隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，制造業(yè)企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈。在當(dāng)前的背景下，企業(yè)面臨的環(huán)境日益復(fù)雜，傳統(tǒng)的管理模式財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)管理成本提高，信息質(zhì)量下降等問題。在這一背景下業(yè)財(cái)融合體系被越來越多企業(yè)所重視，要求財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)緊密配合。業(yè)財(cái)融合背景下財(cái)務(wù)不再局限于傳統(tǒng)職能，而是在管理的各流程重視業(yè)務(wù)要求，通過優(yōu)化管理流程實(shí)現(xiàn)對資源的合理配置，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，以提高企業(yè)價值，讓財(cái)務(wù)工作從核算向管理轉(zhuǎn)變。業(yè)財(cái)融合作為企業(yè)管理工作的重點(diǎn)，很多制造業(yè)企業(yè)在開展業(yè)財(cái)融合中存在一定問題，無法將業(yè)財(cái)融合應(yīng)用到具體的工作環(huán)節(jié)，因此有必要針對相關(guān)問題進(jìn)行研究并制定改進(jìn)對策。一、業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵業(yè)財(cái)融合指的是企業(yè)的財(cái)務(wù)人員根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況和財(cái)務(wù)工作要求，對資源進(jìn)行重新配置，讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間實(shí)現(xiàn)緊密融合的過程。通過業(yè)財(cái)融合有助于讓企業(yè)在激烈的競爭中為業(yè)務(wù)工作提供更為高效的指導(dǎo)，對企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行精確管理，推動企業(yè)工作的開展。二、制造業(yè)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的意義隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，制造業(yè)企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的管理方式無法適應(yīng)時代發(fā)展需求。業(yè)財(cái)融合要求企業(yè)在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程中充分關(guān)注彼此要求，讓企業(yè)財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)提供更加專業(yè)化、常態(tài)化支持[1]。通過業(yè)財(cái)融合能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流，對企業(yè)的各項(xiàng)工作進(jìn)行科學(xué)管理，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。借助業(yè)財(cái)融合建設(shè)，有利于讓企業(yè)的業(yè)務(wù)部門形成財(cái)務(wù)意識，在業(yè)務(wù)工作流程中合理管理企業(yè)財(cái)務(wù)資源，提高企業(yè)管理效率。三、制造業(yè)企業(yè)業(yè)財(cái)融合中存在的問題第一，人員管理存在一定問題。長期以來很多企業(yè)財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員之間存在隔閡，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)更加關(guān)注企業(yè)的核算與監(jiān)督，業(yè)務(wù)更加關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，二者之間的視角不同，工作難以實(shí)現(xiàn)緊密配合。同時很多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員不具有業(yè)務(wù)思維，無法為業(yè)務(wù)工作開展提供必要支持。第二，信息系統(tǒng)不完善。在業(yè)財(cái)融合的模式下，企業(yè)要優(yōu)化信息系統(tǒng)，借助信息系統(tǒng)對企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行集成，以提高企業(yè)的管理水平。但是部分企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，無法通過信息系統(tǒng)對企業(yè)各類數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，導(dǎo)致企業(yè)的信息管理效率低下，業(yè)財(cái)融合工作難以推進(jìn)。第三，財(cái)務(wù)分析工作不科學(xué)。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析工作中，財(cái)務(wù)分析主要是對企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，忽視企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)。由于分析的內(nèi)容過于局限，無法為業(yè)務(wù)提供必要支持。第四，績效評價不科學(xué)。在傳統(tǒng)模式下開展績效評價，主要由人力資源部門確定績效指標(biāo)之后開展評價，這樣的方式?jīng)]有讓財(cái)務(wù)部門參與其中，不利于幫助企業(yè)順利達(dá)成長期戰(zhàn)略規(guī)劃。第五，應(yīng)收應(yīng)付管理不科學(xué)。長期以來部分企業(yè)開展應(yīng)收應(yīng)付管理，主要由企業(yè)的銷售部門和采購部門管理，財(cái)務(wù)部門未參與其中，容易導(dǎo)致企業(yè)的授信、付款方式不科學(xué)。