自我介紹：曹子祥2006年國際10大培訓師；清華大學特聘教授和EMBA教材撰寫人；多家著名企業(yè)常年管理顧問;中國最具實力的人力資源管理專家；2004年度影響深圳咨詢業(yè)20位風云人物；第一頁1第二頁，共100頁。要訣全情投入，忘我境界；隨時記錄下每一點收獲/疑問；消化成自己的東西。認真思考、積極發(fā)言，回應(yīng)老師的所有問題;第二頁2第三頁，共100頁。內(nèi)容提要一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理二、薪酬管理常見的六大問題

及其應(yīng)對三、薪酬結(jié)構(gòu)及其解析四、決定薪酬的三因素模型五、崗位評價及薪酬要素解析第三頁3第四頁，共100頁。內(nèi)容提要六、崗位評價三大經(jīng)典方法七、薪酬戰(zhàn)略八、薪酬調(diào)查九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點

十、激勵性薪酬方案及其要點第四頁4第五頁，共100頁。一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理

第五頁5第六頁，共100頁。1、薪酬的本質(zhì)及解析薪酬的本質(zhì)：勞動力的勞動的價值的價格；是市場交換行為；意味著：不同的崗位的價值不同，價格當然不同多勞多得，貢獻大小，決定報酬多少市場供求關(guān)系影響薪酬水平可以討價還價第六頁6第七頁，共100頁。2、薪酬的本質(zhì)如何指導薪酬管理薪酬的本質(zhì)：勞動力的勞動的價值的價格；是市場交換行為；意味著：不同的崗位的價值不同，價格當然不同：多勞多得，貢獻大小，決定報酬多少：市場供求關(guān)系影響薪酬水平：可以討價還價：第七頁7第八頁，共100頁。3、薪酬相關(guān)的幾個概念工資：貨幣薪酬；薪酬：工資、獎金、提成、分紅等顯性收入；報酬：加上各種福利（養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、交通通訊條件）加上股票、培訓機會、帶薪假期、舒適的工作環(huán)境、便利的生活條件等；回報：公司的名氣、成長的機會、喜歡的工作、個人價值的實現(xiàn)以及未來的謀職能力等

——360度回報體系。第八頁8第九頁，共100頁。4、薪酬管理的職能思考：第九頁9第十頁，共100頁。薪酬管理的6大職能留住人才：吸引人才：激勵員工：協(xié)調(diào)職能：資源配置職能：

補償職能：第十頁10第十一頁，共100頁。二、薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對案例描述；分析，點評；匯總；第十一頁11第十二頁，共100頁。1)、案例案例描述：第十二頁12第十三頁，共100頁。案例分析第十三頁13第十四頁，共100頁。2)、討論：該企業(yè)在管理上存在什么問題？分享；點評；第十四頁14第十五頁，共100頁。3)、薪酬管理常見的六大問題匯總內(nèi)部不公平性沒有市場競爭性缺少激勵性戰(zhàn)略導向性不明顯勞資不平衡薪酬萬能論第十五頁15第十六頁，共100頁。4)、薪酬管理常見的六大問題應(yīng)對內(nèi)部不公平性:崗位評價;沒有市場競爭性:調(diào)整薪酬戰(zhàn)略;缺少激勵性:績效薪酬;獎金;提成;分紅等;戰(zhàn)略導向性不明顯:崗位傾斜;勞資不平衡:考慮到勞資雙方的效益薪酬萬能論:與非薪酬方式并用;第十六頁16第十七頁，共100頁。小結(jié)常見的六大問題第十七頁17第十八頁，共100頁。三、薪酬結(jié)構(gòu)及其解析

第十八頁18第十九頁，共100頁。薪酬工資激勵薪酬福利薪酬基本工資工齡工資學歷工資崗位工資獎金分紅社會保險公司福利特殊福利1、薪酬結(jié)構(gòu)模版

提成績效薪酬技能工資第十九頁19第二十頁，共100頁。2、解析綜述；基本薪酬解析；激勵性薪酬解析；第二十頁20第二十一頁，共100頁。薪酬工資激勵薪酬福利薪酬社會保險公司福利特殊福利2、解析－福利

