【目的管理與績效考核】【目的管理】第一部分目的管理的優(yōu)點：業(yè)績的提升成本降低提升工作效率個人能力的提升向心力的提升有效的管理工具HEWITT1994統(tǒng)計有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報率10.2%4.4%股東回報率7.9%0.0%目的管理理論創(chuàng)始人:彼得-杜拉克只要他們照著劇本表演而能帶來票房收益，我都能容忍他們的高傲與壞脾氣目的管理定義及與績效考核的關(guān)系定義：目的管理就是每一種人根據(jù)企業(yè)的總目的，而建立起特定工作目的，并自行負責(zé)計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理措施。英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕關(guān)系：目的管理就是把個人在一定時間所應(yīng)達成的工作成果制定為目的，并以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種措施。而在追求成果的過程中，尤其講究“效果”與“效率”。目的管理執(zhí)行過程1．設(shè)置總目的２.制定部門目的、個人目的、工作期限、衡量原則及達成目標(biāo)的計劃3.執(zhí)行目的管理計劃的各項工作6.最終目的：降低成本；提升經(jīng)營管理績效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢驗未達成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果目的管理與“P-D-S”循環(huán)目的管理的P〔計劃〕階段目的管理的D〔實施〕階段目的管理的C〔檢驗〕階段目的管理的A〔處置〕階段舉例：海外造船企業(yè)P-D-S目的管理制度計劃階段目的分為總目的、單位目的、分項目的。擬定總目的。設(shè)定各一級單位目的及工作計劃。設(shè)定各二級單位目的及工作計劃。制定目的體系圖、制定目的計劃單位匯編。執(zhí)行目的追蹤單。執(zhí)行階段目的執(zhí)行與追蹤?？己穗A段目的執(zhí)行成果自我考核目的管理推行成效與報告綜合績效評估與獎勵設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI-

Key

Process

Indication）什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的原則體系；關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織目的有增值作用的績效指標(biāo)；經(jīng)過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達成的承諾，員工與管理人員就能夠進行工作期望、工作體現(xiàn)和將來發(fā)展等方面的溝通；目的種類1、量化目的銷售量或銷售額生產(chǎn)量利潤或利潤率市場擁有率良品率投資回報率存活周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2、項目與進度目的人事考核制度及改善建立ISO9000質(zhì)量管理體系開展5S管理活動3、改善目的降低生產(chǎn)成本提升設(shè)備開機率降低庫存降低員工數(shù)量質(zhì)量改善指標(biāo)員工素質(zhì)4、集體目的員工滿意度提案改善數(shù)量安全目的團隊建設(shè)SMART目標(biāo)Specific詳細的Measurable可衡量的AgreeUpon雙方同意的Realties現(xiàn)實的Timebound有時限的目的設(shè)定的起源企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越主要主管目的同事的意見員工意見職位闡明書市場/同行/競爭對手設(shè)定目的的程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、主任、職員〕設(shè)定目的的形態(tài)第一類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①④單位目標(biāo)②⑤個人目標(biāo)③⑥第二類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①⑥單位目標(biāo)②⑤個人目標(biāo)③④第三類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①②單位目標(biāo)③④個人目標(biāo)⑤⑥理想目的的設(shè)定要件目的要與員工溝通達成目的應(yīng)是只要努力，就能夠達成目的盡量詳細化、量化盡量將目的種類濃縮在5項之內(nèi)下一級目的要與上一級目的有關(guān)與各部門的目的相互配合依主要性不同予以不同權(quán)重設(shè)定目的的環(huán)節(jié)上級目的與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目的，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目的上級與部屬討論所設(shè)定目的目的修訂及整頓將目的加以書面化主管怎樣溝通、協(xié)調(diào)部屬的目的一、目的溝通的主要性設(shè)定目的由上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，屢次溝通、討論，共同為達成總目的而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令。二、會談溝通的心理利用技巧不受干擾鼓勵部屬說出面談的目的讓部屬先講話、讓部屬思索切忌爭論做好統(tǒng)計三、幫助部屬設(shè)定目的的環(huán)節(jié)主管將目的、方針告知部屬部屬提出自己的草案目的及實施計劃主管審閱草案目的主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配〔職責(zé)范圍、工作內(nèi)容〕修改后定稿，建立目的體系圖目的體系圖將“總目的”、“部門目的”、“個人目的”，按企業(yè)組織構(gòu)造的層級串連起來，就形成息息有關(guān)的目的體系圖。目的體系圖的優(yōu)點：可一目了然，并增強對企業(yè)的連帶感和職務(wù)意識；管理者可全盤掌握部屬的目的，輕松的作要點平衡的管理；能夠清楚地了解同事和有關(guān)人員的目的，有利于聯(lián)絡(luò)與相互幫助；目的體系圖總目的經(jīng)理目的科長目的員工目的與組織目的直接有關(guān)程度高與組織目的直接有關(guān)程度低〔為間接目的〕總目標(biāo)一、總目的的主要性即著眼目前又考慮將來，不但有短期的（1年）還要有長久的（3年或5年）二、總目的的種類利潤目的銷售目的產(chǎn)量目的成本目的研究發(fā)展目的投資目的管理改善目的三、由誰來簽訂總目的最高管理者：董事長或總經(jīng)理企業(yè)所設(shè)置的專職部門由各部門主管參加制定四、公布總目的等中層主管的目的簽訂完畢后，年底或年初公布單位目標(biāo)一、單位目的的主要性總目的能否實現(xiàn)的有力確保；承上啟下，目的分解的樞紐；二、單位目的的類型直線部門目的；幕僚部門目的；三、要有詳細的實施計劃計劃的時間性、階段性要明確；計劃要有可操作性；最佳要有備選方案；要充分考慮到影響計劃達成的原因及對策；KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級KPI

部們級KPI：分解到人力資源部目的管理卡課堂練習(xí)如下是某企業(yè)總經(jīng)理2023年經(jīng)營目的：提升20%市場份額；增長20%銷售額；降低20%成本；降低10%員工人數(shù)；推廣績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；產(chǎn)品一次合格率提升5%；要求：請對以上目的進行分解角色：銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理目的管理的追蹤一、目的管理追蹤的目的發(fā)覺目的執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正；依托和手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識；提供上級與部屬間定時的正式聯(lián)絡(luò)機會；二、目的管理追蹤的原則確保目的原則效率原則責(zé)任原則原則原則關(guān)鍵原因原則例外原則行動原則三、目的管理追蹤管制的注意要點定時追蹤信息反饋系統(tǒng)的建立目的評分原則的建立目的管理成果與績效考核、獎懲掛鉤按時填寫目的管理卡或追蹤卡，做好會議統(tǒng)計目的管理的修正一、原則上盡量防止修正或更改目的。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如如下原因：基于外界形勢變化而修正目的；因為企業(yè)內(nèi)部原因而修正目的；遭遇突發(fā)事件，目的達成受到阻礙時；二、目的修正時機：六個月三、目的修正程序目的修正申請（闡明修正目的內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽訂意見修改目的管理卡及有關(guān)文件目的管理的績效評估以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬日常的印象，到期而臨時作的決定，帶有較強的主觀色彩，難免有失公允。