并購整合失敗案例【篇一：并購整合失敗案例】近兩年，互聯(lián)網(wǎng)公司收購事件激增，大買家以bat為主。具體到細分領(lǐng)域，它們在電商方面、o2o(團購類為代表的)、視頻方面的整合失敗案例較多。終究收購方在哪一步走錯了?被收購方為什么不適應(yīng)后來的發(fā)展?下面，我們列舉幾個典型案例來看下：top1收購方：被收購方：易迅失敗指數(shù)：★★★★★事件回放：騰訊自己的電商始終像一種扶不起的阿斗。因此在，騰訊和新一代專業(yè)電子商務(wù)消費服務(wù)網(wǎng)站易迅網(wǎng)達成戰(zhàn)略合作。騰訊斥資2億收購了易迅網(wǎng)100%股權(quán)。收了易迅之后騰訊欲想做大qq網(wǎng)購對打淘寶、京東，但始終沒有突圍成功。如今，電商格局已難撼動，唯有忍痛舍棄易迅，最后以2.14億美元+qq網(wǎng)購+拍拍網(wǎng)+少量易迅股權(quán)(據(jù)估算約10%)陪嫁給了京東，獲得了京東ipo前的15%股份。失敗因素：從開始到今天，騰訊做了7年多的電商。電商這塊在騰訊旗下全部業(yè)務(wù)中，沒有怎么盈利卻堅持最久的項目之一。天生缺少電商基因的騰訊始終沒有想明白一種問題，那就是騰訊做電商的價值在哪里。top2收購方：隆重被收購方：酷6失敗指數(shù)：★★★★☆事件回放：，酷6網(wǎng)正式成立。由于資源重組的問題，被隆重收購，并成為全球首家在上市的視頻網(wǎng)站。被隆重收購后的5年時間里，酷6先后經(jīng)歷多次轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始人李善友離職。轉(zhuǎn)型ugc后的酷6即使虧損大幅縮減，卻無法逃脫跌出視頻第一陣營的命運。此后，隆重高管的頻繁調(diào)節(jié)也未能扭轉(zhuǎn)頹勢。失敗因素：在互聯(lián)網(wǎng)視頻領(lǐng)域，即使背靠隆重，酷6也已越來越邊沿化。在酷6被隆重接盤后，過去的幾年中已經(jīng)換掉了3任ceo，股價也從最高時的8美元跌至現(xiàn)在的2~3美元。折騰??！今年4月1日，隆重出售酷6網(wǎng)股權(quán)的消息驚爆了業(yè)內(nèi)，據(jù)稱，出售旗下酷6僅僅是隆重網(wǎng)絡(luò)虧本大甩賣的開始，將來隆重會逐步出售視頻、游戲、文學(xué)在內(nèi)的諸多業(yè)務(wù)，而本人也已決定淡出實業(yè)，并將更多精力轉(zhuǎn)向投資領(lǐng)域。top3收購方：國美被收購方：庫巴失敗指數(shù)：★★★★事件回放：底，國美電器以4800萬元購入庫巴網(wǎng)80%的股權(quán)。5月，再斥資1200萬元收購庫巴網(wǎng)剩余20%的股權(quán)。家電網(wǎng)購平臺庫巴網(wǎng)當(dāng)年嫁入豪門國美，其實是想擺脫當(dāng)時電商普遍面臨的供應(yīng)鏈困境，傍上一種能提供穩(wěn)定貨源的產(chǎn)業(yè)巨頭。12月，國美在線與庫巴網(wǎng)兩家旗下電商公司整合，新公司命名為國美在線。但國美為實現(xiàn)盈利，只從節(jié)省成本開始。庫巴員工便成為國美的刀下鬼。失敗因素：一家公司被收購的價值在于有經(jīng)驗的員工、供應(yīng)鏈和信息系統(tǒng)等，而國美在線收購庫巴，從創(chuàng)始人離開，到90%以上原庫巴員工被裁，闡明國美沒有運用到庫巴最有價值的資產(chǎn)，收購是一種敗筆。如今的庫巴對于國美妙似雞肋普通，棄之可惜，但食之無味。