第六，預(yù)算管理未考慮業(yè)務(wù)實(shí)際。預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)工作的重要內(nèi)容，很多企業(yè)在開展預(yù)算管理時，未分析企業(yè)業(yè)務(wù)部門的工作方向，容易導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理過程中忽視業(yè)務(wù)實(shí)際。四、制造業(yè)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的應(yīng)對措施(一)優(yōu)化人員管理第一，促使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間實(shí)現(xiàn)價值協(xié)同。首先，加強(qiáng)溝通。長期以來財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)看待問題的視角不同，溝通不夠順暢。為了讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間緊密配合，企業(yè)要重視二者之間的溝通。財(cái)務(wù)人員要站在業(yè)務(wù)視角分析問題，同樣業(yè)務(wù)人員也要站在財(cái)務(wù)的視角為財(cái)務(wù)工作提供支持，雙方要能夠站在彼此的立場進(jìn)行溝通，防范立場不一致導(dǎo)致財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生矛盾的問題。財(cái)務(wù)人員通過與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行緊密溝通，強(qiáng)化對關(guān)鍵員工的培訓(xùn)，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值協(xié)同的目標(biāo)。其次，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)人員思維模式。長期以來財(cái)務(wù)人員習(xí)慣了核算與監(jiān)督的工作，沒有站在業(yè)務(wù)視角看待問題。未來財(cái)務(wù)人員要形成業(yè)財(cái)融合思維，能夠站在業(yè)務(wù)視角推動業(yè)務(wù)工作開展。第二，提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力。財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力在很大程度上決定了企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作是否能夠有序開展。為了提高企業(yè)的決策質(zhì)量，促使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營行為趨于合理，防范企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員要提高自身工作能力。首先，財(cái)務(wù)人員要具有專業(yè)技能，熟悉企業(yè)的財(cái)務(wù)分析方法，熟練掌握信息技術(shù)操作方法，通過提高專業(yè)能力為企業(yè)的業(yè)務(wù)提供支持[2]。其次，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能。財(cái)務(wù)人員要提高自身業(yè)務(wù)技能，能夠站在企業(yè)所處的行業(yè)分析客戶、產(chǎn)品等，為企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)的優(yōu)化提供支持。(二)完善信息系統(tǒng)管理為促使企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間實(shí)現(xiàn)緊密融合，企業(yè)要加強(qiáng)信息化建設(shè)，在構(gòu)建信息系統(tǒng)之后讓企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的各類信息集成在同一平臺，讓企業(yè)管理者根據(jù)需求獲取有價值的信息。企業(yè)也可以借助ERP等信息系統(tǒng)，讓企業(yè)信息實(shí)現(xiàn)集成，從而切實(shí)提高業(yè)財(cái)融合工作的有效性。企業(yè)通過將各項(xiàng)信息系統(tǒng)相互集成，建立數(shù)據(jù)接口，提高企業(yè)的管理效率。同時企業(yè)在建立信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，為確保企業(yè)人員能夠有效使用數(shù)據(jù)，企業(yè)財(cái)務(wù)人員要掌握信息系統(tǒng)知識，學(xué)習(xí)信息管理要求，熟悉業(yè)務(wù)流程。信息化管理工作中包括開展企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化管理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的語言、口徑標(biāo)準(zhǔn)，以提高企業(yè)的數(shù)據(jù)管理效率。(三)業(yè)財(cái)融合視角的財(cái)務(wù)分析第一，開展企業(yè)外部環(huán)境分析。在開展外部環(huán)境分析時，要判斷外部環(huán)境和企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，為企業(yè)發(fā)展提供必要支持，幫助企業(yè)掌握業(yè)務(wù)工作的狀態(tài)。在業(yè)財(cái)融合背景下，開展財(cái)務(wù)分析要重視外部環(huán)境，為業(yè)務(wù)工作提供必要支持。首先，優(yōu)化總體環(huán)境分析。影響企業(yè)業(yè)務(wù)的總體環(huán)境包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境。在當(dāng)前我國制造業(yè)企業(yè)的市場競爭日趨激烈，企業(yè)發(fā)展速度有所放緩，外部總體環(huán)境對企業(yè)的影響日趨明顯。企業(yè)在發(fā)展過程中只有充分關(guān)注外部環(huán)境，準(zhǔn)確判斷經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向及宏觀政策導(dǎo)向，才能確保企業(yè)業(yè)務(wù)方向符合政策導(dǎo)向，讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動科學(xué)。