企業(yè)家的創(chuàng)新惰性--明陽天下拓展培訓(xùn)企業(yè)家被普遍認(rèn)為是最具創(chuàng)新精神的一個(gè)群體，但是受一些現(xiàn)實(shí)因素的制約，企業(yè)家會(huì)在企業(yè)經(jīng)營的某個(gè)階段產(chǎn)生創(chuàng)新惰性，這些因素來自于市場、來自于組織，也來自于個(gè)人。從十四世紀(jì)開始，企業(yè)家就成為了具有冒險(xiǎn)精神、能承擔(dān)創(chuàng)業(yè)和市場交易風(fēng)險(xiǎn)的特殊人群的代名詞。1934年，奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中深刻剖析了企業(yè)家對經(jīng)濟(jì)增長的重大作用，并從創(chuàng)新角度賦予企業(yè)家這一群體全新的內(nèi)涵。自此以后，企業(yè)家就和創(chuàng)新劃上了等號。但是，集“經(jīng)濟(jì)人”和“社會(huì)人”于一體的企業(yè)家也并不能完全擺脫現(xiàn)實(shí)的束縛，也會(huì)在企業(yè)經(jīng)營的某個(gè)階段產(chǎn)生創(chuàng)新惰性。對于創(chuàng)新惰性的理解是多方面的：如依據(jù)思維定勢進(jìn)行創(chuàng)新決策、由個(gè)人惰性而引發(fā)的因循守舊、對環(huán)境變化的置若罔聞以及為捍衛(wèi)壟斷地位而產(chǎn)生的抑制創(chuàng)新活動(dòng)的行為。對處于一定產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的組織領(lǐng)導(dǎo)者，即企業(yè)家來說，一旦產(chǎn)生創(chuàng)新惰性就意味著不能引領(lǐng)企業(yè)對市場環(huán)境的創(chuàng)新需求變化做出及時(shí)的反應(yīng)。一、企業(yè)家創(chuàng)新惰性的典型癥狀總體來看，企業(yè)家創(chuàng)新惰性的典型癥狀可概括為以下三個(gè)方面：抑制創(chuàng)新抑制創(chuàng)新就是出于某種理性的動(dòng)機(jī)來主動(dòng)地抑制企業(yè)的創(chuàng)新。雖然熊彼得認(rèn)為不能持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)家不能被稱為企業(yè)家。但是，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，創(chuàng)新成果極易被競爭者無成本地大量模仿。因此，對創(chuàng)新者來說，他們的創(chuàng)新激情會(huì)在一定程度上被抑制。另外，在還沒有充分從已轉(zhuǎn)化為商品的創(chuàng)新成果上獲取到足夠的利潤、創(chuàng)新成果還沒有處于其生命周期的衰退階段，企業(yè)家就沒有足夠的動(dòng)力開始新的創(chuàng)新。在這種背景下，企業(yè)家出于對技術(shù)成果轉(zhuǎn)化商業(yè)價(jià)值的考慮反而會(huì)產(chǎn)生抑制創(chuàng)新的行為。例如，在現(xiàn)實(shí)生活中存在的并非個(gè)別現(xiàn)象的企業(yè)家和科學(xué)家的“分手和決裂”。以聯(lián)想為例，正是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期科學(xué)家倪光南和企業(yè)家柳傳志的精誠合作，才促成了“聯(lián)想”的成功。但是1999年聯(lián)想?yún)s“解聘”了倪光南，由此引發(fā)了一場不小的爭論。這種現(xiàn)象背后的本質(zhì)是因?yàn)?科學(xué)家承擔(dān)著科學(xué)研究的任務(wù)、企業(yè)家承擔(dān)著將科技項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)的任務(wù)。因此當(dāng)科學(xué)家出了成果，就需要企業(yè)家將其轉(zhuǎn)化為社會(huì)生產(chǎn)力。但是，企業(yè)家一旦選定某項(xiàng)科技成果并投入生產(chǎn)資金以后，從盈利價(jià)值觀的角度出發(fā)，為了維護(hù)商業(yè)利益，就再也不希望有品質(zhì)更好的同類產(chǎn)品面世，并且會(huì)本能地抑制科技的發(fā)展。同時(shí)，考慮到創(chuàng)新的高投入和高風(fēng)險(xiǎn)性，企業(yè)家在技術(shù)創(chuàng)新周期中通常會(huì)傾向于選擇漸進(jìn)式創(chuàng)新而非突變創(chuàng)新、或者選擇小的創(chuàng)新而非重大創(chuàng)新。