第二十一頁21第二十二頁，共100頁。薪酬工資激勵薪酬福利薪酬基本工資工齡工資學歷工資崗位工資2、解析－工資

技能工資第二十二頁22第二十三頁，共100頁。純粹的崗位工資可能引發(fā)的問題一，缺乏靈活性，崗位職責有什么就干什么，別的不管——逃避責任。二，強化了自上而下的決策和信息傳遞機制，不利于吸收自下而上的的信息的傳遞。三，工作描述和工作評價程序可能會成為變革的一個障礙，因為要根據(jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費大量的時間和成本。四，同樣的崗位,任職者不同,導致薪酬失當。五，會鼓勵雇員采取有利于晉升的行為，而不利于橫向流動第二十三頁23第二十四頁，共100頁。對策增加激勵性薪酬；增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資；組織扁平化；第二十四頁24第二十五頁，共100頁。對策--技能工資將技術(shù)、知識和能力作為支付工資的依據(jù)可以包括：專業(yè)技術(shù)職稱工資（工程技術(shù)、財務(wù)、法律、翻譯）和操作技能工資（技術(shù)工人、出納、司機等）；將工資與工作/崗位聯(lián)系，改成對人支付工資促使他們學習更多的知識和技能（培訓）形成多重通路；第二十五頁25第二十六頁，共100頁。技能工資分析技能工資的好處：技能工資的注意：第二十六頁26第二十七頁，共100頁。對策----扁平化壓縮層級歸類合并：獲得更大的靈活性好處：較大的跨度會使得管理者能夠用較高的工資來對績效較高的雇員予以更好的承認。第二十七頁27第二十八頁，共100頁。薪酬工資激勵薪酬福利薪酬獎金分紅2、解析－激勵性薪酬

提成績效薪酬第二十八頁28第二十九頁，共100頁。3、不同級別、類型崗位的薪酬構(gòu)成

對于一般職員采用：基本工資+獎金+福利。對于高級管理人員及研發(fā)人員應(yīng)加用中長期收入：如股權(quán)、股票期權(quán)、虛擬股權(quán)等。對于銷售業(yè)務(wù)人員可加用傭金制（提成）。第二十九頁29第三十頁，共100頁。4、補貼：福利性；業(yè)務(wù)性；激勵性/補償性；第三十頁30第三十一頁，共100頁。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計原則激勵對稱——員工對股東權(quán)益承擔的責任與薪酬水平相對稱；結(jié)構(gòu)性傾斜原則——拴住關(guān)鍵人才——經(jīng)理人員、研發(fā)人員等關(guān)鍵員工的“金手銬”；員工企業(yè)雙滿意——多種激勵形式的組合能實現(xiàn)員工滿意（激勵因素、保健因素都要考慮），同時兼顧成本。第三十一頁31第三十二頁，共100頁。小結(jié)提問：薪酬構(gòu)成三大部分：工資+激勵薪酬+福利；第三十二頁32第三十三頁，共100頁。四、決定薪酬水平的三因素模型

薪酬1、崗位/個人2、組織3、外部環(huán)境第三十三頁33第三十四頁，共100頁。三因素模型解析決定薪酬水平的崗位/個人因素決定薪酬水平的組織因素決定薪酬水平的外部因素第三十四頁34第三十五頁，共100頁。1、決定薪酬水平的崗位/個人因素崗位價值；人-崗位匹配度；績效表現(xiàn)；技能工資；第三十五頁35第三十六頁，共100頁。2、決定薪酬水平的組織因素企業(yè)效益（不好/好）：公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資--利益一致化與激勵工具：管理手段：根據(jù)公司的需要及時調(diào)整工資方案。所有者價值觀；形成了薪酬戰(zhàn)略

