淺議企業(yè)核心競爭力和多元化經(jīng)營

[摘要]核心競爭力是企業(yè)獲得和維持長期競爭優(yōu)勢的源泉,也是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提。本文著重從核心競爭力與多元化經(jīng)營之間的關(guān)系分析入手，聯(lián)系我國企業(yè)多元化經(jīng)營的現(xiàn)狀，提出了實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的相關(guān)建議。

[關(guān)鍵詞]核心競爭力多元化經(jīng)營

一、核心競爭力的概念及特征

1.核心競爭力的概念

最早是由美國經(jīng)營管理專家普拉哈拉德等人在《哈佛商業(yè)評論》的一篇論文中提出的。當(dāng)時是指:能使公司為顧客帶來特別利益的一類技能和技術(shù)。之后又有了新的認(rèn)識與發(fā)展，它主要指企業(yè)獲取、配置人力資源、核心技術(shù)、聲譽(yù)形成并能保持競爭優(yōu)勢的能力。核心競爭力的特征

一項競爭力要成為核心競爭力必須具備以下特征:第一,具備充分的用戶價值,即能夠為用戶提供根本性的好處或效用。第二,具備獨特性,即很難被競爭對手所模仿。第三,具備一定的延展性,能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持。

二、多元化經(jīng)營概述

企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是由著名的“產(chǎn)品-市場”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出的。多元化經(jīng)營，也稱多樣化經(jīng)營、多角化經(jīng)營或跨行業(yè)經(jīng)營，指的是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。美國學(xué)者戈特(Gort)認(rèn)為,多元化是指企業(yè)產(chǎn)品的市場異質(zhì)性,即企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)跨一個以上產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式或成長行為。從目前看，存在兩種截然不同的觀點:一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果。另一種認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散,管理難度增加,效率下降。

三、核心競爭力與多元化經(jīng)營的關(guān)系

企業(yè)核心競爭力與多元化經(jīng)營兩者相互影響、相互制約，其關(guān)系主要體現(xiàn)為：

1.核心競爭力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)和前提

首先，以核心競爭力為基點的多元化戰(zhàn)略能夠進(jìn)一步保證企業(yè)主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步推動企業(yè)的經(jīng)營實力。其次，核心競爭力能夠為企業(yè)提供進(jìn)入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸。最后，核心競爭力能夠保證企業(yè)經(jīng)營的獨特性，不被競爭對手模仿和復(fù)制。建立在核心競爭力基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,能夠在更高層次上優(yōu)化和強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇,應(yīng)該取決于核心競爭力與企業(yè)自身的資源、組織、能力、技術(shù)相匹配的程度。當(dāng)企業(yè)的核心競爭力達(dá)到能夠滿足企業(yè)進(jìn)人多元化發(fā)展領(lǐng)域的需要時,并能使企業(yè)的競爭力得到進(jìn)一步加強(qiáng)時,企業(yè)理應(yīng)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略。我國目前一些著名企業(yè)正在或已經(jīng)實施的多元化擴(kuò)張,都有力地說明了這一點,即隨著戰(zhàn)略形式由專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)變,企業(yè)核心競爭力在更高層次上得到了優(yōu)化、強(qiáng)化。

總之，在選用多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)該善于在多元化經(jīng)營與核心競爭力之間尋找到一個平衡點。看企業(yè)的多元化經(jīng)營是否以核心競爭力為基點，并且又通過多元化強(qiáng)化了其核心競爭力。

四、我國企業(yè)多元化經(jīng)營現(xiàn)狀及相關(guān)建議

1.企業(yè)多元化經(jīng)營現(xiàn)狀

自20世紀(jì)70年代以來，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常盛行，然而業(yè)對于元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和運用存在著誤區(qū)，使我國企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價。造成我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的主要原因有：如急于求成，擴(kuò)張無度，簡單套用西方投資組合理論等，往往只關(guān)注多元化的業(yè)務(wù)組合，而忽視核心競爭力的培育，最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國很多企業(yè)都走上覆滅的道路。企業(yè)實施多元化經(jīng)營的建議

對于我國企業(yè)來說,選擇多元化經(jīng)營必須慎重。因為絕大多數(shù)企業(yè)在尚未培育起自己的核心競爭力的情況下,貿(mào)然采取多元化就會分散有限的資源,不僅無益于企業(yè)的再發(fā)展,反而可能使原有的競爭優(yōu)勢喪失。因此在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時,應(yīng)注意以下幾點:

(1)首先要建立和培育起企業(yè)的核心競爭力

成功的多元化經(jīng)營是建立在成功的專業(yè)化經(jīng)營基礎(chǔ)上的。如果企業(yè)在專業(yè)化程度不高,缺乏競爭優(yōu)勢的情況下,不顧自身條件盲目選擇多元化,成功的概率很小。在這一方面海爾的經(jīng)驗值得借鑒。20世紀(jì)90年代后期,為了實現(xiàn)進(jìn)軍世界500強(qiáng)的目標(biāo),海爾做出了多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略決策,并提出了“東方亮了再亮西方”的理論。這說明企業(yè)必須在自己原有或熟悉的行業(yè)做大、做強(qiáng),具備了一定的專業(yè)化規(guī)模,建立起核心競爭力,然后以此為中心開拓多元化經(jīng)營,才能走出一條成功之路。

(2)立足于現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行調(diào)整

多元化并非要求企業(yè)將資源平均分配到各項事業(yè)和產(chǎn)品中,而是應(yīng)在多元化發(fā)展中選定企業(yè)已具有或?qū)砟軌蚓哂泻诵母偁巸?yōu)勢的主導(dǎo)事業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品,采用集中化發(fā)展戰(zhàn)略,將人力、物力、財力的優(yōu)勢集中起來發(fā)展這些主導(dǎo)事業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品,同時,努力提高管理能力,積極開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù),把企業(yè)的技術(shù)和技能融進(jìn)核心產(chǎn)品,從而創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

(3)有選擇的多元化經(jīng)營

國內(nèi)一些大企業(yè)在決定多元化經(jīng)營時通常不能從自身優(yōu)勢、特點出發(fā),對未來形勢缺乏冷靜思考和總體把握,盲目涌向高利潤行業(yè),最終使企業(yè)陷人困境。珠海巨人集團(tuán)、沈陽飛龍集團(tuán)在短短五、六年內(nèi)由騰飛到?jīng)]落的事實便是明證。而如果選擇若干種能充分利用企業(yè)核心優(yōu)勢的產(chǎn)品進(jìn)行多元化發(fā)展,則一來可以應(yīng)付市場的變化,降低經(jīng)營風(fēng)險,增加企業(yè)收益,促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)張。二來可以反過來促進(jìn)核心產(chǎn)品的生產(chǎn)、核心技術(shù)的研究,使企業(yè)的核心競爭力得到不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王方華:企業(yè)戰(zhàn)略管理.上海:復(fù)旦大學(xué)