。4、采購的投標(biāo)范圍不大,造成大部分同類采購件的比較不夠,造成采購成本相對較高。5、采購計劃的執(zhí)行不力，一些本應(yīng)為特殊、特急的采購件,由于采購流程復(fù)雜、沒有執(zhí)行電子采購程序,造成產(chǎn)成品生產(chǎn)周期延長，另外,一些常規(guī)采購件,由于計劃執(zhí)行和控制不力、缺乏統(tǒng)一的信息溝通平臺,造成庫存過多或缺貨,不是造成占用大量資金,就是影響生產(chǎn)進(jìn)程。6、由于采購計劃的遺漏、采購周期的計算不夠準(zhǔn)確、采購人員的工作失誤導(dǎo)致本是常規(guī)件變?yōu)榧辟徏?人為地增加了各分公司急、特急件的采購量，鑒于以上原因,將大大增加中聯(lián)重科的整體采購成本，整體庫存量和整體庫存管理成本。五、中聯(lián)重科的采購物料特點分析對于中聯(lián)重科采購物料來說,總體分為二大類。第一類為非生產(chǎn)類采購物料,第二類為生產(chǎn)類采購物料，但是又可根據(jù)公司的生產(chǎn)類和非生產(chǎn)類采購物料特點,對不同采購對象進(jìn)行分類采購，現(xiàn)行常用的分類方式有ABC分類法和供應(yīng)細(xì)分法。ABC分類法的基本思想是:按照采購對象的不同價值將其分類,分別采取不同的管理方法，其通常分類原則也被稱80一20原則(如表1所示):表1ABC分類實例等級標(biāo)準(zhǔn)占總得采購產(chǎn)品的比重占采購總額的比重A級產(chǎn)品10%--20%70%--80%B級產(chǎn)品30%--50%10%--20%C級產(chǎn)品40%--70%10%--20%一般而言,不同組織采用的比率是不一樣的,有些公司甚至運(yùn)用更多的分類等級，但不管怎樣,將采購分類的做法非常有用而且有效,它使公司在確定采購戰(zhàn)略和實際工作中可以優(yōu)先考慮投資回收潛力較大的領(lǐng)域,對A類或B類產(chǎn)品給予比C類產(chǎn)品更多的管理資源,這不失為明智之舉。例如:對A類物料盡可能從嚴(yán)控制,保持完整和精確的庫存記錄,給予最高的處理優(yōu)先權(quán),盡量保持較低的庫存水平等，而對C類物料,則盡可能簡單控制，這種方法的操作十分簡便。因此到目前為止,這種方法在企業(yè)應(yīng)用地很普遍。但是,這種方法的最大局限性在于側(cè)重點只是成本的一個方面,明顯忽視了其它重要標(biāo)準(zhǔn)，同時,ABC分析法使我們只能了解某一產(chǎn)品或服務(wù)對財務(wù)狀況的相對重要性,而在面對復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理環(huán)境和激烈競爭的供應(yīng)商時,ABC分析法無法延伸到制定供應(yīng)管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),從面無法考慮采購物料對公司的長遠(yuǎn)意義。對于中聯(lián)重科待采購的生產(chǎn)性物料而言,按供應(yīng)細(xì)分原則可對其進(jìn)行如表2分類:表2中聯(lián)重科生產(chǎn)類物料按供應(yīng)細(xì)分實例一般物料瓶頸物料重要物料戰(zhàn)略性物料采購物料對象各類接頭、泵機(jī)架泵車車架、塑料產(chǎn)品、橡膠產(chǎn)品、尼龍產(chǎn)品、油漆、螺母等進(jìn)口泵類進(jìn)口閥類國產(chǎn)液壓元件國產(chǎn)發(fā)動機(jī)各類進(jìn)口鋼板各類進(jìn)口底盤部分進(jìn)口發(fā)動機(jī)采購物料特點屬小件物料本身價值不高市場上容易獲得但種類繁多,占企業(yè)全部采購種類比重大其本身價值可能不昂貴但獲得這種物料有一定難度,如:難以找到合適的供應(yīng)商,或者供應(yīng)商路程遠(yuǎn)、無運(yùn)輸保障供應(yīng)市場比較充足,但該種物料本身價值昂貴庫存占用資金量大采購量大本身價值昂貴其質(zhì)最的好壞對企業(yè)產(chǎn)品會產(chǎn)生重大影響供應(yīng)商不多,自制較困難六、中聯(lián)重科的采購管理策略對以上采購對象的管理主要有兩大管理策略,一是采購方針與庫存策略,二是供應(yīng)商管理策略。雖然說供應(yīng)鏈管理的要旨之一是通過建立鏈上各個成員之間的伙伴關(guān)系(PartnershiP)來實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈上物流、信息流、資金流的快速、準(zhǔn)確的流動,從而降低鏈上各個成員的經(jīng)營成本,但是,當(dāng)一個企業(yè)需要采購的物料種類很多、供應(yīng)商的數(shù)目也很大時,實際上一個企業(yè)沒有足夠的時間和資源去與供應(yīng)鏈上每一個成員建立緊密的伙伴關(guān)系,也沒必要。