第三十六頁36第三十七頁，共100頁。3、決定薪酬水平的外部因素地區(qū)生活費用和物價水平的變化（通貨膨脹/緊縮）行業(yè)勞動力市場供求狀況生產(chǎn)的需求急迫程度法律環(huán)境第三十七頁37第三十八頁，共100頁。4、新的勞動合同法下的薪酬熱點第三十八頁38第三十九頁，共100頁。五、崗位評價及薪酬要素解析

提問：個人的能力——任職的崗位

崗位薪酬崗位的價值——崗位評估；第三十九頁39第四十頁，共100頁。1、崗位評價是什么？提問：個人的能力——任職的崗位

崗位薪酬崗位的價值——崗位評估；第四十頁40第四十一頁，共100頁。崗位工資及崗位評價提問及思考：內(nèi)部公平性：不同崗位之間級別低、相同、高的其他人第四十一頁41第四十二頁，共100頁。崗位評價含義確定每個崗位的價值

第四十二頁42第四十三頁，共100頁。2、薪酬要素列舉影響崗位薪酬的要素；被企業(yè)認定為對崗位的價值有影響的崗位特征第四十三頁43第四十四頁，共100頁。薪酬要素舉例：管理崗位1.知識2.經(jīng)驗3.創(chuàng)新能力4.體力5.工作壓力6.對企業(yè)影響7.監(jiān)督責任8.溝通要求（頻率/技巧/內(nèi)外）9.工作條件優(yōu)劣程度/危險性第四十四頁44第四十五頁，共100頁。3、薪酬要素權(quán)重解析如何設(shè)置、修改權(quán)重工作分析：常務(wù)副總職如說明書.doc職責任職要求；工作條件、環(huán)境；第四十五頁45第四十六頁，共100頁。六、崗位評價三大經(jīng)典方法排序法要素計點法職位歸類分級法第四十六頁46第四十七頁，共100頁。案例：第四十七頁47第四十八頁，共100頁。級別最低值中位值最高值標準職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,0003￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,000市場總監(jiān)6￥78,400￥98,000￥117,600首席顧問7￥68,800￥86,000￥103,200財務(wù)經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級顧問9￥52,800￥66,000￥79,200顧問10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡(luò)管理員13￥28,000￥35,000￥42,000會計14￥22,400￥28,000￥33,600前臺1、排序法舉例執(zhí)行總裁第四十八頁48第四十九頁，共100頁。排序法步驟：1、工作分析----獲取職位薪酬要素信息。2、選擇薪酬要素；3、對職位進行排序（評價）；4、選擇等級參照物；5、調(diào)整排序結(jié)果；

第四十九頁49第五十頁，共100頁。排序法特點優(yōu)點：最簡單，快，成本低；缺點：只適合小型組織；再例如：見資料……第五十頁50第五十一頁，共100頁。2、要素計點（分）法舉例另見資料8casestudy資料\08要素計分法舉例1.pptcasestudy資料\09要素計分法匯總表舉例.xls評價人員?第五十一頁51第五十二頁，共100頁。3、職位歸類分級法類：崗位相似，復雜程度不同，如:開發(fā)、銷售類。等級：復雜度相似，崗位不同。第五十二頁52第五十三頁，共100頁。基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計職等示意圖等管理技術(shù)研發(fā)銷售工程行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ第五十三頁53第五十四頁，共100頁。歸類分級范例職位等-名稱分類表casestudy資料\06職位等-名稱分類表.xls；職位等級薪點表；casestudy資料\07等級表.xls第五十四頁54第五十五頁，共100頁。歸類分級工資的管理職級的升降根據(jù)績效考核，可半年運用一次。企業(yè)要調(diào)控升降比例，保證大部分不升不降，小部分升，小部分降。第五十五頁55第五十六頁，共100頁。歸類分級工資的管理職等晉退根據(jù)綜合考核評定，能力、貢獻、態(tài)度、企業(yè)使命感等的全面評估（不僅是績效考核），可一年運用一次。職等要嚴格控制，要重視能力因素的評價，適當引入心理測評技術(shù)。防止管理學中“彼德效應(yīng)”。第五十六頁56第五十七頁，共100頁。歸類分級工資制度操作要點沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義要運用進行工資總額的管理與調(diào)控機制?？刂乒べY成本。防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控激勵效果的加大可以選擇增加職級數(shù)，擴大振幅增加級差（相鄰職級之間的差額）增加調(diào)整次數(shù)規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運作的效率第五十七頁57第五十八頁，共100頁。該體系特點第五十八頁58第五十九頁，共100頁。小結(jié)崗位評價對象是崗位，可以給出所有崗位的薪酬水平；解決內(nèi)部公平性的問題；提取薪酬要素的基礎(chǔ)是：“職責、入職要求、工作條件”，崗位說明書給出。常用的評價方法有三種：排序、歸類分級，要素計點法實操中：綜合運用各種評估方法第五十九頁59第六十頁，共100頁。七、薪酬戰(zhàn)略