top4收購方：雅虎被收購方：3721失敗指數(shù)：★★★☆事件回放：，中國互聯(lián)網(wǎng)正處在低潮時，將3721以1.2億美元的價格賣給了雅虎，該軟件隨之改名為雅虎助手，隨即出任雅虎中國區(qū)總裁，并于離開創(chuàng)立。嫁出去后改名為雅虎助手仍然不能挽救3721的命運。失敗因素：中國雅虎這個大家庭完全不適宜3721的生長。3721作為一種可自動安裝的、普及率極廣的一種網(wǎng)絡(luò)程序變成流氓軟件引發(fā)頗多爭議的因素?；蛟S3721一出生就決定了最后的成果。top5收購方：隆重被收購方：起點中文網(wǎng)失敗指數(shù)：★★★事件回放：沒錯，又是隆重。，隆重全資收購起點，奠下隆重文學(xué)的第一塊，也是迄今最重要的基石。轉(zhuǎn)眼，將近的婚姻矛盾日積月累，最后在上六個月暴發(fā)了：起點創(chuàng)始團體集體從隆重文學(xué)離職。失敗因素：合并后的內(nèi)斗是對公司業(yè)務(wù)發(fā)展影響最大、最忌諱的。最早起點賣給隆重時，只留了干股，起點原本的管理層因此失去了對公司的控制權(quán)。對于起點的管理權(quán)，起點老人和隆重資方進行了長達近十年的斗爭。之后內(nèi)戰(zhàn)持續(xù)不停，起點創(chuàng)始團體集體請辭事件據(jù)稱是由于起點mbo(管理者收購)計劃被隆重ceo陳天橋否了，創(chuàng)始團體逼宮卻被陳天橋給斷了后路。top6收購方：騰訊被收購方：高朋網(wǎng)失敗指數(shù)：★★☆事件回放：，是團購網(wǎng)站的生死之年。高朋網(wǎng)先收購了同行，后來騰訊和groupon持續(xù)投巨款給合并后的新高朋。高朋一邊燒錢、一邊裁員、一邊繼續(xù)吸著大股東騰訊的血，做團購短板諸多且長久虧損，在行業(yè)中也未能獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。如今，新高朋有難，騰訊只能吐下苦果，繼續(xù)照顧這一爛攤子。失敗因素：騰訊在布局一系列電商方面的收購時，基本處在燒錢的狀態(tài)。top7收購方：百度被收購方：91無線失敗危險指數(shù)：☆國慶第一天百度宣布完畢對91無線收購，這成為中國互聯(lián)網(wǎng)史上最大金額的并購交易。在收購后的幾個月里，91無線在應(yīng)用分發(fā)渠道里相對以前也沒有太大的起色，甚至還傳出百度副總裁遠因未能保持91的江湖地位而離職的傳聞，未免讓人感覺花了那么大價錢終究值不值。91無線將來能否為百度移動互聯(lián)網(wǎng)布局添磚加瓦，尚有待檢查?！酒翰①徴鲜“咐咳昵?，在國內(nèi)也算“有頭有臉”的老陳有了一次灰頭土臉的人生體驗。就由于一點言語上的不合，身處異國異鄉(xiāng)的陳總就被本地政府工作人員和公司主揮舞著棍棒，牽著獵狗連夜驅(qū)逐。漆黑的夜里，老陳和他的助手?jǐn)?shù)人在荒郊野地東躲西藏，雷雨交加之下狼狽不堪。而就在幾小時前，雙方還把酒言歡，談笑風(fēng)生。老陳幾個被本地視為“座上賓”，他們是被特別邀請去開發(fā)大煤礦，“一起發(fā)財”的。好不容易跑回國內(nèi)，身為一家國有大型煤炭集團分公司負(fù)責(zé)人的老陳，很快向集團董事長建議：即使有再好的優(yōu)惠條件，即使有再好的資源，都別去那樣的國家買煤礦了。由于政局不穩(wěn)，規(guī)則無定，說翻臉就翻臉，風(fēng)險太大。這是筆者聽親歷者講的有關(guān)資源并購的小故事之一。再看故事之二，這是由開灤集團董事長張文學(xué)親自講的。開灤曾通過開灤股份與首鋼礦業(yè)、德華公司等公司合作，在加拿大獲取了蓋森煤田和勘探墨玉河北部煤田兩塊優(yōu)質(zhì)資源，儲量50億噸，大部分屬于市場上稀缺搶手產(chǎn)品。