1/1薪酬管理新思路：戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)

摘要：戰(zhàn)略性薪酬是指所設(shè)計(jì)的薪酬體系必須成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的有效支撐，與企業(yè)整體戰(zhàn)略相匹配。戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)要經(jīng)過企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸分析、人力資源瓶頸分析、薪酬體系制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié);而保持薪酬體系的動(dòng)態(tài)性、審慎處理薪酬差距問題、合理選擇薪酬體系的調(diào)整時(shí)機(jī)等是戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)要注意的幾個(gè)重要問題。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性薪酬薪酬體系設(shè)計(jì)

一、戰(zhàn)略性薪酬釋義

為了在日趨激烈的人才競爭中樹立優(yōu)勢，重建薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)管理變革中的一項(xiàng)重要而又緊迫的任務(wù)。但是，一些企業(yè)往往容易在薪酬設(shè)計(jì)的一開始就陷入到具體的設(shè)計(jì)中，如反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，結(jié)果，不僅在設(shè)計(jì)過程中各種不同意見很難統(tǒng)一，而且所設(shè)計(jì)的薪酬體系也沒能實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有的激勵(lì)效果。其實(shí)，不論是薪酬系統(tǒng)，還是招聘、培訓(xùn)等其它人力資源管理工作，其目的都是支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)其整體戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在進(jìn)行薪酬體系具體設(shè)計(jì)之前，必須從企業(yè)戰(zhàn)略層面進(jìn)行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計(jì)出來的薪酬體系是適合于本企業(yè)的，是能夠?yàn)槠髽I(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)的，而不僅僅是“先進(jìn)的”或“合理的”。這是戰(zhàn)略性薪酬的理論依據(jù)。

戰(zhàn)略性薪酬是將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。戰(zhàn)略性薪酬強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供帶有前瞻性的戰(zhàn)略支撐。它在關(guān)注為企業(yè)所有員工提供一般意義上的薪酬激勵(lì)的同時(shí)，為企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門和核心人力資源設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬體系與薪酬政策，以便為企業(yè)整體發(fā)展提供戰(zhàn)略支撐。

與一般薪酬體系相比，戰(zhàn)略性薪酬的突出功能是：(1)吸納企業(yè)外對(duì)企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的，尤其是具有戰(zhàn)略價(jià)值的人力資源;(2)滯留企業(yè)內(nèi)既有的對(duì)企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的，尤其是具有重要價(jià)值的人力資源;(3)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的人力資源配置，迅速彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門的人才“短木版”;(4)激發(fā)員工尤其是戰(zhàn)略性薪酬之傾向性所指向的員工盡其所能地為企業(yè)奉獻(xiàn)其智慧與心力，同時(shí)激勵(lì)其不斷提升自己的潛質(zhì)。戰(zhàn)略性薪酬具有如此功能，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施無疑具有一定的杠桿作用。

二、戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)

一般而言，戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)要經(jīng)過以下幾個(gè)實(shí)施步驟(如圖1所示)：

尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸

分析相應(yīng)的人力資源瓶頸

制定相應(yīng)的戰(zhàn)略性薪酬體系

前瞻性的動(dòng)態(tài)循環(huán)分析

戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)的實(shí)施步驟

1、尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸。不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，不同的市場環(huán)境，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略瓶頸是不同的。戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)的第一步就是要找到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略瓶頸之所在。然而，如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略瓶頸呢?這有許多方法。筆者認(rèn)為，“成功的關(guān)鍵因素”分析方法和“標(biāo)桿”分析方法是其中十分得力的分析工具。成功的關(guān)鍵因素(KeySuccessFactors)是指企業(yè)在特定市場持續(xù)獲利所必須擁有的資源和能力。每一個(gè)行業(yè)都有不同的成功的關(guān)鍵因素[1]，如果行業(yè)中的某企業(yè)在成功的關(guān)鍵因素上有缺陷時(shí)，該缺陷往往構(gòu)成該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸。“標(biāo)桿”(Benchmarking)是目前應(yīng)用很多的一種衡量企業(yè)運(yùn)營狀況的方法。它通過與行業(yè)中運(yùn)營最好、最有效率的企業(yè)進(jìn)行比較，從而獲得需要改進(jìn)的信息。筆者所接觸的一個(gè)高科技企業(yè)，其生產(chǎn)能力十分強(qiáng)大，市場拓展力度也較強(qiáng)，但效益陷入了逐年下降的境地，經(jīng)過筆者的分析，其主要癥結(jié)在于公司的研究與發(fā)展部門與競爭對(duì)手相比起來，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)展緩慢。由此可見，研發(fā)部門成了該高科技公司的戰(zhàn)略瓶頸部門。