其次，開展行業(yè)環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境分析主要是分析企業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢以及企業(yè)在行業(yè)中的品牌競爭力、市場影響力等方面因素。在開展行業(yè)環(huán)境分析時，要判斷行業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及發(fā)展方向，分析如何優(yōu)化企業(yè)所處行業(yè)的管理水平。通過提高企業(yè)的市場占有率，為企業(yè)的發(fā)展提供必要支持。第二，結(jié)合價值鏈開展財(cái)務(wù)分析。首先，對企業(yè)采購環(huán)節(jié)開展價值鏈分析。在采購環(huán)節(jié)價值鏈分析要求分析如何控制企業(yè)的采購成本。通常而言制造業(yè)企業(yè)的采購成本占企業(yè)總體成本比重較高，企業(yè)在采購材料時要重點(diǎn)監(jiān)督企業(yè)原材料采購成本及采購質(zhì)量，并選擇與重點(diǎn)供應(yīng)商形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而保障企業(yè)質(zhì)量得到控制的同時，控制企業(yè)的采購成本。其次，對企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析。企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)作為企業(yè)價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在開展財(cái)務(wù)分析時，通過分析企業(yè)的生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)材料，判斷如何提高企業(yè)生產(chǎn)效率，控制成本。通過優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)方案，讓企業(yè)動態(tài)優(yōu)化生產(chǎn)流程。再次，對企業(yè)銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行分析。在銷售環(huán)節(jié)的價值鏈分析要求企業(yè)采用差異化的銷售戰(zhàn)略，認(rèn)識到不同消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)品價格敏感度，通過優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品售價，優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，拓寬市場份額。同時企業(yè)要分析企業(yè)的銷售費(fèi)用，分析如何通過控制銷售費(fèi)用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值最大化，促使企業(yè)將銷售費(fèi)用控制在合理范圍內(nèi)。(四)業(yè)財(cái)融合視角的績效評價企業(yè)的績效管理在傳統(tǒng)模式下，是由企業(yè)人力資源部門結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向確定相應(yīng)績效考核指標(biāo)。在業(yè)財(cái)融合模式下，要讓財(cái)務(wù)參與到績效評價中，根據(jù)業(yè)務(wù)部門工作的特點(diǎn)及企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)更為科學(xué)的指標(biāo)。所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要符合企業(yè)的發(fā)展趨勢以及企業(yè)工作要求。通過將企業(yè)整體的績效考評目標(biāo)進(jìn)行梳理，細(xì)化企業(yè)業(yè)務(wù)部門要求[3]。例如，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門要分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、工作任務(wù)等方面因素，通過財(cái)務(wù)分析方式判斷企業(yè)在供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)中存在的問題和不足，從提高企業(yè)運(yùn)營效率、提高企業(yè)管理水平角度出發(fā)，制定更為科學(xué)的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)流程，讓企業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)更符合企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，促使業(yè)務(wù)為企業(yè)戰(zhàn)略提供必要的支持。(五)業(yè)財(cái)融合視角的應(yīng)收應(yīng)付管理第一，優(yōu)化企業(yè)的應(yīng)收賬款管理。企業(yè)在應(yīng)收賬款管理中，要通過設(shè)計(jì)更為規(guī)范的授信管理機(jī)制，形成對客戶信用風(fēng)險的識別，并在賒銷過程中關(guān)注客戶的情況，加強(qiáng)催收。首先，對客戶的信用風(fēng)險進(jìn)行識別。長期以來部分企業(yè)在對客戶的信用風(fēng)險識別時，主要由企業(yè)的業(yè)務(wù)部門收集客戶信息，并由業(yè)務(wù)部門授信，這樣的方式容易產(chǎn)生部分業(yè)務(wù)部門為了提高銷量而盲目授信的問題。針對這類問題，企業(yè)要讓財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門共同配合對客戶授信。通常而言企業(yè)要由業(yè)務(wù)部門全面收集客戶的相關(guān)情況，包括客戶的經(jīng)營情況、盈利能力、償債能力等方面因素。