到底什么是績(jī)效？組織的績(jī)效：可以由企業(yè)控制的，由全體員工共同創(chuàng)造的，能夠持續(xù)提高企業(yè)價(jià)值的全部物質(zhì)和非物質(zhì)的成果。個(gè)體的績(jī)效：組織績(jī)效中屬于個(gè)體的部分。與組織利益不相一致的“績(jī)效”不屬于個(gè)體的績(jī)效。為什么重視績(jī)效？組織的績(jī)效決定了組織的生存與發(fā)展。個(gè)人的績(jī)效決定了組織的績(jī)效，也決定了個(gè)人的生存與發(fā)展管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)績(jī)效組織的績(jī)效2002年國(guó)家財(cái)政部、經(jīng)貿(mào)委、中企工委、勞動(dòng)保障部、國(guó)家計(jì)委聯(lián)合發(fā)文規(guī)定的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重企業(yè)業(yè)績(jī)從何處來(lái)？技術(shù)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化企業(yè)業(yè)績(jī)（銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)份額、投資收益）員工業(yè)績(jī)員工績(jī)效總和員工素質(zhì)員工行為崗位激勵(lì)經(jīng)營(yíng)剩余分享系數(shù)崗位競(jìng)爭(zhēng)乘數(shù)資源乘數(shù)財(cái)務(wù)機(jī)制選聘機(jī)制個(gè)體的績(jī)效個(gè)體的績(jī)效是其勞動(dòng)價(jià)值的體現(xiàn)，是企業(yè)和個(gè)體通過(guò)努力可以控制的。從個(gè)體的角度看：績(jī)效=結(jié)果+行為結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績(jī)效（）x客戶(hù)服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動(dòng)靈活機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)

增加市場(chǎng)占有率有效激勵(lì)目前很多企業(yè)的“考核”現(xiàn)狀考核走形式被認(rèn)為只是人力資源部門(mén)的事情考核缺乏目的性，沒(méi)跟戰(zhàn)略結(jié)合上下級(jí)之間缺乏溝通和反饋指標(biāo)體系不完善或過(guò)分求全重要指標(biāo)不突出量化不夠或過(guò)分量化考核結(jié)果應(yīng)用不理想，對(duì)員工及企業(yè)都沒(méi)有形成幫助績(jī)效管理三步曲：預(yù)測(cè)績(jī)效提升績(jī)效控制績(jī)效認(rèn)識(shí)人的“行為”對(duì)于人的行為的觀察與預(yù)測(cè)自古就有如：諸葛亮的“七觀”法：?jiǎn)栔允欠?，以觀其志；窮之以辭，以觀其變；咨之以計(jì)謀，以觀其識(shí)；告之以禍難，以觀其勇；醉之以酒，以觀其性；臨之以利，以觀其廉；期之以事，以觀其信。繼續(xù)發(fā)展作為學(xué)科獨(dú)立出來(lái)是在20世紀(jì)二、三十年代——霍桑實(shí)驗(yàn)人力資源學(xué)派——具體應(yīng)用權(quán)變觀點(diǎn)與組織文化——發(fā)展與深入個(gè)體行為個(gè)人的傳記特點(diǎn)個(gè)體行為知覺(jué)態(tài)度動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論與實(shí)踐個(gè)體心理氣質(zhì)、人格、素質(zhì)個(gè)人的傳記特點(diǎn)年齡與流動(dòng)率負(fù)相關(guān)；與可以避免的缺勤負(fù)相關(guān)，與不可避免的缺勤正相關(guān)；與工作績(jī)效不相關(guān)；與滿(mǎn)意度的關(guān)系？性別男女之間無(wú)明顯差別影響到工作績(jī)效和滿(mǎn)意度的不同；女性比男性缺勤率高；流動(dòng)率？婚姻狀況已婚員工比未婚者缺勤率和流動(dòng)率低，滿(mǎn)意度高；績(jī)效？任職時(shí)間與缺勤率負(fù)相關(guān)；與流動(dòng)率負(fù)相關(guān)；與績(jī)效？思考：招聘條件“35歲以下，碩士學(xué)歷以上，男性”內(nèi)容型激勵(lì)理論

