中國連鎖超市物流配送發(fā)展模式分析摘要：超市連鎖經營作為零售業(yè)的一次革命,20世紀90年代在中國悄然起步,發(fā)展到今天獲得了令人矚目的成就。但是,現(xiàn)在我國超市連鎖公司的物流配送體系建設仍處在初級階段,現(xiàn)行的配送方式相對落后,這對我國連鎖超市的發(fā)展造成了巨大的障礙,嚴重制約了連鎖超市規(guī)模效應的發(fā)揮,已成為連鎖超市發(fā)展的“瓶頸”。就如何提高連鎖超市物流配送的效率與效益,本文在對國內外連鎖超市物流配送發(fā)呈現(xiàn)狀分析的基礎上，分析了適合我國連鎖超市物流配送的四種模式，同時針對如何提高連鎖超市物流配送的效率與效益，提出了更適合連鎖超市經營以及物流配送需求的兩種新辦法，即F-ABC分類管理法和實施倉單質押方略。核心詞：連鎖超市；物流配送；配送模式Abstract：Supermarketchainasaretailrevolutioninthe1990sinChina,startedquietly,tothedevelopmentoftoday'sachievements.However,China'ssupermarketchainlogisticsdistributionsystemisstillinitsinfancy,thecurrentdistributionmethodisrelativelybackward,whichisthedevelopmentofsupermarketchainsinChinahascausedtremendousobstacles,seriouslyrestrictedbythesizeoftheeffectofthesupermarketchainstoplay,hasbecomeachainSupermarketdevelopmentofthe"bottleneck."Supermarketchainsonhowtoimprovetheefficiencyoflogisticsanddistributionefficiency,thepaperinthedomesticandforeignsupermarketchainsonthedevelopmentoflogisticsdistributionanalysisofthestatusquoonthebasisofananalysisofChina'ssupermarketchainlogisticsanddistributionofthefourmodelforhowtoimprovethesupermarketchain'slogisticsanddistributionEfficiencyandeffectiveness,mademoresuitableforsupermarketchains,aswellastheoperatinglogisticsanddistributionneedsofthetwonewmethods,thatis,theF-ABCclassificationandmanagementofwarehousereceiptspledgetoimplementthestrategy.Keywords:ChainSupermarkets；LogisticsDistribution；DistributionPatten引言現(xiàn)在，連鎖超市已經逐步成為中國商業(yè)、零售業(yè)的主流，為擴大內需、拉動經濟增加做出了重大奉獻。但其在快速的發(fā)展經營過程中也暴露出諸多問題，應通過政府扶持實現(xiàn)規(guī)模化、一體化經營，加強信息化管理以及加緊人才培養(yǎng)，以增進中國連鎖超市的快速發(fā)展?，F(xiàn)行的配送方式相對落后,這對我國連鎖超市的發(fā)展造成了巨大的障礙,嚴重制約了連鎖超市規(guī)模效應的發(fā)揮,已成為連鎖超市發(fā)展的“瓶頸”。如何提高連鎖超市物流配送的效率與效益,是我國連鎖超市發(fā)展中有待解決的重要問題,也是我國加入WTO之后,超市連鎖公司與外資公司競爭取勝的核心。