能在海外弄到優(yōu)質(zhì)資源，這對國內(nèi)公司而言絕對是好事，是榮光的事，是實力的明證。但開灤這次資源并購的成功也并非一帆風(fēng)順。按照加拿大政府的規(guī)定，全部外資公司的經(jīng)濟活動都要征得原住民的同意。蓋森的項目涉及到5戶原住民，開灤集團始終主動協(xié)調(diào)與他們的關(guān)系，爭取其對項目的支持。加拿大bc省礦業(yè)部門官員為了促成本次并購的成功，曾組織4戶原住民兩次到開灤集團。開灤盡量讓原住民們在中國呆得舒適，玩的happy。但問題還是出現(xiàn)了：由于個人有事沒能來中國的那一家原住民后來就表達強烈不滿，總是找項目影響風(fēng)水之類的理由制止項目開工，數(shù)番來回，問題才最后得以解決——但問題是項目因此延遲了大六個月。一次，張文學(xué)帶隊去香港招商引資。一位印尼大公司70多歲的董事長，親自飛到香港請他吃飯，邀請其到印尼合作投資資源，但張最后婉拒，“印尼、越南和蒙古國這些地方一時都太可能去做大的投資，綜合評定下來，風(fēng)險不小?！币灿袊鴥?nèi)勘探機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)找張文學(xué)，推薦澳大利亞一種地質(zhì)儲量達400億噸的大項目，“和我說了諸多次，我考慮了一段時間，最后還與否了?！鳖愃频摹暗缆犕菊f”的故事只是再次提示我們“在外的孩子都不容易”：國際化及走出去必定是趨勢與訴求，但海外資源并購面臨審批、評定、融資、財務(wù)、整合不利等等諸多風(fēng)險，必須慎之又慎。稍有疏忽，都可能“仰天大笑出門去，垂頭喪氣哭回來”。今年3月底，國家有關(guān)部委公布了《推動共建絲綢之路經(jīng)濟帶和21世紀(jì)海上絲綢之路的愿景與行動》。文獻提出，要拓展互相投資領(lǐng)域，加大煤炭、油氣、金屬礦產(chǎn)等傳統(tǒng)能源資源勘探開發(fā)合作，主動推動水電、核電、風(fēng)電、太陽能等清潔、可再生能源合作。借鑒往能夠知來！中國公司在過往的跨國資源并購中有過不少教訓(xùn)，我們先不做高大上的復(fù)雜分析和評判。ifeng-energy在此做幾個小故事的梳理，以饗讀者。1首鋼在秘魯?shù)娘L(fēng)雨歷程1992年，秘魯政府決定把長久虧損的國營公司秘魯鐵礦私有化。在秘魯鐵礦的國際招標(biāo)中，首鋼以1.2億美元投得該標(biāo)，收購了秘魯鐵礦公司98.4%的股份，獲得馬科納礦區(qū)670.7平方公里內(nèi)全部礦產(chǎn)資源的無限期開發(fā)和運用權(quán)。老牌國有公司出海后來，也要有一種熟悉水性的過程。第一種吃螃蟹的首鋼在秘魯嗆的第一口水，就是投標(biāo)時出價過高帶來的債務(wù)負(fù)擔(dān)。由于前期調(diào)研局限性，首鋼對秘魯政府的意愿并不清晰，對參加投標(biāo)的其它幾個競爭對手也不理解，在投標(biāo)中一下子就開出了1.2億美元的高價。事后他們才懂得，這個價格遠遠高出秘魯政府的標(biāo)底，也大大高出其它對手的出價。這筆投資的本息，要用秘魯鐵礦每年賣鐵礦石的收入來償還。后來很數(shù)年中，首鋼秘鐵長久存在貸款規(guī)模過大、償付能力偏低、每年支付銀行的財務(wù)費用過高等問題。盡管首鋼秘鐵大部分年份都有贏余，但扣除需付銀行債務(wù)的本息后，就始終難以擺脫虧損困境。為此，首鋼秘鐵采用了許多方法清還債務(wù)，直到，其銀行貸款余額才壓縮到1000萬美元下列。從進入秘魯鐵礦開始，首鋼就被多個名錄的罷工示威所困擾，頻繁的勞資糾紛曾一度令秘魯鐵礦處在半死不活的狀態(tài)。每年三四月份，首鋼秘魯鐵礦公司都要集中精力應(yīng)對礦業(yè)工會的強勢。