內(nèi)容型激勵(lì)理論主要研究激發(fā)人們行為動(dòng)機(jī)的各種因素。由于需要是人類(lèi)行為的原動(dòng)力，因此這一理論實(shí)際上是圍繞人們的各種需要來(lái)展開(kāi)研究的。它主要包括：雙因素理論需要層次理論ERG理論成就需要理論激勵(lì)因素保健因素自我實(shí)現(xiàn)尊重歸屬安全生理成長(zhǎng)需要關(guān)系需要生存需要成就需要權(quán)力需要親和需要過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究人的行為的選擇性和指向性。它要說(shuō)明人的行為是怎樣朝一定方向發(fā)展的？如何使這種行為保持下去？以及如何結(jié)束某一行為？過(guò)程型激勵(lì)理論主要包括：目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論和公平理論。美國(guó)心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）1967年提出。理論觀點(diǎn)：人的任何行為都是受某種目標(biāo)的驅(qū)使。目標(biāo)是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的誘因，是有形的可以測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是完成工作的直接動(dòng)機(jī)。通過(guò)給員工合適地設(shè)定目標(biāo)，可以有效地激勵(lì)員工。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)把難度很高、龐大復(fù)雜的目標(biāo)劃分為若干階段性目標(biāo)，通過(guò)“小步子”的逐一完成，最后達(dá)到總目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置理論具體指標(biāo)設(shè)立的SMART原則清楚的（specific）可衡量的（measurable)達(dá)得到的（attainable)合理的(reasonable)時(shí)限的(time-bounded)另外：顧客導(dǎo)向的（consumer-based）

和挑戰(zhàn)的（stretch）SAMATR寧做快速但不完美的決定，也不要慢而完美！公平理論主要研究報(bào)酬分配的公平性對(duì)員工積極性的影響。由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）1965年提出。基本含義公平理論指出，員工不僅關(guān)心自己報(bào)酬的絕對(duì)值，也關(guān)心自己報(bào)酬的相對(duì)值。每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬同他人付出的勞動(dòng)和得到的報(bào)酬進(jìn)行社會(huì)比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬同自己過(guò)去付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬進(jìn)行歷史的比較。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或自己現(xiàn)在收支比例與過(guò)去收支比例相等時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生公平感，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)；否則，便會(huì)感到不公平，影響工作積極性。公平公式:OaObOaObOaObIaIbIaIbIaIb

O(output)結(jié)果，收益；I(input)投入，貢獻(xiàn)；a：當(dāng)事者,b：參照者公平理論三種比較結(jié)果A=B，報(bào)酬相當(dāng)，感到公平。A>B，報(bào)酬多于投入或他人，取酬過(guò)高，產(chǎn)生負(fù)疚感。A<B，報(bào)酬少于投入或他人，感到吃虧、委屈、氣憤。不公平感的消除改變投入。要求改變報(bào)酬。改變對(duì)自身的看法。改變對(duì)別人的看法。改變參照人。改變環(huán)境，離開(kāi)組織。公平是工作滿(mǎn)意度的重要保證:公平的類(lèi)型交往公平結(jié)果公平程序公平建立組織中的公平感確立組織的價(jià)值觀念，統(tǒng)一對(duì)公平的認(rèn)識(shí)建立價(jià)值評(píng)價(jià)體系，制定衡量貢獻(xiàn)的尺度和標(biāo)準(zhǔn)考核體系對(duì)不公平狀態(tài)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整思考：工資怎樣發(fā)放，保密還是透明？績(jī)效管理與激勵(lì)

加薪津貼獎(jiǎng)金提成股票

晉升調(diào)動(dòng)接班人計(jì)劃授權(quán)服務(wù)獎(jiǎng)辦公條件彈性工作時(shí)間

禮物共進(jìn)午餐/晚餐禮券休假當(dāng)面致謝書(shū)面感謝高階管理人員親臨表?yè)P(yáng)/感謝公布正規(guī)／非正規(guī)激勵(lì)效果比正規(guī)：預(yù)先規(guī)劃；公司政策；與錢(qián)有關(guān)系；有限；容易被看成行政行為；感到我應(yīng)當(dāng)?shù)玫健７钦?guī)：即興的；體現(xiàn)主管個(gè)人風(fēng)格；未必和錢(qián)有關(guān)；無(wú)限；容易看作個(gè)人行為；容易感到意外，感動(dòng)。群體心理與行為特征

當(dāng)個(gè)體處在一個(gè)群體中時(shí)，他們的態(tài)度、行為表現(xiàn)和工作績(jī)效都會(huì)發(fā)生一定的變化，與他們獨(dú)處時(shí)有明顯的不同。社會(huì)助長(zhǎng)和抑制作用所謂社會(huì)助長(zhǎng)和抑制作用，是指由于別人在場(chǎng)或與別人一起活動(dòng)時(shí)所帶來(lái)的工作效率和績(jī)效的提升或降低。