一、連鎖超市物流配送發(fā)呈現(xiàn)狀（一）國內連鎖超市物流配送發(fā)呈現(xiàn)狀1、整體發(fā)展水平較低現(xiàn)在有相稱數量的連鎖超市都是在傳統(tǒng)的食雜店及其配套網點的基礎上建立起來的，這些傳統(tǒng)公司依靠其豐富的資源建設自己的物流配送中心，但這些配送中心大多信息化和機械化程度低，配送效率及對門店需求的變化反映不夠敏捷。固然，也有某些規(guī)模較大的連鎖超市擁有較高水平的配送中心，但這只限于個別大型公司，國內連鎖超市物流配送的整體發(fā)展水平仍然較低。2、機遇和挑戰(zhàn)并存根據商務部的統(tǒng)計，我國連鎖超市業(yè)態(tài)的盈利能力明顯增強。連鎖超市和大型超市的店鋪數量和銷售規(guī)模同時增加，增幅為19%；超市總體庫存周轉次數由上年的平均11.7次，增加到12.2次。物流系統(tǒng)，是連鎖超市的核心競爭力之一。在發(fā)達國家大型連鎖超市經營公司的背后，都有一整套強大的物流支撐系統(tǒng)。我國連鎖超市的這種快速發(fā)展也是需要物流配送體系作為其銷售的支撐的，這給了超市物流廣闊的發(fā)展空間。3、入世過渡期結束后競爭加劇中國入世5年過渡期結束，中外零售商之間的競爭進入新的層面。據統(tǒng)計顯示，以經營大型超市為主的11家外資零售商(家樂福、沃爾瑪等)新開店鋪數量超出100家，創(chuàng)下歷史新高。同時，外資零售商普遍采用了并購擴張方式，實施了一系列金額巨大、戰(zhàn)略意圖明顯的并購。入世過渡期的結束勢必給我國連鎖超市行業(yè)帶來更激烈的競爭，這種競爭不僅僅體現(xiàn)在超市日常業(yè)務經營方面，還會體現(xiàn)在超市物流的管理和運作上。（二）國外連鎖超市物流配送發(fā)呈現(xiàn)狀在日本，零售業(yè)是首先建立先進物流系統(tǒng)的行業(yè)之一。超市作為一種新的零售業(yè)快速成長，現(xiàn)己遍及日本，正影響著日本其它零售商業(yè)形式。這種新的零售業(yè)需要運用新的物流技術，以確保店內多個貨品的供應順暢。因此，日本的物流配送含有下列特點：第一，分銷渠道發(fā)達。許多日本批發(fā)商過去經常把自己定位為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造商的產品。為了確保有效地供應商品，日本許多物流公司不得不對舊有的分銷渠道進行合理化改造，更加好地做到與上游或下游公司的分銷一體化。第二，頻繁、小批量進貨。日本的物流配送公司的很大一部分服務需求來自超市，超市依靠的是小批量的頻繁進貨，只有運用先進的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖超市，由于它使小批量的頻繁進貨得以實現(xiàn)。第三，物流配送體現(xiàn)出共同化、混載化的趨勢。共同化、混載化的貨品配送使原來按照不同生產廠、不同商品種類劃分開來的分散的商品物流轉變?yōu)閷⒉煌瑥S家的產品和不同種類的商品混合起來配送的聚合商品物流，從而得以發(fā)揮商品物流的批量效益，大大提高了配送車輛的裝載率。第四，合作型物流配送。在日本，生產公司、零售公司與綜合商社、綜合物流公司之間基本上都存在一種長久的物流合作關系。并且這種合作關系還隨著日本工業(yè)生產的國際化延伸到國外。第五，政府規(guī)劃在當代物流配送發(fā)展過程中含有重要作用。二、連鎖超市物流配送模式分析（一）自營配送模式隨著連鎖超市的發(fā)展，以配送中心為核心的物流系統(tǒng)構建顯得越來越重要。物流配送已經成為確保連鎖超市運行體系正常運作的基本條件，也是構筑各公司核心競爭力的核心因素?，F(xiàn)在大型連鎖超市公司多數采用以自建為主的物流系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略，投巨款建設自己的當代化物流配送中心，實施統(tǒng)一配送。