如何形成全員自主改善的精益企業(yè)文化我公司成立精益推進(jìn)辦公室已經(jīng)有一個月之久，精益推進(jìn)達(dá)到改善是目前最重視的一個部分，要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，首先需要做好組織內(nèi)員工的激勵，這種激勵包含目標(biāo)的激勵、培訓(xùn)的激勵、關(guān)懷的激勵、支持的激勵、榮譽(yù)的激勵、物質(zhì)的激勵、晉升的激勵。通過激勵來提高全體員工“改善的能力”，從而達(dá)到精益的自主改善和持續(xù)改善這一理想狀態(tài)。精益運(yùn)營的成功推行需要公司上下共同參與，形成全員自主改善的企業(yè)文化氛圍。如何營造這種氛圍呢？這是我們精益推進(jìn)辦公室值得深思的問題。一、精益要從“員工理解和支持”開始做起首先，我們提出兩個問題：“公司企業(yè)做精益運(yùn)營，推進(jìn)精益改善，效率提升了，人數(shù)削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦？”“做精益改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎？不就是變相的裁員嗎？誰愿意做改善使自己更辛苦？誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”？以上兩個問題，是不少企業(yè)在實(shí)施精益改善過程中聽到的員工們的抱怨。我們應(yīng)該認(rèn)識到，這種抵觸或反對的態(tài)度是員工們擔(dān)心精益運(yùn)營改善會影響到自己個人利益的條件下衍生出來的。抵觸不是應(yīng)該克服的對象，運(yùn)營管理者需要打消員工在這方面的顧慮，而不是一味動用權(quán)力逼迫員工去做精益改善。如果企業(yè)沒有就做精益改善的原因和目的向員工進(jìn)行說明并回答員工所關(guān)心的問題，那么精益運(yùn)營活動往往會變成一陣風(fēng)的運(yùn)動。管理大師德魯克說：“百分之六十的管理不良來自溝通”。我們在推動精益運(yùn)營改善時，應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：當(dāng)決定做一件事并希望得到員工理解時，須與員工面對面溝通，直到確信員工理解為止，而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開展工作，就能得到員工的支持與擁護(hù)。二、精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏在很多企業(yè)中存在一種普遍的現(xiàn)象，不少企業(yè)的老板總是“很忙”，凡是親力親為，一個人包攬全局，總管大小事，四處“救火”，企業(yè)離了他簡直一團(tuán)糟。很多中基層人員認(rèn)為，改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結(jié)果是，中基層人員長期不進(jìn)行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認(rèn)為部屬素質(zhì)不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業(yè)環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。在這種狀態(tài)下導(dǎo)入精益改善，根本不可能成功。管理人員要成功導(dǎo)入精益改善，首先要解決的是員工個人利益問題，建立新的績效評估模式，激勵員工自發(fā)提高經(jīng)營效率；建立精益生產(chǎn)樣板線，事先讓管理人員與員工們充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，充分激發(fā)員工的改善熱情。大多企業(yè)推行精益生產(chǎn)大多不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問題，主要原因有兩個，一是供應(yīng)鏈的問題，供應(yīng)鏈的問題主要表現(xiàn)在不能準(zhǔn)時保質(zhì)送交貨品。二是內(nèi)部執(zhí)行力的問題，執(zhí)行力的問題又來自于分配機(jī)制的問題。目前，企業(yè)運(yùn)營管理中流行一句經(jīng)典語錄叫“分配機(jī)制是第一執(zhí)行力”，利益分配得好，員工執(zhí)行力就高，利益分配得不好，員工執(zhí)行力就差。而在精益運(yùn)營的推行過程中，往往內(nèi)部“執(zhí)行力”的阻力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外部“供應(yīng)鏈”的阻力。員工喜歡去做受到獎勵和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個問題，然后在全公司推廣精益運(yùn)營的成功率就非常高了。企業(yè)在推行精益改善時，首先要考慮把員工收入的增長列為第一優(yōu)先的改善指標(biāo)，而這一點(diǎn)我們已經(jīng)做到。員工們由于熱愛工資指標(biāo)，進(jìn)而會熱愛企業(yè)的其他指標(biāo),這樣才能上下同欲，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步增長。一個企業(yè)的精益改善是否成功，關(guān)鍵取決于員工；員工是否積極參與改善，利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動力”，不可忽視，不可小覷。三、培養(yǎng)員工持續(xù)改善的習(xí)慣使精益改善效果最大化豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。公司高層定出宏觀目標(biāo)和重大事項(xiàng)，具體計(jì)劃的制訂和執(zhí)行由精益推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組及精益推進(jìn)辦公室等中層管理人員落實(shí)，中層管理人員在每個時間節(jié)點(diǎn)必須主動申報(bào)重大管理革新課題及精益改善項(xiàng)目，由高層審核可行性，每月度舉辦管理革新或精益項(xiàng)目通報(bào)會議，匯報(bào)進(jìn)度，評價(jià)階段成果，接受大家的指正。每季度或年度舉行精益改善發(fā)表會，發(fā)表人主要是各部門有作出改善的基層員工，給基層員工一個展示的舞臺并嘉獎為公司改善做出貢獻(xiàn)并達(dá)到一定成效的員工，并讓員工通過發(fā)表享受到精益改善的成果美、勞動美、創(chuàng)造美。把員工的改善案例發(fā)表至《南岳電控》報(bào)上，或?qū)T工的改善事例做成看板予以展示，讓員工們享受到成就感和榮譽(yù)感。這樣南岳電控將可營造持續(xù)改善和自主改善的文化氛圍。在改善創(chuàng)新過程中，企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現(xiàn)場了解問題，搜集改善案例，親自培訓(xùn)和教育員工，不斷提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，讓員工在自身教育與實(shí)際案例的啟發(fā)下，不斷就本工序做出各種改善之舉，涌現(xiàn)出更多的改善事例。這樣，無形中就在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一個尊重人，尊重知識，尊重創(chuàng)造的環(huán)境。要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好組織內(nèi)員工的激勵，這種激勵包含目標(biāo)的激勵、培訓(xùn)的激勵、關(guān)懷的激勵、支持的激勵、榮譽(yù)的激勵、物質(zhì)的激勵、晉升的激勵。通過激勵，提高全體員工“改善的能力”，從而達(dá)到自主改善和持續(xù)改善這一理想狀態(tài)。精益推進(jìn)辦公室57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710018030900123875771649826018180515771001803090012138572131192158918326577100180309001235957903682236107605357710018030900123565761352861437917425771001803090012355575087869704693279170881003433552741012299443258333791708810034335527510186673293883200817088100343356107101581152501500522170881003433561081010001800598717321708810034335429510107419414268701717088100343356184101878660869628802170881003433561851017758311740866741708810034335610910108601437357284617088100343356110101152207216014