社會(huì)惰化作用所謂社會(huì)惰化作用是指當(dāng)人們?cè)谌后w中工作時(shí)不如單獨(dú)工作時(shí)努力的現(xiàn)象。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們從事可以疊加性的工作任務(wù)時(shí)，隨著群體規(guī)模的增大，個(gè)體的貢獻(xiàn)呈降低趨勢(shì)。避免策略使群體中每個(gè)個(gè)體的貢獻(xiàn)可識(shí)別化使工作任務(wù)變得更有意義獎(jiǎng)勵(lì)群體貢獻(xiàn)的同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體的貢獻(xiàn)使用懲罰措施

從眾行為從眾行為就是個(gè)體在群體的引導(dǎo)或壓力之下，觀念或行為朝向與多數(shù)人相一致的方向變化。經(jīng)典實(shí)驗(yàn)美國(guó)心理學(xué)家阿什的線段實(shí)驗(yàn)產(chǎn)生原因偏離焦慮：群體總是喜歡和接受與群體一致的成員，厭惡、拒絕甚至制裁偏離群體的成員。因此，當(dāng)個(gè)體的行為偏離群體時(shí)，他常常會(huì)感到不安、孤立和恐懼。行為參照：在情景不確定的情況下，其他人的行為最具有參照價(jià)值。多數(shù)人的一致的行為往往構(gòu)成一個(gè)可靠的參照。影響從眾行為的因素情境的確定性因素個(gè)體公開(kāi)自己意見(jiàn)的程度個(gè)體的個(gè)性特征群體特征

群體規(guī)范群體規(guī)范通常被定義為群體成員共同接受和遵循的行為標(biāo)準(zhǔn)。它告訴群體成員應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么。它可以是成文的，也可以是不成文的，可以是正式規(guī)定的，也可以是約定俗成的。規(guī)范類(lèi)型與績(jī)效有關(guān)的；與形象有關(guān)的非正式的社交約定與資源分配有關(guān)的規(guī)范的形成有影響力的成員的表達(dá)歷史上的關(guān)鍵事件先例不能只對(duì)績(jī)效進(jìn)行“考核”請(qǐng)簡(jiǎn)單回答下列問(wèn)題：1、您在企業(yè)中的身份是：2、您是否面對(duì)過(guò)員工的表現(xiàn)不讓您滿(mǎn)意的情況？請(qǐng)描述一下印象最深的經(jīng)歷：3、您認(rèn)為是什么導(dǎo)致了員工的表現(xiàn)不佳？4、您認(rèn)為該如何調(diào)整？還需要對(duì)績(jī)效進(jìn)行“管理”什么是“管理”？績(jī)效管理是一種“預(yù)防性管理”DorightthingsDothingsrightI+重要性MIMIIMIIIMIVU+緊急性I+U+I+U—I—U+I—U—績(jī)效考核≠績(jī)效管理不能將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理；績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分；只做考核而忽略其他環(huán)節(jié)—失??！績(jī)效管理（面）績(jī)效考核（點(diǎn)）一個(gè)完整的管理過(guò)程局部環(huán)節(jié)和手段伴隨管理的全過(guò)程出現(xiàn)在特定的時(shí)期溝通與輔導(dǎo)，共同參與事后的評(píng)價(jià)牽引性；主動(dòng)性威懾性；被動(dòng)性側(cè)重于績(jī)效的提高側(cè)重于提供信息什么是績(jī)效管理？Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.一個(gè)對(duì)目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的過(guò)程；一種通過(guò)對(duì)人的管理去提高成功概率的方法，使個(gè)人的業(yè)績(jī)與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合。處于人力資源管理的核心什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系?？?jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要組成部分，是經(jīng)營(yíng)管理的工具和方法。績(jī)效管理不是人力資源系統(tǒng)，不能只靠人力資源部門(mén)來(lái)做。績(jī)效應(yīng)該均衡衡量：量化指標(biāo)和質(zhì)化指標(biāo)同樣重要?？?jī)效管理不是什么？不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理不是迫使員工拼命工作的大棒不是權(quán)力的炫耀不是一年一次的填表工作不是只用于與薪酬掛鉤不是只在績(jī)效低下時(shí)使用績(jī)效管理的功能績(jī)效管理監(jiān)控功能

個(gè)人績(jī)效監(jiān)控組織績(jī)效監(jiān)控戰(zhàn)略落地人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實(shí)績(jī)的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動(dòng)激勵(lì)功能

以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋認(rèn)可；文化建設(shè)針對(duì)性指導(dǎo)改進(jìn)與培訓(xùn)對(duì)誰(shuí)最有好處？你喜歡績(jī)效考核（績(jī)效管理）嗎？為什么喜歡？為什么不喜歡？談不上喜歡不喜歡?？?jī)效管理為何難做——我們的要求既全面，又重點(diǎn)既客觀，又主觀既簡(jiǎn)單，又復(fù)雜既量化，又質(zhì)化既局部，又整體既普遍，又特殊既結(jié)果，又行為既短期，又長(zhǎng)期既計(jì)劃，又應(yīng)變既考核，又管理績(jī)效管理為何難做？——員工的排斥