討論題：第六十頁60第六十一頁，共100頁。1、薪酬戰(zhàn)略確定薪酬結(jié)構(gòu)（第三部分）薪酬結(jié)構(gòu)即各種不同薪酬形式的比例，如基本工資占多大比例？獎金多大比例？期權(quán)多大比例？確定薪酬水平（三因素模型）薪酬水平即薪酬數(shù)值在市場中所處的水平，如是處于中值？還是處于行業(yè)中的最高水平？第六十一頁61第六十二頁，共100頁。2、薪酬定位薪酬設(shè)計的專用術(shù)語：２５Ｐ、５０Ｐ、

７５Ｐ，意思是說，假如有１００家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。

255075第六十二頁62第六十三頁，共100頁。討論提問：第六十三頁63第六十四頁，共100頁。3、結(jié)構(gòu)性傾斜：支撐企業(yè)核心競爭力和戰(zhàn)略發(fā)展的崗位應(yīng)該高薪；第六十四頁64第六十五頁，共100頁。4、效率工資理論：討論：給哪些人員高工資？企業(yè)（的技術(shù)或結(jié)構(gòu)）高度依賴于，某些特定的人員時。某些人的可替代性很低時。如：各種專業(yè)人員。組織無法監(jiān)督/觀察員工的績效時，要讓其“發(fā)自內(nèi)心”地工作。如：軟件工程師、有些外派人員。第六十五頁65第六十六頁，共100頁。八、薪酬調(diào)查

調(diào)查對象？調(diào)查渠道？第六十六頁66第六十七頁，共100頁。1、薪資調(diào)查----對象競爭對手支付的工資水平信息。產(chǎn)品市場上的關(guān)鍵競爭對手勞動力市場的關(guān)鍵競爭對手第六十七頁67第六十八頁，共100頁。2、薪酬調(diào)查的渠道/方法1）、企業(yè)之間的相互調(diào)查2）、委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查3）、從公開的信息中了解4）、流動員中了解5）、商業(yè)性、研究性、政府薪資調(diào)查方法：查閱公開資料、書面問卷、電話訪談、個人面談等第六十八頁68第六十九頁，共100頁。九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點3、知道誰是你的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才；4、調(diào)查清楚當?shù)氐娜瞬攀袌龅墓┣鬆顩r；5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：6、要盤點本企業(yè)的人力資源狀況；第六十九頁69第七十頁，共100頁。1、明確企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略，一流薪酬：75p以上；跟隨戰(zhàn)略/模仿戰(zhàn)略：二流薪酬，50-75p；低成本戰(zhàn)略：50p以下；通常是結(jié)構(gòu)性的傾斜：靠什么勝過競爭對手的？離開那些人，會帶來巨大損失的？第七十頁70第七十一頁，共100頁。九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點