創(chuàng)新遲鈍如果說抑制創(chuàng)新是理性的，那么創(chuàng)新遲鈍則是感性的，即缺少持續(xù)的創(chuàng)新激情，以及對外部的刺激和環(huán)境的變化不敏感。創(chuàng)新是需要激情的，如果稍有創(chuàng)新，便一勞永逸，依靠傳統(tǒng)的慣性生存，以為可以吃一輩子老本，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)家的創(chuàng)新激情大幅度下降。對市場環(huán)境微小變化的敏銳直覺是優(yōu)秀企業(yè)家必備的重要素質(zhì)之一。在面對市場創(chuàng)新需求的變化時(shí)，企業(yè)家會(huì)運(yùn)用個(gè)人和組織長期積累的知識、經(jīng)驗(yàn)和技巧進(jìn)行決策。一旦創(chuàng)新成功，企業(yè)家便會(huì)自動(dòng)將成功的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為組織處理問題的顯性和隱性知識。這就使成功的企業(yè)家比失敗的企業(yè)家更容易患上“成功綜合癥”，即在面臨新的市場需求及競爭壓力時(shí)，認(rèn)為似乎沿用曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)是解決問題最便捷的方法。并且，由于過分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有的成功模式并把它作為目標(biāo)，隨著成功不斷地被復(fù)制，經(jīng)營模式便演化為固定形式，創(chuàng)新的熱情逐漸消退。創(chuàng)新乏力創(chuàng)新乏力是指企業(yè)家面臨外界壓力時(shí)也在積極謀求創(chuàng)新，但由于受到企業(yè)家自身素質(zhì)和能力的限制，他們的創(chuàng)新活動(dòng)往往是不夠水平的、是缺乏成效的。雖然還沒有形成被普遍接受的企業(yè)家定義，但通常認(rèn)為企業(yè)家是指那些擁有企業(yè)家能力并創(chuàng)建或經(jīng)營企業(yè)、擁有或不擁有企業(yè)所有權(quán)的人。企業(yè)家所擁有的異于常人的能力決定了企業(yè)家是一個(gè)特殊群體。熊彼得認(rèn)為，通常推行超出人們習(xí)慣理解范疇的新事物非常困難。而且，在完成新事物的過程中，環(huán)境會(huì)以各種方式阻撓新事物，從簡單的拒絕提供資金或拒絕購買新產(chǎn)品，到試圖對建立它的人進(jìn)行人身攻擊。能充滿自信地克服阻力把事物完成的能力只存在于一小部分人身上，這就是企業(yè)家的特質(zhì)和職能。所以，創(chuàng)新雖然是企業(yè)家的基本職能，但能夠引領(lǐng)企業(yè)不斷創(chuàng)新的企業(yè)家也需要具備較高的創(chuàng)新素質(zhì)和創(chuàng)新能力。一項(xiàng)研究報(bào)告指出：我國企業(yè)家隊(duì)伍的整體水平與社會(huì)發(fā)展的實(shí)際要求之間還存在差距，這是導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力不足的重要原因之一。多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為目前的企業(yè)家隊(duì)伍需要擴(kuò)大，素質(zhì)需要進(jìn)一步提高。報(bào)告調(diào)查結(jié)果還顯示：認(rèn)為目前企業(yè)家隊(duì)伍“數(shù)量充足”與“素質(zhì)高”的分別只占13.3%與10.1%;認(rèn)為企業(yè)家隊(duì)伍“數(shù)量缺乏”與“素質(zhì)低”的分別占62%與40%。由此可見，無論一個(gè)企業(yè)家有多么強(qiáng)烈的創(chuàng)新和成就動(dòng)機(jī)，在其追求自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中始終會(huì)受到自身能力的限制。二、企業(yè)家創(chuàng)新惰性的原因分析抑制創(chuàng)新的根源：市場因素戴維?貝贊可在其《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中認(rèn)為，在已建立的公司和潛在進(jìn)入者的創(chuàng)新競爭中，假設(shè)成功者和新進(jìn)入者具有相同的創(chuàng)新能力時(shí)，后者將更愿意比已存在的壟斷者花更多的錢來進(jìn)行創(chuàng)新。因?yàn)椋瑒?chuàng)新成功之后新進(jìn)入者將成為未來的壟斷者，也有可能替代現(xiàn)有的壟斷者。