企業(yè)員工績效管理，是很多客戶在人力資源管理咨詢中的需求焦點。曾經(jīng)有同事這么說“誰說那個企業(yè)績效考評做的很好我跟誰急”，調(diào)侃中也反映了一個現(xiàn)實：基本沒有企業(yè)能夠?qū)⒖冃Ч芾碜龊?。一、應該采取怎樣的考評手段對員工進行考評？績效考評與傳統(tǒng)的人事考評的區(qū)別在于績效考評的主要對象是“事”而人事考評的對象是人?？冃Э荚u的方法從排序、強制分布到目標設置、行為量表等等不一而足。在設計績效管理系統(tǒng)的時候，往往會犯的一個錯誤是，過分追求“先進”方法的使用。自己在咨詢過程中也犯過這樣的錯誤，現(xiàn)在自己的觀點是，對于核心人員從發(fā)展的目的考慮用目標設置、行為量表等方法，而對于基層人員則從判斷的目的考慮用排序、強制分布等方法。比如有的客戶，他的員工當中有很多人是保安，工作比較簡單，人又很多，這時用強制分布的方法可能比較簡單有效。二、有了合適的手段是不是基本就大共告成了？沒有不好的方法，只有不好的主管。選擇合適的方法是基礎，但考評能否發(fā)揮作用，很關鍵的一點也要看主管的管理能力。而在國內(nèi)的很多企業(yè)中，這一點表現(xiàn)的尤為突出。主管本身的管理能力欠缺，又要操作考評這樣難上加難的事情，想不搞砸，基本不太可能。所以現(xiàn)在很多企業(yè)在導入績效管理的時候，非常注重對主管的培訓，包括平時與下屬要持續(xù)溝通，在績效管理流程中要扮演好各種角色，包括在制定績效計劃、主持考評過程中要掌握，要避免考評中的典型誤差等等。三、合適的方法和具備能力的主管，是不是績效管理就能夠操作起來？這里面的影響因素太多了，一些客觀的、主觀的因素都會對績效管理的執(zhí)行產(chǎn)生很大的影響在導入績效管理的過程中，對員工的宣傳溝通也非常重要。因為一般導入績效考評的企業(yè)，考評結(jié)果基本都是和收入掛鉤的，因此這時員工會變得比較敏感。四、考核結(jié)果應不應該與薪酬掛鉤？如果考核結(jié)果不和薪酬掛鉤，考核往往成為形式，如果考核結(jié)果和薪酬掛鉤，考核往往成為矛盾激發(fā)的導火索。按照正常的邏輯，考評結(jié)果應當和薪酬掛鉤，因為考評結(jié)果反映了員工對企業(yè)的貢獻，掛鉤使得員工收入與付出相對應。這就引發(fā)了一個問題，如果掛鉤，考評就應當能夠準確地衡量員工的工作績效。而事實上，準確衡量員工的績效幾乎是“不可能的任務”，原因如下：1、衡量本身就是主觀的過程，主觀的“人”來衡量客觀的“結(jié)果”，能保證一定客觀準確嗎？2、什么是績效？過程？結(jié)果？衡量結(jié)果還是衡量過程？3、影響員工績效的因素有很多是員工控制不了的，怎么辦？4、很多員工的績效是長期才能體現(xiàn)出來的，怎么辦？5、越重要的東西越難衡量，你可以衡量前臺是不是在鈴響三聲內(nèi)接了電話，但是你能準確地衡量她接電話的態(tài)度和語氣嗎？但態(tài)度和語氣顯然比前者更重要。6、準確的衡量是需要很高的成本的，值得嗎？五、“邏輯合理”的背后看現(xiàn)在我們在設計績效管理體系的時候，邏輯是否合理，我認為已經(jīng)非常合理了，包括薪酬體系設計，職位分析、職位評價、薪酬調(diào)查，設計公平、競爭的薪酬體系，從而解決客戶的問題，邏輯合不合理，當然合理，但是為什么實際上還是沒有能夠解決客戶的問題呢？說的極端了一些，其實從體系本身而言，確實已經(jīng)比較完善了，但是，如果從企業(yè)的問題出發(fā)，邏輯合理往往顯得不堪一擊。邏輯的背后，是我們大堆的假設，而有很多假設基本是不現(xiàn)實的。邏輯越合理，假設就越多，當假設不能成立，合理的邏輯將成為企業(yè)的夢魘。六、績效管理是否是適合我國企業(yè)的人力資源實踐？盡管如此，績效管理仍然廣受爭議，戴明就曾經(jīng)對績效管理大加批判，認為它是美國最失敗的管理實踐之一。也有美國學者認為法律的約束導致了很多美國企業(yè)效率的喪失。美國之外的很多關鍵，也并沒有采取相同的實踐，不過這方面自己了解的不是很多。績效管理目前在國內(nèi)企業(yè)的運用，至少受到兩個方面的因素的制約：1、整個社會環(huán)境的制約。以交通為例，新街口很多路口的交通很混亂，從闖紅燈的人來看，他的效率是提高了，但是卻帶來整體的效率的降低。如果大家都遵守規(guī)則，某些人在某些時候的效率是降低了，但是整體的效率卻提高了。試想如果沒有紅綠燈，你能想象人群能夠有序地移動嗎？肯定是亂成了一鍋粥?？冃Ч芾硪彩侨绱耍芍腥藱嘁庾R也在逐步改善中，在沒有制定相關規(guī)則情況下，企業(yè)在與美國企業(yè)不同的成本——收益框架下運作，肯定是“