因此,在整個物料采購網(wǎng)絡(luò)中,企業(yè)可以參照上述所述提出的物料分類方法,首先對物料進(jìn)行分類,然后對不同類型的物料采取不同的供應(yīng)商管理模式和采購與庫存策略,以節(jié)省管理成本為此,針對不同類型物料的采購可以采用不同管理策略,并形成如表3所示采購管理策略組合。表3中聯(lián)重科不同物料的采購管理策略組合戰(zhàn)略伙伴關(guān)系瓶頸物料重要物料一般物料供應(yīng)商管理模式戰(zhàn)略伙伴關(guān)系長期合作穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系一般合作關(guān)系一般交易關(guān)系基本策略“雙贏”策略靈活策略最低成本策略管理成本最小化管理重點詳細(xì)的市場調(diào)查和需求預(yù)測嚴(yán)格的庫存控監(jiān)控嚴(yán)格的物流控制和后勤保障對突發(fā)事件的準(zhǔn)備詳細(xì)的市場數(shù)據(jù)和長期供需趨勢信息尋求替代方案備用計劃供貨數(shù)量和時間的控制供應(yīng)商選擇建立采購優(yōu)勢目標(biāo)價格管理最小庫存產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化訂購批量優(yōu)化庫存優(yōu)化安全庫存量中等較高較低最小化訂購批量中等較大較小經(jīng)濟(jì)批量績效評價準(zhǔn)則長期可得性質(zhì)量可靠性來源的可靠性采購成本與庫存成本業(yè)務(wù)效率七、對中聯(lián)重科采購模式的變革構(gòu)想：(一)實施電子采購從長遠(yuǎn)看,中聯(lián)重科要以全面實施電子采購為采購管理目標(biāo)。只有這樣才能實現(xiàn)通過國際合作,實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)、市場和資本與國際先進(jìn)水平的全面接軌,打造國際化工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群,建設(shè)具有國際競爭力的跨國界、多元化的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的公司遠(yuǎn)景目標(biāo)。(二)整合采購機(jī)構(gòu)將各個分公司(事業(yè)部)的采購機(jī)構(gòu)重新整合,成立集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)下的采購執(zhí)行委員會,并將原湖南中聯(lián)國際貿(mào)易有限公司的采購職能歸口到新成立的采購執(zhí)行委員會中,該委員會成員由二部分組成,一部分由采購執(zhí)行委員會的首席采購官(CPO)直接領(lǐng)導(dǎo),成員歸屬采購執(zhí)行委員會,負(fù)責(zé)集團(tuán)各產(chǎn)品市場需求信息的收集,設(shè)計采購程序,制定采購方針和采購任務(wù)書,進(jìn)行大量的采購決策和與供應(yīng)商戰(zhàn)略相關(guān)的決策,進(jìn)行采購市場的研究和宏觀采購目標(biāo)的設(shè)定,責(zé)電子采購平臺的建設(shè)和維護(hù),并充當(dāng)各部門的采購協(xié)調(diào)人的角色,有時候還要負(fù)責(zé)各采購部門的人力資源配備和業(yè)務(wù)培訓(xùn),基本上不再參與戰(zhàn)術(shù)層面的采購活動。另一部分由各分公司(事業(yè)部)下屬采購部門的專門采購人員組成,他們負(fù)責(zé)參與戰(zhàn)術(shù)層面的采購活動,同時也參與戰(zhàn)略層面的采購決策,但其人員歸屬各分公司(事業(yè)部)。這樣,可以以集團(tuán)的名義統(tǒng)一對外逐步推行電子采購運(yùn)作模式,克服重復(fù)采購和采購客戶信息不能共享的弊端,達(dá)到精簡采購人員、節(jié)省采購開支的目的。(三)加強(qiáng)軟硬件投入通過加強(qiáng)電子采購的軟硬件投入,與集團(tuán)銷售網(wǎng)絡(luò)建立緊密合作,強(qiáng)化市場需求信息的收集與整理工作,徹底改變憑銷售狀況為主要依據(jù)來預(yù)測生產(chǎn)采購計劃的局面,改之以客戶需求為導(dǎo)向來制定采購計劃。(四)制定措施，加強(qiáng)人員培訓(xùn)出臺專門措