沒(méi)有人喜歡被批評(píng)。尤其是主管平時(shí)沒(méi)有給予反饋，卻在績(jī)效考核時(shí)對(duì)員工大肆批評(píng)。許多員工過(guò)去和其他主管共事時(shí)，曾經(jīng)有過(guò)不愉快的經(jīng)驗(yàn)害怕自身的缺點(diǎn)暴露出來(lái)反正上級(jí)也不重視，考核結(jié)果對(duì)我也沒(méi)什么影響績(jī)效管理就是「秋后算帳」當(dāng)員工不了解應(yīng)該存有何種期望時(shí)，通常會(huì)心生恐懼，甚而變得充滿(mǎn)攻擊性，并采取防衛(wèi)的姿態(tài)員工通常不了解績(jī)效管理的重點(diǎn)，或者并不認(rèn)為績(jī)效管理對(duì)他們有什么用處績(jī)效管理為何難做？——經(jīng)理的排斥

不具意義的表格和程序需要制式表格嗎？他們從未被咨詢(xún)過(guò)他們決定較有用的方式

害怕沖突

沒(méi)有閑工夫緊迫盯人，觀察和提供反饋績(jī)效管理為何難做？——HR部門(mén)HR部門(mén)地位的缺失HR人員內(nèi)功的修煉同樣實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)為什么會(huì)有如此大的差別？巨大成功徹底失敗答案在于如何處理推行績(jī)效管理前的這段關(guān)鍵時(shí)間，即績(jī)效管理的導(dǎo)入。實(shí)施績(jī)效管理的前提雙方明確和認(rèn)可工作目標(biāo)完善的職位說(shuō)明書(shū)員工與上司接受了此方面的培訓(xùn)，保證培訓(xùn)的科學(xué)與公正相應(yīng)的制度績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)在體系上，公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效已經(jīng)成為一個(gè)統(tǒng)一體績(jī)效管理一方面與公司戰(zhàn)略越來(lái)越緊密的聯(lián)系在一起，另一方面與具體業(yè)務(wù)也緊密相連對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效管理開(kāi)始出現(xiàn)個(gè)性化的色彩績(jī)效考核越來(lái)越重視外部的意見(jiàn)和做法，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)成為評(píng)價(jià)的重要依據(jù)基于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理和薪酬管理成為普遍關(guān)注的焦點(diǎn)績(jī)效管理的理論研究與組織理論、變革管理和員工發(fā)展緊密結(jié)合績(jī)效管理從簡(jiǎn)入繁，再?gòu)姆狈岛?jiǎn)績(jī)效管理系統(tǒng)的組成部分績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效管理文化績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理文化企業(yè)文化的重要組成部分，或者，在績(jī)效管理中體現(xiàn)出的企業(yè)文化跳出績(jī)效管理，讓我們先來(lái)看看企業(yè)文化：企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是一種無(wú)形的管理方式，同時(shí)，它又以觀念的形式，從非計(jì)劃、非理性的因素出發(fā)來(lái)調(diào)控企業(yè)或員工行為，使企業(yè)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺(jué)地組成團(tuán)結(jié)互助的整體。企業(yè)文化不是什么？企業(yè)文化不是文化活動(dòng)企業(yè)文化不是文化產(chǎn)品企業(yè)文化不是人際關(guān)系企業(yè)文化不是空喊口號(hào)并非不喊口號(hào)：1、聯(lián)想企業(yè)文化光明正大的做事、清清白白地做人勤勤懇懇地勞動(dòng)、理直氣壯地掙錢(qián)2、海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)模式：日事日畢、日清日高3、深圳口號(hào)“兩個(gè)就是”：時(shí)間就是金錢(qián)、效率就是生命。4、深圳華僑城集團(tuán)的文化觀“6個(gè)就是”1規(guī)劃就是財(cái)富.2環(huán)境就是資本.3結(jié)構(gòu)就是效益.4知識(shí)就是優(yōu)勢(shì).5激活就是價(jià)值.6創(chuàng)新就是未來(lái).