每次費盡心力解決完問題后，又面臨下一波威脅。而每次罷工的目的幾乎都是漲工資、加福利。據(jù)不完全統(tǒng)計，礦工罷工給秘魯鐵礦公司帶來的日平均損失在100-200萬元不等。僅的罷工事件，給秘魯鐵礦造成直接經(jīng)濟損失達500多萬美元。另外，秘魯鐵礦的人事管理問題也曾困擾首鋼數(shù)年。進入秘魯鐵礦之初，首鋼試圖在秘魯引入國內(nèi)管理體系，運用中方人員進行公司管理。首鋼最多時曾向秘魯鐵礦派駐的中方管理人員達180多名，其中某些人把國內(nèi)的矛盾也帶到國外，不僅沒有協(xié)助解決海外公司的經(jīng)營困難，反而帶去了諸多內(nèi)部問題。之后，手剛開始采用“本土化經(jīng)營”的方略，更多地雇傭本地管理人員，通過努力，此后首鋼秘鐵的中方管理人員已經(jīng)精簡到20多人。通過數(shù)年海外并購的試水，現(xiàn)在，對于諸多大型公司來講，在海外的資本投入和經(jīng)營管理已經(jīng)不再算是挑戰(zhàn)，而在一種陌生的國家如何以本地人能夠接受的思維和處事方式解決好勞資關(guān)系、搞好政府公關(guān)，才是真正的難點所在。只有擺脫夜郎自大和妄自菲薄的心理，以國際化的思維去審視礦業(yè)并購，進而用對方歡迎和接受的方式去進行交往、談判以及并購后的整合，才干使公司的海外并購行動避免因思維的差別而鎩羽而歸。2中鋁深陷泥沼、華菱并購fmg的虧本買賣2月1日，中國鋁業(yè)通過新加坡全資子公司，聯(lián)合美國鋁業(yè)公司，獲得了力拓上市公司12%的現(xiàn)有股份，相稱于力拓集團股份的9%，交易總對價約140.5億美元。而中鋁的利潤為200億元人民幣，交易對價遠高于年利潤。終究，力拓的股價跌去74%，中鋁的虧損額達成80億美元。終究，中鋁兩年虧損累計達120億，排名冶金行業(yè)央企利潤榜的最末位，發(fā)明了跌幅神話。認(rèn)真分析，我們會發(fā)現(xiàn)這項交易無論從財務(wù)、價格、控制力還是并購后效果的角度進行評價，都背離了收購的目的。2月，華菱集團與澳大利亞fmg公司在香港訂立股權(quán)合作合同，以2.38澳元/股的較低均價收購fmg公司17.34%的股權(quán)，成為fmg第二大股東，并獲得了1000萬噸/年的鐵礦石資源。按照華菱鋼鐵董事長李效偉的說法，本次并購首先是價值投資，更確保了原料基地。然而，華菱集團卻并未從這一大手筆國際化布局中獲得應(yīng)有的好處。，華菱使用鐵礦石約1200萬噸，但只從fmg這里獲得約300萬年噸。并且，據(jù)知情人士透露，華菱并未從fmg獲得分紅。，華菱以26.4億元的虧損額名列滬深兩市虧損榜第一名。中鋁收購力拓9%股份后的巨額虧損、湖南華菱收購fmg后的原料供應(yīng)問題等都是事前未做好盡職調(diào)查工作造成的嚴(yán)重后果。以中信泰富澳洲磁鐵礦項目投產(chǎn)日期推遲為例，中信泰富出巨款開建澳洲磁鐵礦項目，資源量為20億噸，設(shè)計年產(chǎn)量2500萬噸，原計劃投資42億美元。由于事先沒有做調(diào)研，開工之后才發(fā)現(xiàn)其工程規(guī)模之大、系統(tǒng)之復(fù)雜遠遠超出最初的預(yù)期，造成投資預(yù)算增加至52億美元，其后投產(chǎn)日期被迫多次推遲。諸多時候，人們走得太遠以至于忘記了為什么而出發(fā)。缺少久遠的目的與規(guī)劃，為了走出去而走出去，國際并購焉能不?。恳虼?，在國際礦業(yè)并購中，需要確立久遠的規(guī)劃和清晰的目的，始終保持頭腦的蘇醒和手段的靈活，確保并購活動達成既定目的，利國利民。