特別是在常溫倉儲和冷凍品及生鮮產品倉儲方面，這一現(xiàn)象更加普遍。根據中國連鎖經營協(xié)會的最新統(tǒng)計，國內連鎖百強公司中，有83.3％的公司擁有自建的配送中心，在連鎖超市公司當中這一比例更高。銷售額在1億元以上的91家超市公司，配送中心的平均面積達成2萬多平方米。當代化物流的實現(xiàn)必須依靠配送中心來實現(xiàn)商品的集中儲存和配送，以實現(xiàn)在公司內形成一種穩(wěn)定運行、完全受控的物流系統(tǒng)，滿足超市對于商品多品種、多批次、低數量的及時配送的規(guī)定?，F(xiàn)有助于確保和保持良好的服務水平，又便于公司對超市物流各個環(huán)節(jié)的管理和監(jiān)控。巨額的基礎設施投資使得某些中小連鎖超市公司沒有足夠的資金和實力來與之抗衡，在一定程度上提高了連鎖超市的行業(yè)壁壘。如上海華聯(lián)超市股份公司是國內第一家上市的超市連鎖公司，8月，華聯(lián)超市新建的桃浦配送中心開始啟用，到公司占地49934㎡，擁有32928㎡的當代化、多功效的儲存?zhèn)}庫，可儲存各類商品百萬余箱，采用了高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結合的倉儲系統(tǒng)，實現(xiàn)裝卸搬運作業(yè)機械化和拆零商品配貨電子化，并且在此基礎上全方面實現(xiàn)了物流功效條碼化與配送過程無線化；公司現(xiàn)有各類廂式貨車近50輛，并安裝了GPS車載終端級系統(tǒng)軟件，使車輛運行效率得到了極大的提高，服務半徑達250km，成為現(xiàn)在國內超市連鎖公司最先進的配送中心之一。華聯(lián)先進的配送中心在確保店鋪正常運行、減少物流成本和商品損耗、加速周轉等方面顯示出巨大優(yōu)勢，成為華聯(lián)快速發(fā)展的重要確保。自營配送合用于已達成一定規(guī)模的超市連鎖公司。配送中心與店鋪面積有一種相適應的比例關系，從世界連鎖業(yè)發(fā)展的實踐來看，一種超市連鎖公司，在擁有20個店，總面積達成4000平方米時，就可考慮建配送中心；一種超市連鎖公司，在擁有10個店，總面積達成5000平方米時，就有建立配送中心的必要?？紤]到配送收入與配送成本因素，配送中心業(yè)應含有對應的配送經濟規(guī)模。普通來講，判斷原則應是：分店規(guī)模擴大使配送中心正常運轉所獲得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和配送設施所耗費的成本。（二）第三方物流配送模式1、第三方物流配送是當代連鎖超市物流配送的主流模式第三方物流配送已成為當代連鎖超市物流配送的主流模式的因素有：第一，第三方物流能夠減少物流配送時間管理和空間管理難度。由于顧客需求導向，產品開始向多品種小批量方向發(fā)展，這就給連鎖超市公司的物流配送帶來時間管理和空間管理的難度，對其良性發(fā)展造成了極大的妨礙。第三方物流公司擁有高效、協(xié)調的物流網絡體系，通曉物流市場專業(yè)知識（涉及運輸、倉儲和其它增值服務），運用完備的設施和訓練有素的員工對整個供應鏈實施有效的控制，減少物流的復雜性；通過遍及全球的運輸網絡有效地進行貨品追蹤，大大縮短了交貨期，提高了對顧客的響應能力。從而有效地解決連鎖超市公司的物流配送時間和空間管理的難題，使公司聚焦于核心業(yè)務，提高核心競爭能力。第二，第三方物流能夠減少客戶的物流成本，增強客戶彈性。運輸成本是連鎖超市最重要的物流成本之一。其與產品的種類、裝運的規(guī)模以及距離直接有關，第三方物流公司由于擁有強大的購置力和貨品配載能力，能夠獲得更為低廉的運輸報價，然后集中配載多個客戶的貨品，進行運輸整合，從而大幅度地減少單位運輸成本。2、連鎖超市公司物流外包的流程設計連鎖超市公司在實施物流外包時，應遵照下列幾個階段：第一，識別物流需求。連鎖超市公司首先要意識到物流的重要性及本身的物流需求，并把其明確的體現(xiàn)出來。另首先識別現(xiàn)在物流過程中存在的問題或機會，分析外包全部或部分物流業(yè)務的可行性。