企業(yè)混改中財務整合存在的問題對策一、國有企業(yè)混改中財務整合的內容概述（一）管理目的國企改制后財務整合的內容主要是財務管理目標的整合，即不同類型的企業(yè)，其財務管理目標也會有所不同，因此，國企混改需要將不同的財務管理目標統(tǒng)一起來，以保障各方的利益，從而實現(xiàn)我國國企的混合所有制改革。從國企的財務指標和私營企業(yè)的財務指標上來看，國有企業(yè)的財務指標更注重社會責任，而私營企業(yè)的財務指標則更靈活，更符合目前的市場需求。綜上所述，國企改制后財務管理目標的整合，應該是取長補短，注重企業(yè)、股東、員工等各方的共同利益。（二）組z結構財務組z結構是保證企業(yè)財務運作的重要基礎，在我國國企改革的大背景下，財務組z結構的整合是實現(xiàn)財務整合的重要保證。在對財務機構進行整合時，應考慮三方面的問題：第一，企業(yè)內部的組z結構由誰來領導。在企業(yè)內部進行財務整合時，首先要考慮企業(yè)的性質，其次是企業(yè)的經(jīng)營需要，最后是股東的意見。第二，明確在財務機構中，財務人員的工作依據(jù)是什么。即在合并后進行財務核算時，必須對合并后的財務核算進行規(guī)范，并對其進行改進，使之與企業(yè)合并后的財務管理相適應。第三，在財務機構中如何設立職位。在財務整合的進程中，要對其職責與功能進行全面的梳理，并按照現(xiàn)實的管理要求和不相容的事項分開的原則，對其內部的工作進行整理和界定。（三）財務核算制度在國企改制過程中，合并的主要內容是合并各方的核算制度。也就是說，在合并之前，企業(yè)之間的核算工作有一些不同，例如使用的核算報表格式不同等等，如果不統(tǒng)一財務核算制度，就很難進行財務核算，而且很可能造成財務信息的錯漏，財務信息無法比較，因此，在進行財務整合時，需要統(tǒng)一財務核算制度。在進行財務核算系統(tǒng)集成時，必須依據(jù)現(xiàn)行的核算標準，對并購雙方的現(xiàn)實狀況進行分析，并思考如何進行合并，以保證企業(yè)的財務核算工作能夠順利進行。二、國企混合所有制改革中財務整合的意義（一）為實現(xiàn)財務目標作出貢獻當前，我國企業(yè)間的競爭日趨激烈，國企在進行混改前，對自己的行業(yè)價值定位還不夠清晰，只是簡單地設置了一些不公正的經(jīng)濟管理目標以達到業(yè)績指標。在經(jīng)濟和社會迅速發(fā)展的今天，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不利于企業(yè)的成長。在對過去的經(jīng)營模式進行了分析之后，發(fā)現(xiàn)過去的經(jīng)營模式中，存在著不清晰的自我價值定位，無法實現(xiàn)預期的財務目標，從而造成企業(yè)的發(fā)展失衡。國企混改后，在財務整合前先建立一個小型的財務目標，在穩(wěn)定地發(fā)展之后，再逐步地向更高的目標邁進，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展和市場競爭力的一定程度的提升。所以，要達到公司的財務目標，就必須進行財務一體化，而財務管理最重要的是要實現(xiàn)其行業(yè)價值、推動其經(jīng)濟發(fā)展、確保其基本盈利、推動社會經(jīng)濟發(fā)展。（二）為企業(yè)的財務管理提供幫助國企改制后，國企的財務體制和經(jīng)營觀念也會發(fā)生變化。傳統(tǒng)的管理理念是采取強制性的管理方法，因此不能讓員工在工作中自由、輕松，使員工的工作效率和自主性下降，從而使生產(chǎn)力受到影響。企業(yè)過去的經(jīng)營觀念比較松散，管理層缺乏有效的資金管理，企業(yè)的財務管理工作滯后，管理成效不佳，致使企業(yè)的發(fā)展未能按既定的目標進行。研究發(fā)現(xiàn)，要從根本上改變這一現(xiàn)狀，必須轉變國企的財務經(jīng)營觀念。因此，企業(yè)一改以往的管理方式，采用更加人性化的管理方式，讓員工在一個比較輕松的工作環(huán)境中工作，這樣就可以提升員工的工作效率，提升公司的產(chǎn)業(yè)價值，進而促進整體社會與經(jīng)濟的發(fā)展。