3國內(nèi)公司競標(biāo)奧尤陶勒蓋項目失敗本世紀(jì)初，蒙古國開始實施放開資源開發(fā)的政策，世界各大國聞訊紛紛加入對蒙古資源的開發(fā)行列，為從中分得一杯羹而奮力一搏，其中以奧尤陶勒蓋銅礦項目最為引人注目。該礦是全世界迄今為止最大的銅金礦，涉及紫金、中鋁在內(nèi)的六七家中國公司主動參加到了奧優(yōu)陶勒蓋項目的開發(fā)當(dāng)中。然而，就在中國公司猶豫滿志的時候，事情卻節(jié)外生枝。當(dāng)時諸多國內(nèi)媒體為了突出報道主題，在措辭方面很不注意，這讓蒙古覺得奧優(yōu)陶勒蓋項目的背后尚有著強烈的政治色彩。另外，政府層面的介入，讓他們很反感，也傷了蒙古人的自尊心。10月初，在持續(xù)數(shù)年的冗長談判后，澳大利亞礦業(yè)巨頭力拓礦業(yè)集團、加拿大艾文雷礦業(yè)與蒙古政府訂立了在該國南部戈壁沙漠開發(fā)奧尤陶勒蓋銅金礦工程的合同。如今控制奧優(yōu)陶勒蓋的4家公司為澳大利亞力拓、日本三井、住友以及蒙古本土的一家公司。該項目預(yù)計將于投產(chǎn)，5年后達成年產(chǎn)黃金33萬盎司，年產(chǎn)銅45萬噸，成為亞洲最大的銅礦之一。當(dāng)自己欣喜若狂的時候，與否考慮到了對方的感受？當(dāng)我們說一句話、做一件事的時候，與否考慮過它的負(fù)面作用？資源并購的過程往往是利益對沖的過程，任何一種不經(jīng)意的行為都有可能引發(fā)對方的反感和質(zhì)疑。可見，海外并購波譎云詭，惟平和、主動的心態(tài)與低調(diào)、務(wù)實的行動能夠制勝。4紫金礦業(yè)敗走剛果從紫金礦業(yè)豪情滿懷地公布《紫金礦業(yè)有關(guān)收購platmincongolimited股權(quán)公示》，到媒體報道該收購被剛果（金）政府宣布無效，再到紫金礦業(yè)宣布放棄收購，這一過程可謂極具戲劇化。5月7日，紫金礦業(yè)宣布將與中非發(fā)展基金聯(lián)合收購copperbelt所持有的platmin全部已發(fā)行股份及copperbelt集團內(nèi)部應(yīng)收賬款，獲得deziwa銅鈷礦項目及ecaillec銅鈷礦項目的控股權(quán)，收購總耗費約為2.84億美元。5月10日，《美國之聲》援引剛果（金）礦業(yè)部長的幕僚長alexismikandjipenge的話稱，該項聯(lián)合收購合同，“違反有關(guān)規(guī)定，在剛果（金）沒有效力”。8月24日，中非發(fā)展基金總裁遲建新表達，該項目已有很大進展，中非發(fā)展基金的代表團剛剛和剛果（金）政府進行過接觸，剛果（金）政府已明確表達歡迎中國公司到剛果（金）投資。9月1日，資金礦業(yè)副董事長藍福生對外表達，仍然在等剛果（金）政府的同意，具體事宜由被收購方來操作。9月7日，紫金礦業(yè)即發(fā)出了放棄收購的公示。在國際資源并購過程中，始終要保持國際化的法律意識，同各國的法律服務(wù)機構(gòu)保持緊密聯(lián)系，避免出現(xiàn)因不懂法律和政策而帶來的損失。特別要注意不同國家間法律體制的區(qū)別，如美國、加拿大和澳大利亞都是二級立法體制，省和州的權(quán)力在某些方面比中央還大。5中信泰富澳洲磁鐵礦項目的雇工重任原住民自我維權(quán)意識的覺醒使得投資者與本地居民的社區(qū)關(guān)系更加緊張。加拿大因紐特人、澳大利亞土著人、美加印第安人、新西蘭毛利人、芬蘭的拉普蘭人居住區(qū)或保護地都可能存在這類風(fēng)險。以加拿大安大略省勘探最熱的“火圈”地區(qū)為例，該地區(qū)本是世界上為數(shù)不多的原生態(tài)環(huán)境之一，現(xiàn)由于礦業(yè)的興起而面臨著前所未有的環(huán)境危機。