一、目的績效評估的主要性加強責(zé)任觀念保持目的管理的正常功能增進溝通，了解下級的業(yè)績及困難評估成果作為獎金及薪資發(fā)放的根據(jù)升遷與調(diào)整的參照可作為訓(xùn)練與能力開發(fā)的參照二、由誰來評估績效執(zhí)行者本人目的執(zhí)行者的上司主辦評價部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等）三、評估什么達成成果的評價（績效高下？成果滿意否？偏差度多少？）達成過程的評價（目的活動是否順利進行？是否按進度進行？當(dāng)環(huán)境變動時怎樣處理？）執(zhí)行者的評價（針對執(zhí)行者的能力、應(yīng)變情況、能力成長情況、處事措施等）四、何時評估日常評估（工作告一段落，或進展到某種程度時）定時評價（周期性評價，如：每七天一次、每月、每季度或年底）總評價（目的或?qū)嵤╉椖客戤吔K了時或年底）舉例：了解目的執(zhí)行成果的多種會議問與答【績效考核】第二部分績效考核：出了什么問題?主管人員覺得這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場；主管人員緊張與員工發(fā)生沖突，怕得罪人；員工怕受批評或處分；害怕本身的弱點暴露出來；有時又變得命運攸關(guān)，晉升、獎金、出國培訓(xùn)的機會，全部好事都與他聯(lián)絡(luò)起來，成為激發(fā)矛盾的導(dǎo)火索；績效管理企業(yè)戰(zhàn)略組織構(gòu)造崗位職責(zé)處職責(zé)部門宗旨職責(zé)企業(yè)年度目的處季度目的部門年度目的部門季度目的崗位目的作業(yè)程序關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目的是什么？怎樣確保把事情做對、做好？為何要對績效進行管理為何要對績效進行管理經(jīng)過規(guī)范化的工作目的設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改善和提升管理人員的管理能力和成效，增進被考核者工作措施和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作措施和工作績效的提升。確保企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)績效管理體系應(yīng)該起到溝通企業(yè)戰(zhàn)略、指導(dǎo)奮斗方向、層層落實推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效鼓勵作為物質(zhì)鼓勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的根據(jù)和日常精神鼓勵的根據(jù)與評判原則。實施績效考核的關(guān)鍵原因關(guān)注與目的有關(guān)的工作職責(zé)及貢獻和產(chǎn)出開放溝通的行為將連續(xù)貫穿績效管理的全過程績效評估后必須伴隨有績效的改善與提升的計劃和行動績效管理的位置一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具競爭優(yōu)勢差別化的產(chǎn)品或服務(wù)成本領(lǐng)先以員工為中心的成果以組織為中心的成果人力資源管理實踐生產(chǎn)力價值企業(yè)形象勝任力動機態(tài)度人力資源規(guī)劃工作分析招聘選拔績效管理薪酬體系培訓(xùn)體系二、績效管理：人力資源管理的關(guān)鍵企業(yè)戰(zhàn)略目的人力資源規(guī)劃職位輪廓績效指標(biāo)的形成人員招聘選拔績效管理職位評估薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)目的管理工作分析績效考核的基礎(chǔ)目的管理工作分析實施績效考核的目的作為薪資或績效獎金調(diào)整的依舊作為賞罰的根據(jù)作為晉升或降級的根據(jù)作為員工提升競爭意識與危機意識的手段辨認培訓(xùn)的需求將組織目的與個人目的聯(lián)絡(luò)起來改善員工的績效提升員工的工作能力績效考核的根本目的是為了不斷提升員工的職業(yè)能力和改善工作績效，提升員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；所以考核要：確認員工以往的工作為何是有效的或無效的；確認應(yīng)怎樣對以往的多種措施加以改善以提升績效；確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；確認怎樣改善員工的能力和行為；確認管理者和管理措施的有效性；確認和選擇更為有效的管理方式和措施；實施績效考核的目的實施績效考核的目的考核不但僅是針對員工的，而更主要是針對管理者的，因為：考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因為員工的績效就是他自己的績效；仔細組織考核不但體現(xiàn)了管理者對員工、本身和組織的負責(zé)精神，而且反應(yīng)了管理者自己工作態(tài)度。