（三）有助于企業(yè)的環(huán)境建設與以前相比，改制后的國有企業(yè)對財務管理的重視程度更高了，對財務管理的要求也更高了，而且對核算人員的要求也更高了，他們中的大部分人員都具備一定的技術和創(chuàng)新精神，能夠根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，不斷地完善自己的財務管理水平。同時，他們也有一定的管理經(jīng)驗，可以在遇到緊急的財務問題時，及時處理好，且他們的思維方式也很好。這使公司的工作氣氛得到了很大的改善，職工的集體主義意識得到了很大的提高，從而達到了“以公司利益為重”的目標，使職工與集體得到了很好的發(fā)展。因此，財務整合在企業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用。綜上所述，在國企改制后，企業(yè)內部的財務整合問題得到了深入的探討和完善，經(jīng)過上述建議的落實，企業(yè)的經(jīng)營狀況穩(wěn)定，效益逐漸提高，在市場上具有較大的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)的財務管理改革對于企業(yè)的發(fā)展具有重大意義。三、國有企業(yè)混改中財務整合存在的問題（一）國企發(fā)展觀念模糊一些國有企業(yè)存在著傳統(tǒng)的管理觀念，以及內部管理者的管理創(chuàng)新觀念，使得國企改制后的企業(yè)管理思想不能與時代發(fā)展要求相適應，很難形成清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，從而使其業(yè)務發(fā)展概念模糊，不利于國有企業(yè)發(fā)展。部分國有企業(yè)的管理者思想比較保守，缺乏人性化的管理，致使企業(yè)的員工產(chǎn)生了對管理者的厭煩和不滿，從而影響了工作效率。另外，一些國有企業(yè)由于自身的經(jīng)濟發(fā)展不盡如人意，以及缺乏管理目標、缺乏管理意識等原因，阻礙了國企經(jīng)濟的快速發(fā)展。（二）財務綜合管理目標的不合理在國企改革背景下，并購雙方財務管理目標的不同，使得并購后的協(xié)同作用很難得到充分發(fā)揮。其原因是：首先，隨著國企改革的深入，國企內部的組z架構和財務管理模式也隨之改變。加上國企不同于某些私營企業(yè)，它對整個社會的經(jīng)濟起到了推動作用，因此相對民營企業(yè)而言，國企績效評價更為全面、均衡。比如，某家制藥企業(yè)，經(jīng)過幾年的發(fā)展，其業(yè)務遍布全國，成了業(yè)內的領頭羊，與民企追求最大利益不同，該企業(yè)的財務管理目標主要在財務風險的控制、企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展、國有資產(chǎn)安全及保增值等方面。該制藥企業(yè)為了發(fā)展，想要收購一家民營醫(yī)藥企業(yè)，但這家企業(yè)的財務管理目標與制藥國企有很大的不同，它財務指標比較靈活，追求的是最大的利益，比如可以不計成本地為客戶提供招待服務，但在國企，這是一種侵犯國家財產(chǎn)的行為。在財務目標整合的過程中，如果不能很好地解決國企與私營企業(yè)之間的財務目標之間的差距，將會抑制后續(xù)的財務合作。其次，國企改制前的管理觀念較為保守，在進行財務管理時，公司的經(jīng)營團隊以市場、生產(chǎn)為中心，忽視了財務的管理。在改革后，國有企業(yè)的價值管理已經(jīng)不僅僅是一個簡單的財務指標，也不能簡單地以高產(chǎn)出和高收益作為衡量標準，這將導致國有企業(yè)的財務指標存在著不合理性，從而導致了國有企業(yè)發(fā)展的不平衡。（三）財務組z架構方面的常見問題第一，企業(yè)的財務狀況不明朗。比如，為了穩(wěn)定員工的情緒，保證企業(yè)的運作，企業(yè)將繼續(xù)沿用原來的財務人員。但是，現(xiàn)在的財務人員對原來的管理方式早已習以為常，新的企業(yè)財務制度并未真正地融入原來的企業(yè)，從而不能順利地替代原來企業(yè)的財務管理體系。