本地原住民稱“資源公司”棄其利益于不顧,也緊張被破壞的湖泊與沼澤得不到恢復(fù)。在國際資源并購中，環(huán)保與社區(qū)問題摻雜了文化傳統(tǒng)與民族感情的因素，已經(jīng)遠遠超出法律范疇，解決起來非常困難。另外，在某種程度上，雇工問題是國際礦業(yè)并購成功整合和順利運行的最大障礙。某些國家強大的工會組織以及傾向明顯的勞工保護政策使中國礦業(yè)海外投資項目的推動步履維艱。以中信泰富澳洲磁鐵礦項目為例，由于難以承受本地礦工相稱于專家水平的工資原則，中信試圖將國內(nèi)勞動者輸出到西澳洲。通過中方公司和政府雙雙出面游說，才拿到數(shù)百個簽證名額。但澳大利亞政府規(guī)定全部上崗工人必須通過全英文的資格認(rèn)證，這難倒了幾乎全部的待輸出勞工。重視團體，相信團體，進而依靠團體開疆拓土、發(fā)明輝煌；謹(jǐn)慎用工，規(guī)范用工，建立和諧的勞資關(guān)系，這是一切國際并購活動獲得成功的必由之路?！酒翰①徴鲜“咐坎①彴钤u：在我們津津樂道藍色光標(biāo)在并購業(yè)務(wù)上的狂飆突進之時，回想下十二年前出名的媒體合并案是如何失敗而在十年后分手的。我們在使用微信時，懂得微信來源于qq，而qq前身叫oicq，去掉o后來的icq是美國在線（aol）的即時通訊產(chǎn)品，而aol是當(dāng)時美國新經(jīng)濟的代表。aol和timawarner的合并案號稱本世紀(jì)初最大的合并案，但是也是最失敗的合并案之一。一、并購動因1、時代華納公司（timewarner）時代華納是由時代公司和華納兄弟公司兩家公司合并成立的。它是美國的一家含有70年歷史的老牌大型媒體集團，擁有cnn（美國有線電視網(wǎng)）、卡通電視臺、華納兄弟電影公司、《人物》雜志、《財富》雜志、《娛樂周刊》等出名報刊。這個世界頂尖級傳媒巨子能夠?qū)?5個國家多個語言提供電視服務(wù)，是世界上最大的傳媒公司。在紐約證券交易所，1月時代華納的市值為1470億美元。2、美國在線(americanonline,aol）美國在線是一家在線信息服務(wù)公司，可提供電子郵件、新聞組、教育和娛樂服務(wù)，并支持對因特網(wǎng)訪問。它作為世界最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商，用7種語言向全球15個國家提供服務(wù)。進入90年代后來，互聯(lián)網(wǎng)開始普及，美國在線的業(yè)務(wù)一飛沖天。至末，其正式簽約顧客數(shù)已超出2700萬，77億美元的營業(yè)收入帶來了高達12億美元的利潤，股票市值達成了1330億美元的水平。能夠說是產(chǎn)業(yè)新，品牌大，利潤高。3、動因——美妙的期待（1）世界媒體業(yè)出現(xiàn)“重大轉(zhuǎn)折”。兩強合并，將會發(fā)明一種前所未有的“媒體巨人”，不僅含有傳統(tǒng)媒體的功效，并且擁有網(wǎng)絡(luò)新媒體的優(yōu)勢，其“將來能力沒有止境”。（2）“新、老媒體聯(lián)姻”標(biāo)志著世界媒體業(yè)的發(fā)展前景。美國在線雖今年飛速發(fā)展，但只通過電話線和調(diào)制解調(diào)器的“窄帶傳輸”已遠遠不能滿足網(wǎng)絡(luò)社會的規(guī)定，而時代華納則是傳統(tǒng)媒體中的“老大”，集電影、音樂、電視和雜志于一體，特別是龐大的有線電視網(wǎng)含有“寬帶傳輸”的高速功效。兩者聯(lián)手正好取長補短，說是“這一合并將開始下一代因特網(wǎng)革命”。（3）是美國媒體業(yè)“合縱連橫”的一種開端，將引領(lǐng)其它媒體公司走出新的跨步。二、合并后1、aoltimewarner成為名副其實的公司巨人。