而現(xiàn)有的壟斷者進(jìn)行創(chuàng)新只能替代它自己，所以他們能從創(chuàng)新中獲得的收益比潛在進(jìn)入者要少。這種替代效應(yīng)將使新進(jìn)入者比已有的壟斷者有更強(qiáng)的動(dòng)力來進(jìn)行創(chuàng)新。同時(shí)，當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)入市場之后，會(huì)引發(fā)競爭者無成本的模仿。這樣創(chuàng)新引發(fā)的利益既不能完全被創(chuàng)新者獨(dú)占，也無法完全擴(kuò)散到使用者手中。顯然，這意味著創(chuàng)新的個(gè)人收益與社會(huì)收益之間存在差距。對這一現(xiàn)象，阿羅在1962年就對此進(jìn)行了分析，他指出盡管不同產(chǎn)業(yè)具有不同的溢出效果，但社會(huì)收益率與創(chuàng)新者個(gè)人收益率之間的差距是普通存在的。創(chuàng)新遲鈍的根源：組織因素組織慣例是企業(yè)在專業(yè)化生產(chǎn)過程中逐漸累積而成的知識和技能，因此，它具有異質(zhì)性、難以模仿性和非完全流動(dòng)性，并且，這一特征使其成為形成競爭優(yōu)勢的重要資源。這種資源建立起了限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟(jì)力量，即隔絕機(jī)制。超越競爭對手的、符合組織現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)發(fā)展的慣例形成的“隔絕機(jī)制”帶來了模仿障礙和提前行動(dòng)者優(yōu)勢。一旦隔絕機(jī)制帶來的競爭優(yōu)勢使得企業(yè)成功，則企業(yè)就會(huì)變得依賴帶來成功的核心知識和能力，形成惰性。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化或出現(xiàn)需要解決的問題，企業(yè)家和組織便會(huì)首先尋找以往成功的經(jīng)驗(yàn)，這往往會(huì)成為今后發(fā)展的桎梏，也往往促成了企業(yè)家形成“成功綜合癥”。同時(shí)，公司大多數(shù)時(shí)候的決策不是由利潤最大化而是由組織慣例決定：即公司內(nèi)部實(shí)行得很好的活動(dòng)模式?jīng)Q定。所以，公司不會(huì)經(jīng)常改變它們的慣例，而且改變對公司來說成本很高。事實(shí)上，這種慣例依賴能使整個(gè)組織在處理外部信息時(shí)做到快速?zèng)Q策，因?yàn)樗?jié)約了組織成員由于完全理性分析所需要的時(shí)間和精力。但是這種依賴也使得組織忽視了外部環(huán)境的重大變化。組織往往在出現(xiàn)危機(jī)以后改變了解決重大問題的方法，但是對組織慣例的依賴仍在多數(shù)時(shí)候大大推遲了企業(yè)解決新問題的時(shí)機(jī)。創(chuàng)新乏力的根源：個(gè)人因素企業(yè)家的學(xué)習(xí)既是知識的獲取過程，也是復(fù)制以及傳播過程。企業(yè)家在組織學(xué)習(xí)的過程中占據(jù)了主導(dǎo)地位，不僅通過自身的學(xué)習(xí)充實(shí)了管理知識、提高了管理能力，而且在“干中學(xué)”和不斷積累的知識和技能基礎(chǔ)上所做出的決策是企業(yè)獨(dú)特性競爭優(yōu)勢的重要源泉。企業(yè)家通過制訂組織的學(xué)習(xí)導(dǎo)向，增強(qiáng)了組織吸收知識的能力。具有未來導(dǎo)向的知識吸引能力是個(gè)體與組織創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。企業(yè)從外部吸收的知識與已有的知識不同，具有新的啟發(fā)作用。例如，海爾成功的秘訣中最重要的是海爾人做事情的態(tài)度和不斷學(xué)習(xí)的精神。而海爾良好學(xué)習(xí)能力和氛圍的形成與張瑞敏不斷學(xué)習(xí)、引導(dǎo)和示范密不可分。另外，美國麻省理工學(xué)院邁克?科索馬羅教授與加利福尼亞大學(xué)查德賽爾比教授的研究揭示了“微軟成功的七大秘訣”，其中最重要的一條就是：學(xué)習(xí)力提升了微軟的發(fā)展力。三、如何消除企業(yè)家的創(chuàng)新惰性建立柔性企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)系統(tǒng)在企業(yè)家引領(lǐng)企業(yè)從事創(chuàng)新活動(dòng)，并與競爭對手一爭高下的過程中，沉沒成本、替代效應(yīng)和創(chuàng)新利益的外部溢出效應(yīng)不可能完全被避免。