第二，成立物流外包決策團體。連鎖超市公司物流外包是一種重要的戰(zhàn)略層面上的問題，物流外包需求必須得到高層管理者的支持。高層管理者基于資源和時間等方面綜合考慮，確認外包活動的可行性，對公司進行業(yè)務流程重組，通過外包實現(xiàn)集約化物流方式。再者，物流外包決策涉及到許多方面，因此有必要構成一種跨職能、多層次的工作團體，涉及物流有關部門的中、高級主管，在本公司戰(zhàn)略目的的指導下，根據地區(qū)范疇、顧客需求和商品狀況擬定自己需要外包的物流業(yè)務范疇，然后準備一份招標書，列出外包物流業(yè)務的規(guī)定和所要達成的預期效果，發(fā)送給可能合作的物流公司。第三，識別和評定候選的第三方物流公司。連鎖超市公司物流外包決策團體通過多個途徑識別潛在的第三方物流公司，結合自己的經驗知識，就競標書內容、訪視印象及有關信息進行進一步分析與全方面評定。普通評定重點為：服務成本、服務質量、配送能力、現(xiàn)有顧客的滿意度、作業(yè)柔性等多方面因素。為了評比的科學、合理，應引入定量分析辦法。只有選擇適宜的第三方物流公司，才干使物流服務成為連鎖超市公司的一種競爭優(yōu)勢。如果連鎖超市公司發(fā)現(xiàn)，根據既定的物流外包決策，對現(xiàn)在侯選的第三方物流公司評價不滿意，則重新識別其它公司。第四，進行合約的談判與訂立。普通來說，應根據預期目的、時間期限和價格契約同第三方物流公司進行合約的談判與訂立。如果談判不成功，則由外包決策團體對外包范疇等有關事宜進行適宜調節(jié)。第五，管理和監(jiān)控外包過程。把物流職能外包出去，但它仍然需要有效地管理物流流程及解決與第三方物流公司的關系以實現(xiàn)預期目的。連鎖超市公司應通過物流外包決策團體和第三方物流公司進行合作，加強雙方合作關系的管理，定時或不定時地對第三方物流公司進行合同檢查與績效評價，確保外包物流的質量。如果在管理和監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)合作的第三方物流公司的不良體現(xiàn)及本身公司在配合、支持方面存在局限性，應及時加以修正，如果不能做到這一點，應終止合作，擬定新的合作伙伴。第六，流程改善。在加強合作的同時，突破性的改善也是必需的，例如對物流活動進行創(chuàng)新整合、提出新的物流服務理念、發(fā)明新的物流功效，從而達成管理創(chuàng)新的目的。（三）共同配送模式1、連鎖超市公司共同配送的模式分類第一類，連鎖超市與廠商共建配送中心。規(guī)模較小的連鎖超市，資金比較匱乏，很難建立自己的配送系統(tǒng)，并且建立配送系統(tǒng)后很難產生對應的經濟規(guī)模。如果相對勢單力薄的中小公司聯(lián)合起來，與多個廠商共同出資建立配送中心負責連鎖超市的配送業(yè)務是比較適宜的。多個小型的連鎖超市與多個廠商一起共同出資建立配送中心，能夠各自投資，將節(jié)省的物流成本轉化為利潤，從而實現(xiàn)更多的利潤讓利給消費者，有助于地方中小生產公司形成穩(wěn)定的銷售渠道，而連鎖超市也有了穩(wěn)定的供貨渠道。第二類，第三方物流公司共同配送。由一種專業(yè)物流配送公司綜合各家顧客的規(guī)定，對各個顧客統(tǒng)籌安排，對配送時間、數量、次數、路線等，在顧客能夠接受的前提下，全方面規(guī)劃、合理計劃地進行配送，在諸方面做出系統(tǒng)最優(yōu)的安排。這種配送中心規(guī)模較大，多個配送功效齊全。優(yōu)點是專業(yè)性強、服務水平高、物流配送成本低，并且管理先進、技術設備先進；缺點是在利益的驅動下，物流中心普通會按80/20原則把客戶分為重要客戶和普通客戶，從而提供不同的物流服務，特別是特殊的、臨時的服務，沒有健全的行業(yè)原則，無法確保配送服務的質量。第三類，大型零售商主導的共同配送。由一家大型的超市連鎖公司自建配送中心，重要為各個門店進行共同配送。