2、分析相應(yīng)的人力資源瓶頸。當(dāng)找到公司發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸后，我們就要分析該戰(zhàn)略瓶頸部門存在的'人力資源瓶頸。戰(zhàn)略瓶頸部門存在的人力資源資源瓶頸通常表現(xiàn)為數(shù)量不足、質(zhì)量不高、配置不當(dāng)、缺乏激勵(lì)等各種現(xiàn)象中的一種或幾種的組合。以上述高科技公司為例，該公司的研發(fā)之所以進(jìn)展緩慢，效率低下，是因?yàn)樵摴綬&D投入嚴(yán)重短缺，研發(fā)人員在數(shù)量和質(zhì)量上都存在不足，而且研發(fā)人員缺乏工作激勵(lì)。因此，有必要為該公司的研發(fā)部門吸納與滯留高素質(zhì)的員工、充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性等方面提供較大的薪酬激勵(lì)。

3、制定相應(yīng)的戰(zhàn)略性薪酬體系。企業(yè)的發(fā)展瓶頸有時(shí)會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)或幾個(gè)部門，有時(shí)則會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)或幾個(gè)部門的部分崗位。仍以上述高科技公司為例，其營銷部門雖然不是公司的戰(zhàn)略瓶頸部門，但營銷部門中的渠道管理管理人員仍然十分稀缺，屬瓶頸之一。我們可以稱這些崗位所需要的人力資源為核心人力資源。戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)在于，薪酬要向企業(yè)的瓶頸部門和核心人力資源傾斜，企業(yè)可以為其戰(zhàn)略性人力資源建立“薪酬特區(qū)”，以便吸納、滯留與激勵(lì)戰(zhàn)略性人力資源，進(jìn)而為突破企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸提供人才保障。在我們給該高科技公司提交的咨詢報(bào)告中，所設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略性薪酬體系，就充分體現(xiàn)了薪酬激勵(lì)向研發(fā)部門和骨干營銷人員傾斜的政策。

4、動(dòng)態(tài)分析企業(yè)發(fā)展瓶頸及其帶來的人力資源瓶頸，并前瞻性地制定戰(zhàn)略性薪酬政策。應(yīng)該說，前面三個(gè)步驟已經(jīng)構(gòu)成了一個(gè)相對(duì)完整的戰(zhàn)略性薪酬的實(shí)施過程，但以一種動(dòng)態(tài)的眼光來看，企業(yè)面臨的市場環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)內(nèi)部組織也在不斷調(diào)整之中，因此企業(yè)的戰(zhàn)略瓶頸也是不斷變化的。因此，意圖獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)，必須前瞻性地分析企業(yè)的戰(zhàn)略瓶頸及其人力資源瓶頸，并制定具有前瞻性的戰(zhàn)略性薪酬政策。在上述高科技公司中，研發(fā)部門是公司當(dāng)前最主要戰(zhàn)略瓶頸部門，但隨著研發(fā)力量的加強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，預(yù)計(jì)公司的市場范圍將在今后幾年內(nèi)將擴(kuò)展至全國，從一個(gè)區(qū)域性品牌成長為一個(gè)全國性品牌，這時(shí)物流與供應(yīng)鏈管理人才和品牌管理人才將是公司稀缺的戰(zhàn)略性人力資源。為了吸引和培養(yǎng)物流與供應(yīng)鏈管理人才和品牌管理人才，我們所提交的戰(zhàn)略性薪酬體系也適當(dāng)?shù)叵蜻@兩類潛在核心人力資源傾斜。

三、戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)注意的幾個(gè)問題

實(shí)踐證明，戰(zhàn)略性薪酬在吸納、滯留和激勵(lì)企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源方面具有突出的功效，能夠很好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù);但它卻是一把“雙刃劍”，如果運(yùn)用不當(dāng)，會(huì)帶來極大負(fù)面影響。因此，在實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬體系的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：