文化作用的局限:文化不是萬(wàn)能的。文化不決定企業(yè)生存，文化只決定可持續(xù)。企業(yè)文化也不是一句話(huà)能說(shuō)清楚的，文化，一件事情，一個(gè)現(xiàn)象中都包含著企業(yè)文化。企業(yè)文化是不斷變化的，不是僵化的，文化的發(fā)展又推動(dòng)公司的發(fā)展。炒股的文化——賺錢(qián)第一到安全第一。思考：我們需要怎樣的績(jī)效管理文化？權(quán)、責(zé)、利對(duì)等、實(shí)事求是公平、結(jié)果導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)溝通……優(yōu)秀企業(yè)文化的基因是高績(jī)效文化！績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效管理文化績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)流程人員技術(shù)財(cái)務(wù)狀況績(jī)效管理循環(huán)/績(jī)效管理文化績(jī)效管理基礎(chǔ)——財(cái)務(wù)狀況成本是設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)必須考慮的因素。成本也包括時(shí)間長(zhǎng)短、復(fù)雜程度、牽涉人員多少等等。思考這樣一句話(huà)：花多少錢(qián)，辦多少事兒！績(jī)效管理基礎(chǔ)——組織結(jié)構(gòu)不同的組織特性要求不同的管理機(jī)制與之相適應(yīng)職能型組織基于崗位及其目標(biāo)的管理機(jī)制流程型組織基于客戶(hù)導(dǎo)向下的流程與團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制網(wǎng)絡(luò)型組織基于利益共享的管理機(jī)制M型組織H型組織當(dāng)今世界組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)向組織扁平化使組織變“矮”企業(yè)剝離與裁員使組織變“瘦”大企業(yè)內(nèi)部的“小企業(yè)化”或“準(zhǔn)公司化”經(jīng)營(yíng)，使組織變“小”，變“活”組織縱橫向界限的模糊化合團(tuán)隊(duì)建設(shè)使組織變“柔”強(qiáng)調(diào)授權(quán)使組織由單一決策中心向“多決策中心”轉(zhuǎn)變企業(yè)間關(guān)系重構(gòu)使傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)正在被網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)所取代企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)單位的組織模式由雷同化、統(tǒng)一化向差異化、多樣化發(fā)展組織調(diào)整變革的頻率和速度在明顯的加快組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越傾向于成為多種形式的結(jié)合思考：組織變革動(dòng)向?qū)?jī)效管理的影響？原有的適用于某種單一組織形式的績(jī)效考核方式將不再適用績(jī)效管理基礎(chǔ)——流程何謂流程？活動(dòng)與活動(dòng)之間相互作用和相互聯(lián)系構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程，相互之間有先后順序和邏輯關(guān)系，有一定的指向。例如：流程，是一個(gè)存在許久的概念，并非從“業(yè)務(wù)流程重組”（BPR）發(fā)端。流程決定了組織，而非組織決定了流程。流程是相對(duì)穩(wěn)定的，而組織是動(dòng)態(tài)的?！傲鞒獭钡牧鶄€(gè)要素：輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價(jià)值。

傳統(tǒng)企業(yè)“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程建設(shè)的三個(gè)層次績(jī)效管理基礎(chǔ)——人員企業(yè)與以人為本企業(yè)—人=止業(yè)人=顧客+員工+股東核心資源顧客員工股東生存危機(jī)人才危機(jī)信任危機(jī)規(guī)模什么是稱(chēng)職的員工？完成工作的能力服從的意識(shí)合作的意識(shí)對(duì)質(zhì)量的關(guān)注意識(shí)學(xué)習(xí)的能力品格職業(yè)化……職業(yè)化組織的職業(yè)化人的職業(yè)化職業(yè)技能職業(yè)形象/行為職業(yè)態(tài)度職業(yè)道德績(jī)效管理基礎(chǔ)——技術(shù)技術(shù)設(shè)備：信息系統(tǒng)的支持和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的建設(shè)?？?jī)效管理的技術(shù)手段（包括目標(biāo)設(shè)定、考核方法和溝通等等）。流程、人員和技術(shù)要與戰(zhàn)略和績(jī)效管理程序相銜接，確保交付及時(shí)可信的績(jī)效信息?？?jī)效管理循環(huán)計(jì)劃反饋運(yùn)行考核獲取支持時(shí)間安排保證公平定考核者選擇工具大循環(huán)小循環(huán)戰(zhàn)略制定結(jié)果運(yùn)用戰(zhàn)略制定是績(jī)效管理的起點(diǎn)?。?！設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；簽定業(yè)績(jī)合同個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績(jī)的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算程序績(jī)效管理程序業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門(mén)對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)控的支持

