全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)1下面，我主要介紹三個(gè)方面的內(nèi)容：第一部分什么是全面風(fēng)險(xiǎn)管理第二部分為什么要開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理；第三部分如何建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理

如何在工作中融入風(fēng)險(xiǎn)管理（七項(xiàng)原則）2第一部分什么是全面風(fēng)險(xiǎn)管理1、基本概念2、對(duì)基本概念的解讀及認(rèn)識(shí)31、全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本概念

是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。各項(xiàng)工作4概念解讀及認(rèn)識(shí)1、什么是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：指未來(lái)的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。

2014年公司的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入?億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額

億元。到2015年，實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)……企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等；也可以能否為企業(yè)帶來(lái)盈利等機(jī)會(huì)為標(biāo)志，將風(fēng)險(xiǎn)分為純粹風(fēng)險(xiǎn)（只有帶來(lái)?yè)p失一種可能性，比如安全風(fēng)險(xiǎn)）和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（帶來(lái)?yè)p失和盈利的可能性并存，比如決策風(fēng)險(xiǎn)）。理解為應(yīng)注重防范和控制可能給企業(yè)造成損失和危害的風(fēng)險(xiǎn)，也應(yīng)把機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)視為企業(yè)的特殊資源，通過(guò)對(duì)其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5概念解讀及認(rèn)識(shí)2、

什么是風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程：理解為開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)定動(dòng)作和方法。（一）收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息；（二）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；（三）制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略；（四）提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理指引及解決方案；（五）風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)。6五步流程——干什么？

進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略

提出風(fēng)險(xiǎn)管理指引及解決方案

監(jiān)督與改進(jìn)

收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息各有關(guān)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查等方法廣泛、持續(xù)地收集企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息，包括歷史與未來(lái)的對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)三個(gè)步驟根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益相平衡原則及風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)指數(shù)，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好，選擇風(fēng)險(xiǎn)管理的工具，明確管理策略制定風(fēng)險(xiǎn)解決的具體目標(biāo)、組織領(lǐng)導(dǎo)、所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程、所需要條件、技術(shù)手段等資源和控制措施及方法采用壓力測(cè)試返回測(cè)試穿行測(cè)試及風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)估等方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施進(jìn)行檢驗(yàn)，出具監(jiān)督報(bào)告管理成果風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)及手冊(cè)7概念解讀及認(rèn)識(shí)3、什么是風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)：（一）將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)；（二）確保信息真實(shí)、可靠；（三）確保遵守法律法規(guī)；（四）確保企業(yè)制度和重大措施的貫徹執(zhí)行；（五）確保企業(yè)建立危機(jī)處理計(jì)劃（應(yīng)急預(yù)案）。

實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)就是評(píng)價(jià)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效的標(biāo)準(zhǔn)。8概念解讀及認(rèn)識(shí)4、什么是內(nèi)部控制系統(tǒng)：指圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理策略目標(biāo)，針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、人力資源、采購(gòu)、加工制造、銷(xiāo)售、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程，通過(guò)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程，制定并執(zhí)行的規(guī)章制度、程序和措施的一系列工作。9全面風(fēng)險(xiǎn)管理概念解讀及認(rèn)識(shí)HSE體系內(nèi)控體系建設(shè)10第二部份為什么要開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理1、風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展趨勢(shì)2、公司開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理的重要意義3、在工作中如何融入風(fēng)險(xiǎn)管理（七項(xiàng)原則）11美國(guó)安然公司美國(guó)第二大長(zhǎng)話公司―世界通信

2001年年底，美國(guó)安然、世通、施樂(lè)、默克制藥等一批大公司會(huì)計(jì)丑聞接連曝光，誠(chéng)信危機(jī)震撼著美國(guó)及國(guó)際社會(huì)。2002年6月引起的美國(guó)股市劇烈動(dòng)蕩。投資人紛紛抽逃資金。為了提高民眾對(duì)美國(guó)金融市場(chǎng)和政府經(jīng)濟(jì)政策的信心，2002年7月30日美國(guó)總統(tǒng)布什簽署了《薩班斯—奧克斯利法案》——由美國(guó)參議員Sarbanes和美國(guó)眾議員Oxley聯(lián)合提出了一項(xiàng)法案，該法案即以他們的名字命名。又稱(chēng)為“2002上市公司會(huì)計(jì)改革與投資者保護(hù)法案”。12國(guó)內(nèi)——三九13三九——企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤

在進(jìn)入許多新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，帶有很大的盲目性。三九汽車(chē)在沒(méi)有獲得轎車(chē)許可證的情況下，就開(kāi)始生產(chǎn)，最終成了三九汽車(chē)發(fā)展的死結(jié)。多元化發(fā)展過(guò)程中忽視了核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造。先后收購(gòu)、控股、兼并了數(shù)十家企業(yè)，并形成了醫(yī)藥、汽車(chē)、食品、酒店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)等八大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。這些產(chǎn)業(yè)不僅繁雜，而且有的產(chǎn)業(yè)與三九集團(tuán)的主業(yè)（醫(yī)藥業(yè)）沒(méi)有任何相關(guān)性，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更是無(wú)從談起。14三九——內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)缺陷公司治理缺位。集團(tuán)的創(chuàng)始人趙新先在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中樹(shù)立了絕對(duì)權(quán)威，三九董事會(huì)形同虛設(shè)，沒(méi)有任何人能制約和制衡趙新先當(dāng)時(shí)的獨(dú)權(quán)(當(dāng)時(shí)的黨委書(shū)記、法人代表、董事長(zhǎng)、CEO等最高權(quán)力都由趙新先一人擔(dān)任)。內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重。趙新先下放給各子公司領(lǐng)導(dǎo)很大的決策權(quán)，但并沒(méi)有配套相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制。一些管理層利