在這種配送模式下，廠商負責連鎖超市配送中心的商品調達，連鎖超市自有的配送中心負責大批量的商品配送，而由指定的批發(fā)公司負責大頻度小批量的配送。該模式能夠充足滿足連鎖店多頻度、小批量的配送需求，協(xié)調與連鎖店間的關系；同時有助于公司更加好地發(fā)揮主導作用，增進物流資源的優(yōu)化配備，為其它公司提供物流服務，減少配送中心物流成本，提高整體物流運作效率，發(fā)明更大的經濟效益和社會效益。2、連鎖超市公司開展共同配送應注意的問題第一，利益分派的公開、公平。共同配送中的每一種公司在現(xiàn)實的經濟運行中都是“理性的”經濟人，都遵照著利潤最大化的原則。因而，大部分加盟共同配送的公司普通實施一種松散的戰(zhàn)略聯(lián)盟或構成合作制或股份制公司的形式，各加盟共同配送的公司按投入資源的多少索取剩余。建立公平的利益分派機制，明確物流成本在各公司之間如何公平的分派，確保共同配送所實現(xiàn)的利益在各參加公司間合理、公平的分派，做到利益的均衡。第二，同產業(yè)信息的安全管理。在同產業(yè)共同配送中，由于運輸業(yè)務的共同化和配送信息的公開化，各公司的交易條件、顧客名單等經營機密容易泄露給其它公司，從而對公司的競爭戰(zhàn)略的制訂和實施有不利的影響。因此在從事同產業(yè)共同配送時，應充足評定這種共同物流對公司戰(zhàn)略產生的影響，這涉及主動因素和消極因素兩個方面，如果消極面不不大于主動面，這時應考慮異產業(yè)共同配送的開展。同時在實踐中，還應建立避免和監(jiān)督公司機密泄露的機制與方法，確保公司經營機密不泄露，維護各參加公司的利益。第三，合理選擇合作伙伴。在異產業(yè)共同配送中，難以把握不同產業(yè)公司間物流成本的分擔，因而在某種意義上增加了公司間的談判成本。由于各經濟主體間信息的不對稱，可能會出現(xiàn)物流服務水平及成本方面的差別。應當注意：配送客戶分布狀態(tài)與否相似；商品特性與否相似；保管、裝卸、備貨等特性與否相似；物流服務水準與否相似。第四，做好商品管理。開展共同配送必然在在庫管理、訂貨方式、段貨管理等方面容易產生一系列復雜問題，因此實施共同配送系統(tǒng)時，還應注意訂、發(fā)貨信息系統(tǒng)以及系統(tǒng)時間、帳單、條形碼等條件的含有與統(tǒng)一，這些都是共同配送管理能否成功的核心因素。（四）供應商配送模式供應商配送模式簡樸來說就是由生產公司直接將超市采購的商品在指定的時間范疇內送到各個連鎖門店甚至到貨架的物流活動。普通中小超市公司由廠方直送商品的比例較高，而大型連鎖超市公司趨向于通過自己的配送中心對門店實施配送，據預計廠方直送商品只占總量的15％－20％。我國的大型生產公司，如諸多大型電器廠家（如海爾、海信等）、食品生產公司（如康師傅等）以及國外有實力的日化產品廠家（如寶潔等）在全國范疇內建立了自己的分銷體系，將分銷渠道直接介入到連鎖超市的分銷物流活動當中。并且根據商品的屬性、運輸距離、自己的運輸能力以及季節(jié)等條件安排有關物流的活動。某些大型的連鎖超市公司與供應商之間的關系由競爭走向了協(xié)作，減少交易成本，保持雙方之間供需信息的快速傳遞。如華聯(lián)超市與上海捷強集團公司以及寶潔公司建立了自動補貨系統(tǒng)（ECR），將“連鎖超市補貨”轉變?yōu)椤肮┴浬萄a貨”。這一舉措開創(chuàng)此模式在連鎖超市中運作之先河，使公司削減整體成本、庫存與有形的資產投資，并使消費者得以選擇高品質、高新鮮度的食品而從中受益。這一模式在華聯(lián)超市運行獲得了良好的效果，其它超市公司也開始相繼模仿、推廣。但是由于連鎖超市經營的商品種類比較多，供應商配送模式有一定的局限性，比較合用于銷售量比較大并且適于整車運輸的商品的配送。這種由供應商直接配送的優(yōu)點在于大大減少連鎖超市成本和運作的復雜性，缺點是對店鋪的供貨速度受到供應商物流水平的限制，信息交流效率低，配送不及時。連鎖超市能夠運用供貨商、代理商或生產公司提供的物流服務實現(xiàn)本身商品的配送。