第二，在財務整合時，財務部門內部的權力結構會發(fā)生錯位，例如一個人承擔多個職務，如果權力分配不清，那么財務人員就會陷入一種茫然的狀態(tài)，不知道該做什么、該怎么做，這會造成財務管理的低效，從而影響到財務人員的考核。在構建財務組z架構時，要對企業(yè)的經(jīng)營情況、財務情況有一個全面的認識，對各自的職能進行清晰的界定，并進行審慎的選擇。舉例來說，在挑選財務主管的時候，需要得到合并雙方的一致意見，也就是由控股企業(yè)提名財務總監(jiān)，然后由兩個企業(yè)進行談判，最終獲得被收購企業(yè)的同意。另外，在完善財務組z結構時，要重視績效考評，把績效考評與員工的薪酬、福利相結合，以激勵員工的工作熱情，讓財務人員更好地理解績效考評的內容和條款。（四）普遍存在的財務制度問題國企改制后，我國的財務整合問題主要體現(xiàn)在：財務體制的滯后、財務體系的不完善、企業(yè)的信息化建設不足等方面。舉例來說，在兼并收購以前，國有企業(yè)的商業(yè)體系與財務體系是相互聯(lián)系的，但是私營企業(yè)發(fā)展的時間很短，企業(yè)和商業(yè)體系也比較薄弱。所以，企業(yè)之間的財務體系是不相關聯(lián)的，只能靠財務人員來完成。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)的財務整合需要克服現(xiàn)有兩種核算體系不能相互銜接、人工核算的難題，才能保證企業(yè)改制的順利進行。在合并后，為了降低合并過程中出現(xiàn)的系統(tǒng)性問題，控制企業(yè)的財務體系將被轉移到其他企業(yè)。在此基礎上，要特別關注企業(yè)財務制度的相似性。如果通用度不高，那么在整合過程中，系統(tǒng)就需要被重新組z和修改。同時，企業(yè)在財務整合進程中缺少數(shù)字化，因此企業(yè)要積極利用現(xiàn)代信息技術，主動突破并購雙方的資訊壁壘，將企業(yè)的經(jīng)營及財務體系整合起來。五）財務管理體制不健全財務管理在國有企業(yè)中占有舉足輕重的地位，是國有企業(yè)的基礎性工作。現(xiàn)行的財務管理體制嚴重地制約著企業(yè)的發(fā)展。國企改制的終極目標是讓國有企業(yè)在市場中占有主導地位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)更高的行業(yè)價值。因此，國企改制后，要對以前的經(jīng)營方式進行全面的剖析，糾正過去的弊端，發(fā)現(xiàn)其中的漏洞，降低財務資源的浪費，從而彌補財務管理體系的弊端。（六）財務管理隊伍和個人素質有待提升一個企業(yè)的管理團隊就像是一輛列車，只有正確的方法，才能保證企業(yè)的發(fā)展。在我國上市企業(yè)股權結構的變革中，財務管理是企業(yè)治理結構調整的一個關鍵環(huán)節(jié)，部分國企忽視了經(jīng)營管理的重要性，對財務管理人員的招聘需求不高，缺乏全面的思考，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，一些企業(yè)管理人員沒有正確的經(jīng)營理念，只注重經(jīng)營，忽視管理。此外，部分管理人員思想不端正，存在著享樂、拜金的思想；有些管理者過于功利，這種片面追求短期利益，缺乏長期規(guī)劃的做法，對公司的形象和長期發(fā)展產(chǎn)生了一定的影響。第二，因為財務經(jīng)理個人素質較差，在公司的財務管理上存在不足，造成了財務管理上的諸多問題，例如：合并后核算報表不統(tǒng)一、資金明細缺失、資金預測不準確等。部分財務管理人員因缺少財務管理專門知識和經(jīng)驗而未能及時處理突發(fā)財務問題，從而導致企業(yè)喪失對資金的管理。四、國有企業(yè)混改中財務整合存在問題的對策（一）整合國企財務管理發(fā)展理念國企改制前，國企的經(jīng)營觀念是中庸之道，在經(jīng)營管理上，管理層缺乏對財務的重視，財務管理不到位、經(jīng)營效果不佳、經(jīng)營業(yè)績不理想，經(jīng)營方式的強迫性較強，導致企業(yè)員工缺乏主動性、紀律性、缺乏創(chuàng)新意識，造成員工工作效率低下，從而影響企業(yè)的整體生產(chǎn)率。