對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制

資料來(lái)源:麥肯錫輸入輸出績(jī)效管理大循環(huán)——獲取支持獲取最高管理層的支持獲取各部門(mén)經(jīng)理的支持獲取所有員工的支持思考：如何得到部門(mén)經(jīng)理和員工的支持？績(jī)效管理大循環(huán)——選擇工具我們用的方法可能是其中一種或多種的結(jié)合。沒(méi)有最好的，只有最適合的，要針對(duì)不同的考核對(duì)象和目的。綜合考慮績(jī)效管理基礎(chǔ)和績(jī)效管理文化。思考：對(duì)不同工作性質(zhì)的人采用不同的工具？績(jī)效管理大循環(huán)——定考核者涉及考核對(duì)象、目的、管理風(fēng)格等。可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門(mén)和委員會(huì)來(lái)評(píng)?？刹捎脝我换蚨鄠€(gè)考核者。通常以自評(píng)與主管評(píng)為主，因其操作性強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，考慮同事與業(yè)務(wù)伙伴等。顧客、下屬、自評(píng)有時(shí)僅能作為員工發(fā)展的參考。往往不作為總分的一部分。我們所見(jiàn)過(guò)的大多數(shù)人都從來(lái)沒(méi)有得到過(guò)別人誠(chéng)實(shí)的評(píng)價(jià)，原因很簡(jiǎn)單：對(duì)于評(píng)估者來(lái)說(shuō)，誠(chéng)實(shí)是需要勇氣的?！狫ackWelch考核重點(diǎn)一致。值得信賴(lài)。保證正確的工作方向?？墒孪扰嘤?xùn)。了解被評(píng)者的工作情況。對(duì)考核者的要求人力資源部門(mén)和直線經(jīng)理的分工人力資源部門(mén)：開(kāi)發(fā)和宣傳績(jī)效管理系統(tǒng)為考核者和被考核者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與考核結(jié)果的運(yùn)用直線經(jīng)理：設(shè)定績(jī)效目標(biāo)接受反饋填寫(xiě)評(píng)分參與結(jié)果的運(yùn)用向人力資源部提供反饋一個(gè)完整的績(jī)效考核管理體系子公司總經(jīng)理人事部企管部部門(mén)經(jīng)理部門(mén)部長(zhǎng)人力資源部戰(zhàn)略推進(jìn)部財(cái)務(wù)中心董事會(huì)績(jī)效考核委員會(huì)外部專(zhuān)家評(píng)議團(tuán)總裁技術(shù)中心上司做考核者利：考核與獎(jiǎng)懲結(jié)合有機(jī)會(huì)熟悉被考核者的工作上司對(duì)特定單位負(fù)有管理的責(zé)任，更具動(dòng)力考核下屬下屬的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)與管理者的評(píng)價(jià)緊密相連易于操作，節(jié)省時(shí)間弊：常感“額外負(fù)擔(dān)”-缺乏獎(jiǎng)懲權(quán)利-缺乏評(píng)估培訓(xùn)-不愿當(dāng)“法官”對(duì)下屬具威脅性常淪為說(shuō)教可能只注重下屬績(jī)效的某一方面，而忽略其它方面可能憑個(gè)人喜好操縱員工的加薪和晉升同事做考核者利：威脅性少（當(dāng)采用非競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)懲制度時(shí)）同事之間更為了解同事的壓力和相關(guān)評(píng)價(jià)是一個(gè)有效的促進(jìn)自我表現(xiàn)的因素易于溝通適用于專(zhuān)業(yè)人員弊：大多數(shù)機(jī)構(gòu)采用競(jìng)爭(zhēng)式的獎(jiǎng)懲制度，不易廣泛使用在競(jìng)爭(zhēng)之下，易引起心理沖突，“公私之爭(zhēng)”可能對(duì)員工的熱情有負(fù)面作用先決條件：-彼此熟悉-熟悉受評(píng)者的業(yè)務(wù)、方法、成果自己做考核者利：不具威脅性員工對(duì)自己有更好的認(rèn)識(shí)工作績(jī)效較可能改善，因?yàn)閱T工更加積極主動(dòng)弊：與上司評(píng)估的結(jié)果往往不同容易尋找借口為自己開(kāi)脫，或隱瞞和夸大實(shí)際情況往往只用于協(xié)助員工自我改善下屬做考核者利：激勵(lì)管理者注意員工的需要，改進(jìn)工作方式適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能有利于聽(tīng)取員工的意見(jiàn)達(dá)到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認(rèn)為是“非法”的對(duì)上司造成威脅恐懼上司會(huì)報(bào)復(fù)，尤其是小部門(mén)中對(duì)考核者保密很難下屬對(duì)上司的業(yè)務(wù)不易有全盤(pán)了解，往往只注重是否能滿(mǎn)足下屬的要求容易讓管理者放棄一些原則，成為“老好人”外人做考核者利：可以加強(qiáng)和監(jiān)控與外部的關(guān)系，增加社會(huì)資本適用于考核專(zhuān)業(yè)人員或強(qiáng)調(diào)考核之客觀性時(shí)如：客戶(hù)弊：變相鼓勵(lì)管理人員逃避責(zé)任上司無(wú)法具體有效地幫助下屬改善績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不一致費(fèi)時(shí)-外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料，操作上有困難有不可控的外部因素，結(jié)果可能失真HR人員做考核者利：能夠發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人事的專(zhuān)長(zhǎng)得出較為可信的結(jié)論對(duì)某些不易考核的項(xiàng)目實(shí)行量化弊：需投入較多的時(shí)間和精力有的公司部門(mén)不愿意人力資源部門(mén)人員介入人力資源管理者對(duì)部門(mén)實(shí)際情況不了解360度考核360度考核的優(yōu)點(diǎn)綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€(gè)角度的反饋信息信息質(zhì)量可靠通過(guò)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理從多個(gè)人而非但個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見(jiàn)對(duì)考核結(jié)果的影響從員工周?chē)四抢铽@取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)360度考核的缺點(diǎn)：?jiǎn)T工可能會(huì)相互串連起來(lái)集體作弊來(lái)自不同方面的意見(jiàn)可能會(huì)發(fā)生沖突在綜合處理來(lái)自各方面的反饋信息是比較棘手考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)較復(fù)雜考核周期較長(zhǎng)績(jī)效管理大循環(huán)——時(shí)間安排員工就職周年使用最廣（歐美比較多），時(shí)機(jī)不一定合適定時(shí)期間考核-可在期限內(nèi)完成評(píng)估工作，可同時(shí)比較員工的績(jī)效-正式，某一工作時(shí)段，如1個(gè)月、3個(gè)月或半年，有較為正式的績(jī)效面談，以日?？?jī)效回饋為基礎(chǔ)期終績(jī)效檢討（通常以年為時(shí)段）