用手中的職權(quán)隱瞞報(bào)價(jià)、虛增成本、以三九集團(tuán)的名義開(kāi)設(shè)公司；許多子公司利用上市公司擔(dān)保，借用大量的銀行借款，然后轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，將公司做空，把大量的債務(wù)轉(zhuǎn)嫁給集團(tuán)母公司。15公司開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理的重要意義一是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求二是公司適應(yīng)市場(chǎng)，依法治企的要求三是公司強(qiáng)化制度，規(guī)范管理的需要四是公司防范風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化管理的需要五是公司協(xié)調(diào)發(fā)展的需要六是有效地體現(xiàn)公司管理理念和發(fā)展要求

16第三部分如何建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理1、風(fēng)險(xiǎn)管理的七項(xiàng)原則2、風(fēng)險(xiǎn)管理五步流程法17風(fēng)險(xiǎn)管理的七項(xiàng)原則

一事一評(píng)風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)分工負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)帶頭全員參與信息共享持續(xù)改進(jìn)18第三部分如何建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理2、風(fēng)險(xiǎn)管理五步流程法

具體操作+案例19如何建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

——它自身有一套思路\設(shè)計(jì)\職責(zé)信息收集風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策解決方案測(cè)試改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)體系框架20如何建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系全面風(fēng)險(xiǎn)管理它是整合企業(yè)資源，全員參與、高管層推進(jìn)，在認(rèn)知的基礎(chǔ)上，將企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念和措施，融入公司戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)實(shí)施的過(guò)程。成立機(jī)構(gòu)（前置）——風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)項(xiàng)目小組風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估業(yè)務(wù)分析初始信息學(xué)習(xí)培訓(xùn)成立組織風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)單位必須成立一個(gè)組織運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的保障機(jī)構(gòu)，主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，所有部門(mén)參與、抽調(diào)具有資深經(jīng)驗(yàn)和有培養(yǎng)前途的業(yè)務(wù)骨干形成工作團(tuán)隊(duì)。這就是此項(xiàng)工作上手的第一件事。21風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目組是最高決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)和臨時(shí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)部門(mén)是執(zhí)行機(jī)構(gòu)。執(zhí)行策略行動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)22五步流程應(yīng)用——第一步收集風(fēng)險(xiǎn)管理基本信息主要完成以下工作（成果）：1、組織召開(kāi)討論會(huì)（頭腦風(fēng)暴法）、問(wèn)卷調(diào)查2、業(yè)務(wù)分析：明確目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)圖、職責(zé)描述、業(yè)務(wù)流程目錄梳理3、完成《風(fēng)險(xiǎn)管理事件信息庫(kù)》編制工作23工作內(nèi)容主要方法主要工具工作成果整理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、疏理業(yè)務(wù)流程分析重要業(yè)務(wù)價(jià)值鏈與目標(biāo)關(guān)聯(lián)及分級(jí)、分類(lèi)排序流程目錄表格業(yè)務(wù)目標(biāo)計(jì)劃工作報(bào)告《業(yè)務(wù)流程目錄手冊(cè)》清理現(xiàn)有制度文件，明確企業(yè)已發(fā)布正使用文件情況清理重復(fù)、交叉、在用、修訂和廢止文件管理制度目錄清單《管理制度匯編手冊(cè)》疏理組織機(jī)構(gòu)、部門(mén)職能、職責(zé)描述現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)管理模式組織機(jī)構(gòu)及部門(mén)崗位職責(zé)表《組織機(jī)構(gòu)及部門(mén)崗位手冊(cè)》收集各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件信息會(huì)晤、溝通和交流調(diào)查表、事件表、會(huì)議紀(jì)要SWOT、PEST問(wèn)卷《風(fēng)險(xiǎn)管理事件庫(kù)》規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)工作機(jī)構(gòu)、管理制度確定工作人員、地點(diǎn)和辦公設(shè)施、設(shè)備會(huì)議、文件《工作簡(jiǎn)報(bào)》《業(yè)務(wù)分析報(bào)告》五步流程應(yīng)用——第一步收集風(fēng)險(xiǎn)管理基本信息五項(xiàng)活動(dòng)形成的主要方法、工具和成果：24五步流程應(yīng)用——第一步風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)卷調(diào)查表項(xiàng)目設(shè)置：1.個(gè)人崗位存在的最關(guān)健風(fēng)險(xiǎn)？2.相關(guān)崗位最敏感的風(fēng)險(xiǎn)？3.部門(mén)業(yè)務(wù)或系統(tǒng)業(yè)務(wù)存在的最大風(fēng)險(xiǎn)？4.本單位存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？5.你認(rèn)為公司可能面臨什么主要風(fēng)險(xiǎn)？6.對(duì)其它行業(yè)（專(zhuān)業(yè)）你關(guān)注什么風(fēng)險(xiǎn)？7.你認(rèn)為應(yīng)該如何管理風(fēng)險(xiǎn)？8.你有什么好的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和方法？25五步流程應(yīng)用——第二步主要完成以下四項(xiàng)具體工作：