但是，連鎖超市與同一供應連上的供貨商、代理商或生產公司始終進行著對商品配送權的爭奪。他們都有自己的配送設施，都想通過控制商品配送權來實現(xiàn)本身的利益。供貨方但愿運用自己的配送渠道實現(xiàn)自己的配送利潤，同時掌握最新的銷售狀況及時進行商品配送，使商品缺貨率降到最低，從而實現(xiàn)銷量的最大化。而對于需方，也就是連鎖超市公司，他們但愿通過自有的物流配送中心實現(xiàn)商品的配送。這樣，不僅能夠減少進貨價格，確立自己的價格競爭優(yōu)勢，還能避免供方的不規(guī)范行為，通過爭取商品配送權還能夠提高本身物流配送中心設施的運用率，實現(xiàn)自己的物流利潤。三、連鎖超市物流配送新辦法（一）F-ABC分類管理法1、具體分類辦法借鑒傳統(tǒng)的第三方物流ABC倉儲管理模型，針對連鎖超市對于物流配送需求的特殊性，在第三方物流公司的庫存商品分類管理方面進行改善，提出了更適合連鎖超市經營以及物流配送需求特點F-ABC倉儲分類管理法。具體分類辦法以下：將批量小、配送頻率高(普通一天在一次以上)的商品，如生鮮、蔬菜等商品定為A類商品;將批量較大、配送頻率較高(普通在5天下列)的商品，如日化用品定為B類商品:把那些配送頻率低(普通在5天以上)的商品，如家用電器、服裝類定為C類商品。這樣就能夠有針對性地為連鎖超市提供獨具特色的服務了。對于A類商品，由于配送頻率最高，因此在供應商將所需貨品運輸到第三方物流配送中心后，能夠不經存儲，只需按照不同運輸路線上各個連鎖超市分店的需求量將貨品就地加工卸裝到第三方物流公司已經準備好的運輸卡車上，直接運往各連鎖超市門店；對于B類商品和C類商品，由于配送頻率較低，因此在供應商將所需貨品運輸到第三方物流配送中心后，就要先將商品分門別類整貨入庫。根據連鎖超市的特殊性對各類商品按照配送頻率的高低進行新的ABC分類后，再按照傳統(tǒng)的ABC分類法，即將那些品種數量極少，而發(fā)明利潤很大的物資分為一類，稱為A類，實施重點管理;把那些品種數量多，而發(fā)明利潤極少的物資分為一類，稱為C類，實施普通管理;其它的物資介于兩者之間，稱為B類，根據狀況，既能夠實施重點管理，也能夠實施普通管理。這樣就能夠對各大類商品中創(chuàng)利較高的品類商品予以更多地重視和管理。本文把新的ABC分類管理法稱為F-ABC分類管理法，即闡明該管理法是在傳統(tǒng)的ABC分類管理法基礎上，考慮屆時間和配送頻率(Frequency)而形成的新的管理法，其中F-ABC分類管理法中的F是頻率(Frequency)的第一種英文字母。2、F-ABC分類管理法的優(yōu)勢F-ABC分類管理法在實際操作中的應用優(yōu)勢和現(xiàn)在連鎖超市所用的配送模式比較，運用該辦法后，能收到明顯的優(yōu)勢重要有：第一，減少物流成本。由于連鎖超市自己做物流，車輛、倉庫、員工都是單一用途，員工每天運完貨后就沒有別的事情可做了，那么對于超市來說，其付出的人工就是單一的。而如果將同樣的這些員工都放在物流公司的話，每天要解決幾家或幾十家貨品，而物流公司給他們的工資水平是差不多的，這樣，分攤在每家連鎖超市頭上的物流成本就會控制得更低。第二，適應連鎖超市的規(guī)定。對于模型中提到的新的F-ABC分類管理法，在反饋的意見中得到了極大的必定。由于超市和別的公司相區(qū)別的一種明顯特性就是其經營的商品種類繁多且配送頻率高低不一、相差很大。而新模型中ABC管理法中第一層ABC三大類商品的分類較好的解決了這個問題，并且第二層中的ABC三個子分部的劃分是按照傳統(tǒng)的ABC倉儲分類管理法來進行的。這樣既考慮到了連鎖超市在物流配送需求方面的特殊性，又能做到對各大類商品中創(chuàng)利較高的商品予以足夠的重視和管理，比較符合現(xiàn)在連鎖超市業(yè)界在物流方面的需求。第三，解決供應商結款難問題。由于市場競爭的關系，供應商在和超市打交道的過程中，總是處在劣勢地位。超市需要補貨時，一種電話打過來，供應商立刻送貨，超市收到貨后多數狀況下都不會及時結賬，經常遲延結款期限，使供應商有口難言，由于超市有任何不滿，都可能造成更換供貨商。現(xiàn)在，運用該模型后，超市需要的貨品大部分都通過第三方物流和供應商來間接打交道。這樣一旦超市對某種商品遲延結款，第三方物流公司就能夠通過限制向其供應其它貨品而促使其及時結賬，從而首先確保了供應商的利益，另首先也使雙方走向互動良性發(fā)展。(二)實施倉單質押方略1、新融資模式的優(yōu)勢倉單質押作為一種新融資模式，給貸款公司、倉儲公司和銀行同時帶來了好處。