定時(shí)考核由被考核者選定由考核者決定日常評(píng)估：不拘形式，隨時(shí)隨地，非正式某一項(xiàng)工作完成后不定時(shí)考核銷(xiāo)售人員、生產(chǎn)人員月評(píng)。一般管理人員季評(píng)。部門(mén)經(jīng)理級(jí)管理人員半年評(píng)。所有人員皆需年評(píng)?？己藭r(shí)間舉例CISCO的績(jī)效管理時(shí)間安排隨時(shí)評(píng)估以銷(xiāo)售人員為例，他的個(gè)人收入與業(yè)績(jī)緊密掛鉤，而構(gòu)成業(yè)績(jī)的三個(gè)方面是每周每月每季都在評(píng)估銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的評(píng)估每周一次目標(biāo)管理（MBO）的評(píng)估每季一次客戶(hù)滿(mǎn)意度的調(diào)查全世界放在一起做評(píng)估周期的縮短使企業(yè)能夠針對(duì)自己的員工問(wèn)題，制定對(duì)策，留住優(yōu)秀人才，將員工的抱怨及時(shí)消滅在工作中分散評(píng)估一年內(nèi)有三個(gè)評(píng)估時(shí)間，4月、8月和10月，看員工進(jìn)來(lái)的時(shí)間靠近哪個(gè)時(shí)間，他就在那個(gè)時(shí)間接受績(jī)效評(píng)估把評(píng)估工作分開(kāi)做，可以在人力資源部的工作量和財(cái)務(wù)資金上分散壓力績(jī)效考核周期：就是多長(zhǎng)時(shí)間核算一次績(jī)效完成情況；績(jī)效考核周期和企業(yè)的激勵(lì)兌現(xiàn)周期基本上是一致的，以保證激勵(lì)與修正的及時(shí)性。舉例考核內(nèi)容績(jī)效內(nèi)容特點(diǎn)考核周期工作（項(xiàng)目）任務(wù)以月度或項(xiàng)目階段為變化周期，需要經(jīng)常性的考核月度或按項(xiàng)目階段操作規(guī)范執(zhí)行違反規(guī)范事件會(huì)隨時(shí)發(fā)生、隨時(shí)變化按事件發(fā)生時(shí)間考核工作行為表現(xiàn)變化周期比較短，需要經(jīng)常性的考核月度考核綜合績(jī)效指標(biāo)變化和實(shí)現(xiàn)周期較長(zhǎng)，需要在較長(zhǎng)的時(shí)間里考核季度或年度考核個(gè)人品質(zhì)核心能力變化周期較長(zhǎng)，需要在很長(zhǎng)的時(shí)間里考核年度考核月度事件發(fā)生時(shí)間項(xiàng)目階段季度年度管理人員工作任務(wù)------------KPI業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合績(jī)效考核技術(shù)人員常規(guī)工作任務(wù)------項(xiàng)目考核------綜合績(jī)效考核操作人員------操作規(guī)范考核工作項(xiàng)目考核------綜合績(jī)效考核績(jī)效管理大循環(huán)——保證公平考核標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)考核程序公開(kāi)間接上級(jí)復(fù)評(píng)管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)的建立交往公正性：對(duì)所有人一視同仁（合理的解釋/真誠(chéng)的尊重）沒(méi)有絕對(duì)的公平，只有相對(duì)的公平與合理思考：是否應(yīng)該將考核結(jié)果公開(kāi)？程序公正性：?jiǎn)T工自己也很難準(zhǔn)確比較自己和他人的績(jī)效，當(dāng)程序公正時(shí)，他會(huì)認(rèn)為結(jié)果也是公正的績(jī)效管理循環(huán)計(jì)劃反饋運(yùn)行考核獲取支持時(shí)間安排保證公平定考核者選擇工具大循環(huán)小循環(huán)戰(zhàn)略制定結(jié)果運(yùn)用績(jī)效管理小循環(huán)——計(jì)劃示意性確定目標(biāo)規(guī)定任務(wù)制定指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)簽訂合同事先溝通事后討論存檔績(jī)效類(lèi)型結(jié)果績(jī)效：與被考核人員（部門(mén)）的職責(zé)（職能）、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)效等方面加以評(píng)價(jià)。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。周邊績(jī)效：對(duì)達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對(duì)組織運(yùn)行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團(tuán)隊(duì)管理等方面。以典型性的行為描述來(lái)評(píng)價(jià)。結(jié)果績(jī)效的衡量指標(biāo)時(shí)間限期到市場(chǎng)時(shí)間…...數(shù)量利潤(rùn)產(chǎn)量收入…...質(zhì)量準(zhǔn)確性可靠性…...成本單元的成本與預(yù)算的對(duì)比…...人的反應(yīng)投訴稱(chēng)贊反饋…...組織責(zé)任感接受組織的責(zé)任，承擔(dān)職責(zé)之內(nèi)甚至超出職責(zé)的任務(wù)，把組織的利益放在優(yōu)先的位置。衡量標(biāo)準(zhǔn)5：當(dāng)組織目標(biāo)需要時(shí)，愿意接受犧牲本部門(mén)的局部利益，并能說(shuō)服下屬接受。4：對(duì)職責(zé)界定不夠清晰的任務(wù)，以組織成效為重，主動(dòng)承擔(dān)，不推卸給他人。3：對(duì)職責(zé)范圍內(nèi)的工作，努力按質(zhì)量與時(shí)間要求完成。2：接受分派的工作，不借故推辭。1：借故推卸自己的責(zé)任或犧牲組織利益謀取個(gè)人或局部利益。周邊績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)舉例考核指標(biāo)的選擇比如：A、命令、指示的準(zhǔn)確性；B、指示、幫助的程度；C、工作水平，包括給下屬分配工作的難度、工作量、工作條件等；D、態(tài)度與責(zé)任意識(shí)等。E、所處部門(mén)的業(yè)績(jī)……思考：對(duì)于一個(gè)部門(mén)管理者，可以選擇哪些指標(biāo)？營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量指標(biāo)的提取辦法