在收集各方面因素之后，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)部門將相關(guān)信息及時傳遞給企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，通過財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門配合的方式，能夠形成對客戶的合理分析。其次，企業(yè)財(cái)務(wù)部門要配合業(yè)務(wù)部門開展合同管理。企業(yè)要優(yōu)化合同管理，確保企業(yè)的合法權(quán)益不受損害。企業(yè)在簽訂合同時，要嚴(yán)格按照合同的規(guī)范，確保合同內(nèi)容準(zhǔn)確、條款清晰。企業(yè)應(yīng)該在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部指定專人負(fù)責(zé)對合同保管以及審核。在簽訂合同之前，財(cái)務(wù)部門人員要對合同中的交付方式、結(jié)算方式、違約責(zé)任等內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)審查。在簽訂合同之后，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門各持一份合同，由財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同監(jiān)督合同中相關(guān)條款執(zhí)行狀態(tài)，確?？蛻艏皶r回款。再次，制定恰當(dāng)?shù)拇呤諜C(jī)制。企業(yè)的催收工作要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，就要讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行配合，對客戶的還款時間進(jìn)行分析，對于到達(dá)還款時間未還款的客戶，企業(yè)要由財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門共同開展催收，通過催收明確企業(yè)各層級人員要承擔(dān)的收款職責(zé)和工作要求，確保人員嚴(yán)格按照規(guī)定付款。若未按照規(guī)定付款的，根據(jù)客戶情況制定恰當(dāng)?shù)拇呤諜C(jī)制。對于剛逾期的客戶，由企業(yè)對客戶進(jìn)行電話提醒，通過禮貌提醒客戶付款。對于經(jīng)過提醒未付款的客戶，由銷售部門人員實(shí)地拜訪。通過拜訪仍未付款的客戶，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門發(fā)出掛號信要求客戶付款，否則應(yīng)提起訴訟。第二，優(yōu)化應(yīng)付賬款管理。企業(yè)優(yōu)化應(yīng)付賬款管理，要讓財(cái)務(wù)部門參與到與供應(yīng)商的談判中，幫助企業(yè)制定更為科學(xué)的付款規(guī)劃，讓企業(yè)在充分利用商業(yè)信用的同時，通過對供應(yīng)商情況進(jìn)行分析形成科學(xué)的付款對策。企業(yè)要重視對供應(yīng)商的分類，通常而言由財(cái)務(wù)部門對不同供應(yīng)商制定合理的付款對策。例如，對于資金較為寬裕、給予企業(yè)較長賬期與現(xiàn)金折扣的供應(yīng)商，企業(yè)可以分析現(xiàn)金折扣和借款成本之間大小，選擇是否使用現(xiàn)金折扣。對于資金寬裕但是賬期較短的供應(yīng)商，財(cái)務(wù)部門要與其進(jìn)行談判，探討是否能夠適當(dāng)延長賬期并在借款成本的范圍內(nèi)適當(dāng)提高一定的價格。對于資金緊缺、給企業(yè)賬期較短的供應(yīng)商，應(yīng)盡可能避免合作。(六)業(yè)財(cái)融合視角的預(yù)算管理第一，優(yōu)化企業(yè)預(yù)算編制流程。在業(yè)財(cái)融合下的預(yù)算編制，要讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)緊密配合，確保企業(yè)的預(yù)算編制流程符合業(yè)務(wù)實(shí)際，避免不必要的開支。通過上下結(jié)合的預(yù)算編制方式，讓業(yè)務(wù)部門充分參與到預(yù)算編制中。同時在預(yù)算編制時，企業(yè)要采用零基預(yù)算讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間共同探討下一年度的工作規(guī)劃。首先，企業(yè)業(yè)務(wù)部門要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展以及業(yè)務(wù)工作實(shí)際編制本部門的預(yù)算。其次，由財(cái)務(wù)部門結(jié)合各部門的工作進(jìn)行分析，判斷業(yè)務(wù)部門是否充分發(fā)揮職能，是否有效調(diào)配資源，并以此對預(yù)算進(jìn)行匯總，提交企業(yè)的管理層審核。第二，改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行控制。在業(yè)財(cái)融合下開展預(yù)算控制，要讓財(cái)務(wù)部門充分判斷各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)工作開展的情況。在對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分析過程中，不僅要分析傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要分析業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)指標(biāo)。業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)指標(biāo)分析包括產(chǎn)品分析、營運(yùn)能力分析等方面分析。首先，開展產(chǎn)品分析。產(chǎn)品分析要求企業(yè)的財(cái)務(wù)部門關(guān)注企業(yè)的產(chǎn)品運(yùn)作情況，分析產(chǎn)品盈利性、成長性等信息，并結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，判斷企業(yè)的業(yè)務(wù)工作是否科學(xué)、是否存在產(chǎn)品滯銷等問題。其次，開展企業(yè)的營運(yùn)能力分析。營運(yùn)能力分析要求分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等因素，判斷企業(yè)業(yè)務(wù)工作是否存