Word第第頁(yè)工業(yè)零庫(kù)存管理分析所謂的零庫(kù)存并不是指不要庫(kù)存儲(chǔ)備或庫(kù)存儲(chǔ)備數(shù)量真正為零。而是指通過(guò)實(shí)施特定的庫(kù)存掌握策略，使企業(yè)的原材料及半成品和產(chǎn)成品在選購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、配送等各個(gè)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處于流轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它是在物資有充分社會(huì)儲(chǔ)備保證的前提下，所實(shí)行的一種特別供應(yīng)方式。傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)管理是為有效地保障企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性以及向客戶的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)而設(shè)的。然而，過(guò)量的庫(kù)存不僅占用企業(yè)的大量資金，增加企業(yè)貨款利息及管理費(fèi)用支出等，同時(shí)由于庫(kù)存的緩沖作用，可能掩蓋企業(yè)眾多的管理缺陷及問(wèn)題，不利于責(zé)任的明確及管理水平的提高。隨著生產(chǎn)的進(jìn)展、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)企業(yè)降低本錢(qián)及提高效率的要求越來(lái)越迫切。正是基于此，日本豐田公司于上世紀(jì)70年月首創(chuàng)了“由后一道工序在需要的時(shí)刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的特定零部件，而前一道工序也只生產(chǎn)所需要領(lǐng)取的數(shù)量”[2]的拉式生產(chǎn)，從而使得原材料、半成品、產(chǎn)成品在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不再是以庫(kù)存的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)，開(kāi)創(chuàng)了零庫(kù)存管理的先河。

2國(guó)內(nèi)企業(yè)的零庫(kù)存實(shí)踐

隨著零庫(kù)存管理在日本及歐美的廣泛應(yīng)用，我國(guó)的一些大中型企業(yè)在零庫(kù)存管理并做了一些探究，以下詳細(xì)案例說(shuō)明，不管其得失成敗與否，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)都有肯定的借鑒意義。

1〕青島海爾股份有限公司零庫(kù)存管理的核心思想在于必需盡快地制造客戶所需要的產(chǎn)品，并有一個(gè)反應(yīng)快速的供銷(xiāo)體系，以便更快速地把產(chǎn)品交到消費(fèi)者手中，周期盡可能地縮到最短，從而使有效庫(kù)存降到最低。早在上世紀(jì)90年月該公司就開(kāi)頭興建有專(zhuān)人負(fù)責(zé)的信息化網(wǎng)絡(luò)，并于2000年3月成立了海爾電子商務(wù)有限公司。通過(guò)海爾電子商務(wù)平臺(tái)，客戶可以實(shí)現(xiàn)獨(dú)特化定制，同時(shí)為完成客戶定單所需的原材料及零部件公司倉(cāng)庫(kù)里有多少，各自的缺料狀況又是怎樣都一目了然，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)體系又學(xué)習(xí)借鑒了豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。這樣，通過(guò)對(duì)客戶訂單信息的把握，據(jù)此而對(duì)企業(yè)的選購(gòu)及生產(chǎn)進(jìn)行有效的準(zhǔn)時(shí)化調(diào)度掌握，使得各物資及零部件均是處于工序間流轉(zhuǎn)的狀態(tài)，大大提高了企業(yè)資金的利用率，有效地降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。河北華聯(lián)公司曾通過(guò)海爾的電子商務(wù)平臺(tái)預(yù)定了5臺(tái)商用空調(diào)的訂單，海爾物流選購(gòu)部門(mén)和生產(chǎn)制造部門(mén)通過(guò)平臺(tái)同時(shí)看到了定單信息，與此同時(shí)，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上，立刻顯示出負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的商用空調(diào)事業(yè)部的缺料狀況，選購(gòu)部門(mén)隨即在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)選購(gòu)工作；配送部門(mén)則依據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單，4小時(shí)內(nèi)準(zhǔn)時(shí)送料到各工位。僅僅用了7天，即完成了5臺(tái)商用空調(diào)的定單。正是基于如此的高效運(yùn)作，才使得海爾的存貨周轉(zhuǎn)率始終保持在15%左右，遠(yuǎn)高于家電行業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率為8%的平均水平。