所以：各級管理者要作為業(yè)績改善和提升的有效推動者，而不但僅是員工業(yè)績和能力的評估者！績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系一、績效管理與工作分析工作分析實際孝管理的主要基礎(chǔ)。工作分析提供了績效管理的某些基本根據(jù)。二、績效管理與薪酬體系績效是決定薪酬的主要原因。一般職位價值決定了薪愁中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分。三、績效管理與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)是績效評估之后的主要工作?？冃Э己硕伎己藛T工的那些方面業(yè)績貢獻：數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時間、創(chuàng)新。工作態(tài)度：主動性、主動性、責(zé)任感、協(xié)作、尊紀。業(yè)務(wù)能力：專業(yè)技術(shù)能力、計劃能力、組織能力、控制能力、鼓勵能力、溝通能力討論：業(yè)績、態(tài)度、能力假如滿分是十分的話，你怎樣分配三者的權(quán)重？業(yè)績：態(tài)度：能力：討論：業(yè)績、態(tài)度、能力能力為何為：0能力在業(yè)績中體現(xiàn)做中學(xué)不引起誤導(dǎo)低中高業(yè)績態(tài)度楷模一般需改善××討論：業(yè)績、態(tài)度、能力生產(chǎn)性的企業(yè)：態(tài)度較為主要知識性的企業(yè)：能力較為主要能力的構(gòu)成：一是常識、專業(yè)知識和有關(guān)專業(yè)知識；二是技能、技術(shù)或技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力?？冃Э己酥笜?biāo)的起源業(yè)績指標(biāo)：目的管理中的目的、崗位闡明書中的衡量原則。態(tài)度指標(biāo)：崗位闡明書中的衡量原則及資質(zhì)要求。能力指標(biāo)：崗位闡明書中的資質(zhì)要求。業(yè)績指標(biāo)是定量的態(tài)度指標(biāo)是定性的在設(shè)計考核指標(biāo)時針對上述三個大的方面，再加以細提成若干小項目，并予以權(quán)數(shù)。績效考核指標(biāo)的總結(jié)盡量找出定量的考核指標(biāo)沒有定量的考核指標(biāo)時，要堅決的使用定性的考核指標(biāo)有時定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量指標(biāo)更主要定性的衡量指標(biāo)能夠被監(jiān)督/矯正上級主管介入委員會績效管理工作流程圖組織目的分解績效計劃：活動：與員工一起擬定績效目的，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、統(tǒng)計和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估成果合用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)績效計劃一、績效計劃是有關(guān)工作目的和原則的契約假如對績效進行評估之前沒有能夠就什么是好的績效、什么使壞的績效達成一致的原則，那么在績效評估的過程中就輕易產(chǎn)成爭議和矛盾。舉例：宏正企業(yè)績效目的計劃表受

約

人：XXX職