1、必須保持戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理，因而為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的戰(zhàn)略性薪酬必然具有動(dòng)態(tài)性?？扇〉姆绞街皇?，結(jié)合企業(yè)生命周期來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性薪酬體系。企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)過出生、成長、成熟、衰退直至死亡或轉(zhuǎn)型等不同階段。處于生命周期不同階段的企業(yè)具有不同的發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸與核心人力資源，因此需要不同的薪酬系統(tǒng)來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件[2]。例如，剛起步的企業(yè)正著急于為其有限的產(chǎn)品或服務(wù)打開市場，通常收入和利潤都較低，往往會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺的問題，為了控制人工成本，企業(yè)通常采用較低水平的基本工資和福利。此時(shí)，初創(chuàng)企業(yè)為了吸引和留住關(guān)鍵人才，可采取股票期權(quán)等長期激勵(lì)方式，以便將企業(yè)成長與員工收益、短期激勵(lì)和長期激勵(lì)有機(jī)聯(lián)系起來，既降低了直接薪酬成本，又具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。而處于成熟階段的企業(yè)則與此不同，它們生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，銷售收入和利潤都較高，管理的重心在于控制成本、提高管理和運(yùn)作效率，這些企業(yè)常對(duì)戰(zhàn)略性人力資源提供較有競爭力的基本工資、短期激勵(lì)和福利。

2、審慎處理由戰(zhàn)略性薪酬帶來的較大薪酬差距問題。實(shí)行戰(zhàn)略性薪酬體系所帶來的必然結(jié)果之一就是薪酬差距拉大，有可能損害企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性。眾所周知，公平原則也是薪酬設(shè)計(jì)必須遵循的原則之一。一個(gè)公司內(nèi)部如果薪酬差距過大，雖然可能激勵(lì)了享受高薪酬的群體，但容易在公司內(nèi)部造成對(duì)立局面，大大打擊其他群體的工作積極性，進(jìn)而影響公司的整體團(tuán)結(jié)與士氣，最終造成公司生產(chǎn)率下降和管理混亂[3]。如何避免由實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬帶來的薪酬差距拉大問題呢?可取的對(duì)策之一是，對(duì)戰(zhàn)略性薪酬體系中的薪酬傾斜進(jìn)行“隱性”處理，以補(bǔ)償原則來替代性地作為薪酬傾斜的理論依據(jù)——戰(zhàn)略瓶頸部門的員工和核心人力資源要有更長的工作時(shí)間，更大的工作強(qiáng)度，更高的工作壓力，因此他們應(yīng)該享有較高的薪酬補(bǔ)償。隱性處理薪酬傾斜和內(nèi)部公平之間的矛盾，顯得更為理性，而且實(shí)施起來阻力也較小。

3、合理選擇戰(zhàn)略性薪酬體系的調(diào)整時(shí)機(jī)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特性之一，是對(duì)企業(yè)發(fā)展的把握具有前瞻性。這客觀上要求戰(zhàn)略性薪酬體系的調(diào)整亦具有前瞻性。即薪酬不僅向當(dāng)前對(duì)企業(yè)發(fā)展具有決定性作用的部門和人力資源傾斜，同時(shí)也須前瞻性地向即將成為企業(yè)發(fā)展瓶頸的部門和核心人力資源傾斜。通過這樣一種平滑的過渡，一方面可以使戰(zhàn)略性薪酬的調(diào)整具有緩沖性，不至于明顯打破企業(yè)內(nèi)部的薪酬平衡;另一方面可以向員工和應(yīng)聘人員顯示有關(guān)該前瞻性瓶頸部門和關(guān)鍵崗位之重要性的信息，提高該部門和崗位的吸引力。

TheDesignofStrategicRewardSystem

DaliangFanJunZeng

(BeijingNormalUniversityAtZhuhai,Guangdong,519085)

Abstract:Strategicrewardsystemmeanstherewardsystemshouldbedesignedasatactictosupportthedevelopmentstrategyofthewholecorporation.Thispaperhighlightsonthestepsofthedesignofstrategicrewardsystem,suchaschokepointsanalysisofthecorporatedevelopmentstrategy,scarcityanalysiso