2〕中國(guó)汽車(chē)行業(yè)也曾效仿日本豐田推行過(guò)一場(chǎng)零庫(kù)存管理革新，但最終卻流于形式，根本沒(méi)有實(shí)現(xiàn)所謂的零庫(kù)存管理。某重汽集團(tuán)曾在一檔電視節(jié)目中炫耀其是如何通過(guò)零庫(kù)存管理提高企業(yè)效益的。卻原來(lái)其所聲稱的零庫(kù)存管理，不過(guò)是把原來(lái)自己的倉(cāng)庫(kù)，出租給自己的零部件供應(yīng)廠商使用而已。看似沒(méi)有了庫(kù)存，而且還有租金收益，真是一舉兩得之措，但實(shí)情不過(guò)是掩耳盜鈴自欺欺人罷了。倉(cāng)庫(kù)依舊還在那里，零部件依舊積累如山，看似與這一重汽集團(tuán)無(wú)關(guān)，實(shí)則全部的本錢(qián)最終還是會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者所購(gòu)置的產(chǎn)品上去。產(chǎn)品本錢(qián)并未因此而降低，企業(yè)效率也未因此而提高，只是為了零庫(kù)存而零庫(kù)存。

3〕某集團(tuán)公司是國(guó)有大中型企業(yè)，公司于提出零庫(kù)存管理并付諸實(shí)施。然而，由于選購(gòu)、物資配送等部門(mén)嚴(yán)把“庫(kù)存為零”的原則，只要有庫(kù)存的物資絕不予以選購(gòu)。同時(shí)公司的選購(gòu)打算必需經(jīng)過(guò)由上報(bào)、審批到合同簽訂的繁瑣程序，供應(yīng)商分散在全國(guó)各地，選購(gòu)周期平均在兩周以上甚至更長(zhǎng)。這種機(jī)械式的.執(zhí)行零庫(kù)存雖然的確降低了企業(yè)資金占用，但經(jīng)常由于物資沒(méi)選購(gòu)到位而影響生產(chǎn)，嚴(yán)峻的甚至停產(chǎn)，在相當(dāng)程度上影響了生產(chǎn)的進(jìn)度及企業(yè)效率的提高，對(duì)降低產(chǎn)品本錢(qián)及滿意顧客需求反而不利。

3實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的內(nèi)外部條件

雖然零庫(kù)存在很多國(guó)家已被廣泛應(yīng)用，但它布滿誘惑也布滿了風(fēng)險(xiǎn)。零庫(kù)存能否真正實(shí)現(xiàn)取決于企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境及整條供應(yīng)鏈各方包括供應(yīng)商、客戶、企業(yè)自身等的詳細(xì)狀況和條件。企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，需要具備以下幾個(gè)條件：一是整條供應(yīng)鏈的上下游協(xié)同協(xié)作，僅靠某個(gè)企業(yè)是絕不行能的；二是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的信息化水平相當(dāng)，并且足夠高，這樣才能為供應(yīng)鏈伙伴間的協(xié)同協(xié)作供應(yīng)有效的信息保障；三是要有強(qiáng)大的物流系統(tǒng)作支撐，這是能否真正實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的關(guān)鍵存在[3]。而作為企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，也需做好以下工作：一是要轉(zhuǎn)變員工觀念，樹(shù)立全員對(duì)削減庫(kù)存的熟悉，做到人人了解推行零庫(kù)存管理對(duì)企業(yè)的實(shí)際意義，從而形成推行零庫(kù)存管理的良好氣氛；二是要合理選擇供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期友好合作伙伴關(guān)系，形成快速反應(yīng)的物流供應(yīng)鏈，以便保證對(duì)所需物資的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)；三要建立以銷(xiāo)定產(chǎn)的拉式生產(chǎn)體系，這樣對(duì)削減庫(kù)存是特別有利的。

4結(jié)束語(yǔ)

零庫(kù)存做為一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，是企業(yè)管理追求的一種抱負(fù)狀態(tài)。然而，也并非全部企業(yè)都適合搞零庫(kù)存，要視企業(yè)規(guī)模及所處行業(yè)因時(shí)因勢(shì)而定。再者，現(xiàn)階段我國(guó)的物流配送體系進(jìn)展還不夠完善，還缺乏以為企業(yè)的零庫(kù)存供應(yīng)有力的保障，所以，企業(yè)在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，還需通過(guò)不斷提升內(nèi)在管理水平及加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)