位：大客戶部經(jīng)理直接主管：XXX績效期間：一年工作目的主要產(chǎn)出完畢期限衡量原則評估起源所占權(quán)重完善《達客戶管理規(guī)范》修訂后的《達客戶管理規(guī)范》2023年8月底職責(zé)明確流程清楚規(guī)范體現(xiàn)客戶的需求主管評估20%完畢對大客戶的銷售目的大客戶的數(shù)量銷售額客戶保持率2023年12月底大客戶的數(shù)量達成30個銷售額達成2.5億元客戶保持率不低于80%銷售統(tǒng)計50%調(diào)整部門內(nèi)的組織構(gòu)造新的團隊組織構(gòu)造2023年2月底能夠以小組的形式面對大客戶團隊組員的優(yōu)勢能夠進行互補和發(fā)揮主管評估10%二、績效計劃是一種雙向溝通的過程管理人員向被管理者解釋和闡明的是：組織整體的目的是什么？為了完畢這么的整體目的，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目的是什么？為了達成這么的目的，對被管理者的期望是什么？對被管理者的工作應(yīng)制定什么樣的原則？完畢工作的期限？被管理這應(yīng)該向管理者體現(xiàn)的是：自己對工作目的和怎樣完畢的認識。自己所存在的對工作的疑惑和不解之處。自己對工作的計劃和打算。在完畢工作中可能遇到的問題和所需的資源。三、參加和承諾是制定績效計劃的前提人們堅持態(tài)度的程度和變化態(tài)度的可能性主要取決于兩個原因：是否參加態(tài)度的形成過程。是否為此進行了公開表態(tài)，即做出正式承諾?？冃嵤┡c管理一、連續(xù)的績效溝通員工是否完全按計劃開展工作？計劃是否周全、考慮是否全方面？鼓勵人員是否能夠高枕無憂的等待員工工作成果？目的：經(jīng)過連續(xù)溝通對績效計劃進行調(diào)整員工需要在執(zhí)行計劃過程中了解有關(guān)信息經(jīng)理人員需要了解有關(guān)信息二、溝通方式1、書面報告工作日志周報月報季報年報2、會議溝通3、面談溝通績效考核（評估）一、擬定考核的責(zé)權(quán)人力資源部門：負責(zé)制定及定時修訂績效考核制度負責(zé)組織績效考核的工作負責(zé)培訓(xùn)考核的各階層主管負責(zé)監(jiān)督及控制考核的工作各階層主管：了解考核的程序及措施確?？己说墓?、公正績效考核（評估）二、擬定考核流程績效考核可分為自己評估及上級考核兩種方式。自我評估一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實施，而且自評的成果，還是要與上級考核加以對比，才干產(chǎn)生最終的成果，一般用來做發(fā)展用。上級考核，最常見的是使用二級或三級考核，提議組織扁平化的使用二級考核，層級較多的使用三級考核。舉例：三級考核流程表績效考核（評估）三、績效考核的措施等級評估法排序法行為觀察法目的管理法四、考核時機月度、季度、六個月、年度考核表應(yīng)用實例1、管理職位2、技能職位績效考核（評估）五、考核成果分等（在人數(shù)上做強制分配）3等分法：A（優(yōu)異）、B（一般）、C（差）5等分法：A（優(yōu)異）、B（優(yōu)）、C（一般）、D（差）、E（極差）考核分配舉例：績效考核（評估）六、績效考核的注意事項過于寬松或過于嚴厲這是考核者的性格原因?qū)Σ撸簭娭品峙浼汹厔葸@是考核者怕得罪人對策：強制分配績效考核（評估）暈輪效應(yīng)考核者評感覺造成的偏差對策：制定詳細的評價項目，盡量量化感情考核者與被考核這是同學(xué)、同鄉(xiāng)、朋友對策：同上壓力與上級有關(guān)系的人，考核者有顧忌對策：同上績效考核（評估）七、人力資源部門在績效考核中的作用發(fā)展一套適合企業(yè)使用的“績效考核系統(tǒng)”對參加考核這施予訓(xùn)練對“績效考核系統(tǒng)”的運營應(yīng)執(zhí)行督導(dǎo)與控制建立申訴制度協(xié)同直接主管的績效面談績效反饋面談一、績效反饋面談的目的對被評估者的體現(xiàn)達成雙方一致的看法使員工認識到自己的成就和優(yōu)點支出員工有待改善的方面制定績效改善計劃協(xié)商下一績效管理周期的目的與績效原則績效反饋面談二、績效反饋面談前的準(zhǔn)備選擇合適的時間做好計劃、不宜選擇接近下班的時間。準(zhǔn)備合適的場地提議面談位置準(zhǔn)備面談資料績效評估表、多種統(tǒng)計績效反饋面談三、面談要點排除干擾原因排除緊張氣氛目的與過程聆聽優(yōu)點與缺陷問題對本人的影響著重發(fā)展員工提議支持但不承諾征求意見績效考核成果的應(yīng)用一、績效考核成果的用途用于薪酬的分配和調(diào)整用于員工的選拔與職位的變動作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的根據(jù)績效考核成果的應(yīng)用二、整年績效不滿意的成果解雇換崗降級終止協(xié)議三、評估之后績效提升計劃（PIP）。注：一般在外企應(yīng)注意的問題與實施的培訓(xùn)一、有關(guān)績效管理系統(tǒng)的主要提醒從完畢工作的成果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和原則假如將績效與薪酬聯(lián)絡(luò)起來，即以績效評估的成果做出與薪酬有關(guān)的決策，