GE抓住顧客心聲（VOC）的六種辦法方式績(jī)效領(lǐng)域滿(mǎn)意度調(diào)查產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量反饋事后調(diào)查顧客監(jiān)控客戶(hù)抱怨產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量不足失去客戶(hù)分析產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量不足顧客訪問(wèn)產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量反饋顧客座談產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量反饋考核權(quán)重定性與定量考評(píng)定性考評(píng)定量考評(píng)S-特優(yōu)級(jí)100+10分A-優(yōu)秀級(jí)B-良好級(jí)C-合格級(jí)D-不合格級(jí)100-85分84-75分74-60分59-0分高級(jí)管理層職級(jí)層次工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力中級(jí)管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%績(jī)效指標(biāo)設(shè)立的考慮要素戰(zhàn)略相關(guān)性

對(duì)利潤(rùn)影響大波動(dòng)比較大改善潛力大績(jī)效差距大指標(biāo)的缺陷指標(biāo)的污染Smart原則標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)從目標(biāo)管理角度看：第一級(jí)：門(mén)檻第二級(jí)：理想第三級(jí)：挑戰(zhàn)可加入懲罰標(biāo)準(zhǔn)工作不容易量化的員工如何考？主管的認(rèn)可和接受顧客、下屬或下道工序?qū)δ愕姆从?。是否按照公司制定所制定的流程、?guī)章或制度。內(nèi)部申訴系統(tǒng)不良事故規(guī)定備案關(guān)鍵事件記錄常用指標(biāo)：滿(mǎn)意度、質(zhì)量、速度、態(tài)度和團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理小循環(huán)——運(yùn)行整個(gè)績(jī)效