同時(shí)，企業(yè)家和企業(yè)對創(chuàng)新投入成本和產(chǎn)出績效的衡量、對創(chuàng)新高投入和高風(fēng)險(xiǎn)性的權(quán)衡所導(dǎo)致的對創(chuàng)新方式的選擇也并非完全不理性。因此，從現(xiàn)實(shí)角度出發(fā)，就需要將不同規(guī)模、不同類型以及具備不同創(chuàng)新能力的企業(yè)整合在一起，形成一個(gè)柔性企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。創(chuàng)新動(dòng)態(tài)系統(tǒng)有別于戰(zhàn)略聯(lián)盟，它克服了傳統(tǒng)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點(diǎn)：松散的、不靈活的。因?yàn)椋坏┖炗喠藨?zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，在一定時(shí)期內(nèi)就形成了彼此制約的伙伴關(guān)系。這種以協(xié)議形式約束戰(zhàn)略伙伴權(quán)利與義務(wù)的方式，不僅會(huì)使企業(yè)家錯(cuò)失與最佳創(chuàng)新伙伴的合作時(shí)機(jī)，也會(huì)引發(fā)新的利益爭端。而柔性的企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)系統(tǒng)則遵從生態(tài)演化的原理，以空間、行業(yè)、技術(shù)作為形成創(chuàng)新系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)對創(chuàng)新合作伙伴進(jìn)行不斷地識別和篩選。這個(gè)柔性企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)系統(tǒng)最核心的功能是：促進(jìn)有能力進(jìn)行創(chuàng)新思維和產(chǎn)生新技術(shù)創(chuàng)意的企業(yè)與有能力進(jìn)行技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的企業(yè)之間的交易。建立完善的企業(yè)分權(quán)決策制度當(dāng)一個(gè)企業(yè)家建立起了自己的企業(yè)，他便成為了自己創(chuàng)立的王國的領(lǐng)導(dǎo)者。他的一言一行、創(chuàng)新思維、心智模式以及長期在企業(yè)經(jīng)營過程中積累的知識和技能無一不深刻影響到企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展的方方面面。有自信并能將自己的創(chuàng)新思維付諸實(shí)施的企業(yè)家擁有極強(qiáng)的企業(yè)家能力，但這將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)家的個(gè)人絕對意志和非理性決策替代企業(yè)經(jīng)營的科學(xué)決策程序，并會(huì)使企業(yè)管理官僚化、創(chuàng)新活動(dòng)和創(chuàng)新思維僵化。同時(shí)，在企業(yè)發(fā)展的不同生命周期階段，需要企業(yè)家擁有不同的能力，因此，企業(yè)家個(gè)人能力的局限性將會(huì)限制企業(yè)的良性發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)家一旦退位，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)失常的事例大量存在。建立完善科學(xué)的企業(yè)分權(quán)決策制度有賴于管理制度的科學(xué)化和規(guī)范化。另外，企業(yè)創(chuàng)新文化的形成對權(quán)力制約機(jī)制有良好的補(bǔ)充作用。因?yàn)?，正式職?quán)的權(quán)力約束有時(shí)有限，而非正式的、具有危機(jī)意識的企業(yè)創(chuàng)新文化的影響力卻非常巨大。它的作用表現(xiàn)為，補(bǔ)充了正式的控制制度、減少了監(jiān)督成本和協(xié)調(diào)成本;影響了員工的個(gè)人偏好，減少了企業(yè)內(nèi)部的信息處理任務(wù)，并使他們更專注于自己的工作。加強(qiáng)企業(yè)家學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)企業(yè)家隊(duì)伍是具有企業(yè)家才能的人群在生產(chǎn)性