3、知道誰是你的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才；4、調(diào)查清楚當?shù)氐娜瞬攀袌龅墓┣鬆顩r；5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：6、要盤點本企業(yè)的人力資源狀況；第七十一頁71第七十二頁，共100頁。2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點：勞動密集型：大量工人，簡單設(shè)備；還是資金密集型：貴重設(shè)備，少量人員；技術(shù)/知識密集型：知識工作者；第七十二頁72第七十三頁，共100頁。九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點3、知道誰是你的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才；4、調(diào)查清楚當?shù)氐娜瞬攀袌龅墓┣鬆顩r；5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：6、要盤點本企業(yè)的人力資源狀況；第七十三頁73第七十四頁，共100頁。十、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點3、知道誰是你的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才；4、調(diào)查清楚當?shù)氐娜瞬攀袌龅墓┣鬆顩r；

5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：6、要盤點本企業(yè)的人力資源狀況；第七十四頁74第七十五頁，共100頁。5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：發(fā)展初期，急需三類人員具有強開拓能力的業(yè)務(wù)人員精打細算的COO/財務(wù)經(jīng)理得力的招聘經(jīng)理/人力資源經(jīng)理小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段又不一樣需要業(yè)務(wù)人員，很高的提成，很低的底薪第七十五頁75第七十六頁，共100頁。九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點1、明確企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點：3、知道誰是你的競爭對手4、清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：在發(fā)展的初期，如果小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段又不一樣6、要盤點本企業(yè)的人力資源狀況；

第七十六頁76第七十七頁，共100頁?？偨Y(jié)：

第七十七頁77第七十八頁，共100頁。十、激勵性薪酬方案及其要點提成方案收益分享雇員持股績效薪酬獎金設(shè)計第七十八頁78第七十九頁，共100頁。1、提成方案案例分析：casestudy資料\12某保健品公司的王強.doc某保健品公司的提成方法:第七十九頁79第八十頁，共100頁。提成方案的要點；定價控制；提成比例的基礎(chǔ)是銷售額：必須劃分業(yè)務(wù)區(qū)域；銷售經(jīng)理的業(yè)績必須與下屬的掛鉤；個人提成與集體提成；業(yè)務(wù)部門以外外的其他部門也要有提成；第一單的提成比例和后續(xù)訂單的提成比例處理好；提成比例可以采取累進遞增，定期歸零；公司客戶和個人開發(fā)的客戶的提成比例；第八十頁80第八十一頁，共100頁。銷售人員激勵依賴于銷售傭金形式的獎金薪資：固定薪資優(yōu)點：忠誠感不足：它與雇員個人業(yè)績無關(guān)傭金計劃復合計劃第八十一頁81第八十二頁，共100頁。2、收益分享案例分享:casestudy資料\13某公司的收益分享案例.ppt第八十二頁82第八十三頁，共100頁。收益分享計劃步驟第一步，確定計劃的總體目標。第二步，定義具體的績效測量標準。第三步，確定基金規(guī)模。第四步，決定采用何種方法在雇員內(nèi)部分配收益額。第八十三頁83第八十四頁，共100頁。3、雇員持股當出現(xiàn)以下情況時，實行雇員持股:1、激勵員工，實現(xiàn)“利益一致化”

casestudy資料\需要澄清的問題.doc2、原有出資者，不愿繼續(xù)經(jīng)營，雇員買下；4、關(guān)閉一個分公司（子公司），由雇員收購5、公司瀕臨倒閉，由雇員收購公司股份。6、家族公司因無人繼承，不愿讓其他公司兼并，把公司賣給雇員。7、由于員工沒干勁，公司業(yè)績不好。第八十四頁84第八十五頁，共100頁。不愿實施的原因1、雇主不愿同雇員分享利潤；2、雇員重視近期利益多，考慮長期利益少3、實行雇員持股計劃，受多種因素的影響，有一定的風險。第八十五頁85第八十六頁，共100頁。4、績效薪酬

績效薪酬：是依據(jù)雇員個人或（和）組織的績效而增發(fā)的獎勵性薪酬。第八十六頁86第八十七頁，共100頁?？冃匠瓴块T與個人casestudy資料\14組織與個人績效薪酬.doc績效（見資料）收入比：2：8；3：7；