數量眾多的中小公司時常面臨資金難題。他們在給各大超市與商場供貨時，雙方商定的賬期普通是3個月。但零售終端時常會延遲支付貨款，而為了不丟失渠道，他們只能被迫同意更長的賬期。對于本身資金就緊張的中小公司而言，他們迫切需要新資金的支持，但是，由于中小公司規(guī)模小、經營風險大、信用能力低，銀行普通都不肯將資金投放給中小公司。即使銀行但愿放貸出去，但是為了控制風險，銀行對申請貸款的公司會進行嚴格的考察，中小公司普通邁但是這道高門檻。而倉單質押業(yè)務的開展，正在有效緩和這種中小公司融資難、銀行放貸難的現(xiàn)狀，倉儲公司能夠充當銀行和公司之間的中介，消化風險。

在這里，銀行通過第三方專業(yè)監(jiān)管者——倉儲公司大大稀釋了貸款風險，能夠比較放心地貸款給中小公司；中小公司獲得急需的短期資金；而倉儲公司則增加了新的利潤源泉。

普通來講，倉單質押的原則程序為：（1）倉儲公司和貨主（借款人）訂立倉儲保管合同，明確貨品的入庫驗收和保護規(guī)定，隨即貨主將貨品送往指定倉庫，倉庫經審核確認接受貨品后，開具倉單；（2）貨主以倉庫開具的倉單為憑證，向銀行申請貸款，銀行以減少風險為前提對倉單進行審核；（3）貨主、銀行和倉儲公司三方在協(xié)商的基礎上，達成合作意向并訂立倉單質押貸款三方合作合同，貨主將倉單出質背書登記交銀行；（4）倉儲公司同銀行訂立不可撤銷的協(xié)助銀行行使質押權確保書，擬定雙方在合作中各自推行的責任；（5）倉單審核通過，在合同、手續(xù)齊備的基礎上，銀行向貨主按貨品價值的商定比例發(fā)放貸款；（6）貨品質押期間，由倉儲公司按倉儲保管合同的有關規(guī)定對貨品進行監(jiān)管，貨品的使用權歸銀行全部，倉庫只接受銀行的出庫指令并按指令將貨品出庫；（7）貨主推行同銀行商定的義務，銀行解除倉單質押，并將倉單償還貨主。

如若貨主違約，銀行有權處置質押在倉庫的貨品，并將處置指令下達給倉儲公司；倉儲公司接受處置指令后，根據貨品性質，對其進行拍賣或回購，以回籠資金。

2、倉單質押的風險控制

現(xiàn)在，物流金融在國內仍然是一種新鮮事物，在實際操作過程中，還是會碰到多個風險。據業(yè)內資深人士介紹，風險首先來自政策法律。例如，現(xiàn)在法律上對提取貨品時與否必須是存貨人沒有明確規(guī)定。實際操作中，各倉儲服務商有自己的規(guī)定，有的認單不認人，有的認單還要認人。另首先，風險來自倉庫監(jiān)管。這首先規(guī)定倉儲公司在銀行面前有可靠的信用；再者，操作中，貨主公司但愿貨品品種、數量和原則化程度能不受限制，不同品種之間含有可替代性，只要總價值能滿足銀行的規(guī)定即可；而對于銀行和倉庫來講，卻但愿貨品品種不能太多，否則監(jiān)管成本會急劇上升。

為了進一步控制風險，不少銀行都對倉儲公司和貸款公司做了相似或類似的規(guī)定。重要涉及：

第一，貸款公司即申請人是含有一定數量自有資金，獨立核算的公司法人、其它經濟組織或個體工商戶；監(jiān)管的倉儲公司經銀行承認，含有良好的信譽和承當責任的經濟實力。

第二，質押倉單必須是出質人擁有完全全部權的貨品的倉單，且記載內容完整；出具倉單的倉儲公司原則上必須是銀行承認的含有一定資質的專業(yè)倉儲公司。第三，質押倉單項下的貨品必須含有的條件為：全部權明確；無形損耗小，不易變質，易于長久保管；市場價格穩(wěn)定，波動小，不易過時和貶值；適應用途廣，易變現(xiàn)；規(guī)格明確，便于計量；產品合格并符合國家有關原則。四、中國連鎖物流配送發(fā)展展望隨著超市連鎖經營