至末，美國在線時代華納的員工總數(shù)超出8.9萬人，營業(yè)收入高達382億美元，資產(chǎn)總額突破億美元。2、合并的收購成本為1470億美元，減去時代華納凈資產(chǎn)賬面價值和資產(chǎn)負(fù)債的增減值之后，形成了約1100億美元的商譽。連同合并前時代華納和美國在線原有的商譽，商譽總數(shù)已突破1300億美元，天文數(shù)據(jù)般的合并商譽成了美國在線時代華納的沉重包袱。4、9月18日，和并后的美國在線－時代華納董事會投票一致決定，從公司的名字中去掉“美國在線”字樣，將公司名稱改為時代華納。5、12月9日，爭執(zhí)了六個月多的傳媒巨頭時代華納（timewarner）和美國在線公司（aol）終于正式分手。美國在線及其7000名員工將成為一家獨立的公司。從時代華納分拆出來的美國在線，其股票正式開始單獨交易。這意味著美國在線和時代華納為期十年的“世紀(jì)大合并”走到了盡頭，并以慘敗告終。三、失敗因素1、互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，市場縮小能夠說產(chǎn)業(yè)泡沫的破滅，已有市場的縮小是造成公司衰落的表面因素。正當(dāng)投資者盼望美國在線和時代華納這樁門當(dāng)戶對的“婚姻”產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)并為他們帶來豐厚回報的時候，但可惜的是，合并之時正值互聯(lián)網(wǎng)泡沫的高峰，這使美國在線的品牌價值被嚴(yán)重高估，而此時互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開始步入漫漫的冬季，互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛倒閉，美國在線時代華納賴以生存的在線廣告收入銳減。這樁并購從開始的第一天就走下坡路。2、不合理的合并價格，巨大的商譽負(fù)擔(dān)品牌價值的嚴(yán)重高估，產(chǎn)生了巨大的商譽負(fù)擔(dān)。沒有再多的收入去彌補巨大的商譽負(fù)擔(dān)。以合并時的股票價格計算，這項合并的收購成本最后擬定為1470億美元，減去時代華納凈資產(chǎn)賬面價值（約為179億美元）和資產(chǎn)負(fù)債的增減值之后，形成了約1100億美元的商譽。連同合并前時代華納和美國在線原有的商譽，商譽總數(shù)已突破1300億美元，而本次合并中產(chǎn)生的天文數(shù)據(jù)般的合并商譽成了美國在線時代華納的沉重包袱。末，在攤銷了67億美元之后，商譽的攤余價值仍高達1274.24億美元。如此大的商譽使美國在線時代華納雪上加霜。，美國在線時代華納虧損了49.21億美元。，美國在線時代華納對商譽進行減值測算，分別在第一季度和第四季度計提了542億美元行業(yè)447億美元的商譽減值準(zhǔn)備，計提的商譽減值準(zhǔn)備高達989億美元，使的虧損總額達成創(chuàng)紀(jì)錄的986.96億美元。美國在線時代華納合并前后經(jīng)營狀況的嬗變?nèi)鐖D-1所示，其中1999和的數(shù)字為該公司提供的模擬數(shù)字（假設(shè)合并發(fā)生在1999年）。3、核心業(yè)務(wù)難以整合美國在線正式收購時代華納的時候，認(rèn)為時代華納的電視及雜志等內(nèi)容能夠在自己的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)中運用，但是這個如意算盤很快就被快速增加的寬帶業(yè)務(wù)所打