國企改制后，企業(yè)經(jīng)營理念也要發(fā)生變化，企業(yè)必須具有以人為本的思維方式，使員工在一個比較輕松的工作環(huán)境中工作，這樣才能在某種程度上提升生產(chǎn)力。另外，要鼓勵企業(yè)內部的創(chuàng)新，鼓勵勇于嘗試的人和他們的行為，并加大對創(chuàng)新的扶持力度；勇于容錯；以創(chuàng)新為名、弄虛作假的現(xiàn)象，必須予以嚴厲打擊，從而提高國有企業(yè)的行業(yè)價值。（二）健全的財務管理體系建立健全的財務管理體系，是當前國有企業(yè)財務體制改革的必然要求，建立健全的財務管理體系，既能促進國有企業(yè)的發(fā)展，又能促進職工自我管理。在國企實行混合所有制改造的大背景下，傳統(tǒng)的財務管理體制已不能適應新的改革和時代的要求，必須進行相應的調整。在制定管理體系時，要考慮到國企的實際情況，防止在經(jīng)營過程中發(fā)生失誤。要使管理工作更好地開展，就必須建立相應的獎勵和懲罰機制，使其得到切實的執(zhí)行。比如，財務部門的工作人員要做好賬目，確保企業(yè)的資金進出都是真實的，一旦發(fā)生了什么事情，就必須由相關的工作人員來負責。在完善財務管理體系后，應制定適當?shù)姆雌墼p機制，以限制員工的行為，防止員工作弊。（三）整合財務管理目標在經(jīng)濟運行中，非國有企業(yè)的基礎目標是獲得最大的經(jīng)濟利益。國有企業(yè)在發(fā)展環(huán)境上存在著一定的局限性，必須在保證利益最大化的同時，保證各方的利益均衡。但是，從當前的形勢來看，國企的發(fā)展并不盡如人意，市場經(jīng)濟體制的變遷、市場的演進，導致企業(yè)在市場中必須依賴于業(yè)務，以達到最大的市場推廣。然而，國企自身所創(chuàng)造的價值不僅限于實現(xiàn)高績效，而且會使國企改制后的市場化財務指標設定得不夠合理，無法如期實現(xiàn)既定的目標。為此，必須結合現(xiàn)實情況，對國有企業(yè)進行經(jīng)濟經(jīng)營管理觀念的調整，制訂相應的財務指標，而不是只追求業(yè)務指標以實現(xiàn)財務管理的最大化。比如，國有企業(yè)a為了發(fā)展壯大，可以組建b企業(yè)，把a企業(yè)的主要資產(chǎn)和核心員工投入到b企業(yè)的建設和發(fā)展中，而b企業(yè)作為混合所有制企業(yè)，引進非國有資本，使其在市場上獲得最大的收益，從而提高其核心競爭能力。這樣做，不僅能夠使企業(yè)在改制后獲得最大的利潤，而且能夠使各方的利益得到平衡，從而保障了企業(yè)a的管理功能?？傊?，實施財務管理的首要目標，就是要使國有企業(yè)的資產(chǎn)增值，保障其根本利益，從而推動我國的經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展。（四）以資產(chǎn)整合為重點在企業(yè)改制之后，要重點解決兩個問題：第一，國企歷史遺留問題。這方面的問題很多，比如沒有產(chǎn)權證書，沒有歷史交易的記錄，沒有規(guī)定的索償期限。在這樣的大環(huán)境下，國有企業(yè)要在改制之前，對全部資產(chǎn)進行全面的盤點、細致的清查，對沒有產(chǎn)權證書的房屋進行細致的登記，并定期清點債務，及時追回欠下的錢，并做好相關的記錄，同時對資金的回收情況進行跟蹤，最關鍵的是，不能將完整的資產(chǎn)列入企業(yè)，很可能會影響到企業(yè)的正常運營。第二，對國有資產(chǎn)進行評估和確認。資產(chǎn)評估的確認工作必須由專家和有關部門進行，以確保鑒定信息的正確性，并且要妥善保管鑒定結果，避免國有資產(chǎn)的損失。（五）提升管理人員的素養(yǎng)及管理能力首先，要在思想上引導管理者，讓他們具有集體意識，始終把企業(yè)的整體利益放在第一位，不能有任何不正當?shù)男袨椤衅髽I(yè)要建立一個政治工作小組，協(xié)助企業(yè)引導職工的思想，規(guī)范職工的思想和行為。對某些有不良思想的人，及時做出懲罰，以儆效尤。其次，要提高公司財務經(jīng)理的運作能力，就是要加強對公司財務管理人員的