1、進(jìn)行魚(yú)刺圖分析（必做）

2、填制風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)相關(guān)信息

3、做風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖

4、編制風(fēng)險(xiǎn)列表進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估26業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)成因分類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)成因分類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)成因分類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)成因分類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)成因分類(lèi)成因細(xì)分成因細(xì)分五步流程應(yīng)用——第二步風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型主推因果分析模型，其模型結(jié)果將成為制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的基礎(chǔ)。掌握風(fēng)險(xiǎn)因素變化對(duì)事件的影響及變化趨勢(shì)。對(duì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件的風(fēng)險(xiǎn)成因發(fā)生的可能性和影響程度的評(píng)價(jià)是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要方法。27五步流程應(yīng)用——第二步魚(yú)刺圖分析案例人才流失風(fēng)險(xiǎn)因果關(guān)系分析模型人才流失人力資源管理外部原因企業(yè)原因環(huán)境因素工作環(huán)境對(duì)手挖掘企業(yè)文化融合行業(yè)萎縮主觀因素職業(yè)生涯設(shè)計(jì)薪酬福利政策文化生活價(jià)值取向企業(yè)文化認(rèn)同人際關(guān)系處理組織關(guān)心沒(méi)有公平感28

風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指數(shù)矩陣Ⅴ級(jí)（極高）1020304050607080901009182736455463728190Ⅳ級(jí)（高）81624324048566472807142128354249566370Ⅲ級(jí)（中等）61218243036424854605101520253035404550Ⅱ級(jí)（低）48121620242832364036912151821242730Ⅰ級(jí)（較低）246810121416182012345678910

風(fēng)險(xiǎn)概率風(fēng)險(xiǎn)成本Ⅰ級(jí)（較?。蚣?jí)（?。蠹?jí)（中等）Ⅳ級(jí)（大）Ⅴ級(jí)（極大）29五步流程應(yīng)用——第三步主要工作：編制風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)應(yīng)內(nèi)容（確定對(duì)策欄目）制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略30五步流程應(yīng)用——第三步-風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)-風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避-風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移-風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換-風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖-風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償-風(fēng)險(xiǎn)控制制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略:31五步流程應(yīng)用——第三步選擇風(fēng)險(xiǎn)策略考慮的主要因素針對(duì)管理層決策的因素中、長(zhǎng)期目標(biāo)及行動(dòng)策略現(xiàn)有管理能力評(píng)價(jià)及資源風(fēng)險(xiǎn)期限風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移或保留手段剩余風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先性針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的因素假想情形環(huán)境變化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)工具（保險(xiǎn)、期貸）失控點(diǎn)（業(yè)務(wù)流程和部門(mén)工作的邊界點(diǎn)）合規(guī)約束普遍性風(fēng)險(xiǎn)的管理頻率的不確定性數(shù)據(jù)可獲得性32風(fēng)險(xiǎn)矩陣

全局性的分業(yè)務(wù)板塊的分業(yè)務(wù)單元的分單位的分作業(yè)項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的

……

……風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程33五步流程應(yīng)用——第三步風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)的規(guī)范關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)的規(guī)范：在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別時(shí)，考慮到以下四種情況的因果關(guān)系確定風(fēng)險(xiǎn)命名規(guī)則：（A）1：N，一因多果。風(fēng)險(xiǎn)以原因命名，按結(jié)果進(jìn)行描述。風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)格式定為：“＊＊帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)”；（B）N：1，一果多因。風(fēng)險(xiǎn)以結(jié)果命名，按結(jié)果的影響進(jìn)行描述。風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)格式定為：“＊＊的風(fēng)險(xiǎn)”；（C）1：1，一因一果。風(fēng)險(xiǎn)以原因+結(jié)果命名，并對(duì)結(jié)果的影響進(jìn)行描述。風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)格式定為：“＊＊帶來(lái)＊＊風(fēng)險(xiǎn)”；（D）M：N，多因多果。風(fēng)險(xiǎn)按重要性分解進(jìn)行命名和描述。風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)格式定為：“＊＊風(fēng)險(xiǎn)”。34五步流程應(yīng)用——第三步風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)的規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)分層判斷標(biāo)準(zhǔn)：

企業(yè)層面的十大風(fēng)險(xiǎn)：高級(jí)管理層關(guān)注，具有跨部門(mén)、跨業(yè)務(wù)、跨專(zhuān)業(yè)管理或全員管理的性質(zhì)，一但發(fā)生將涉及到不同領(lǐng)域或區(qū)域，其結(jié)果將對(duì)公司造成重大損失，直接影響