第十一章領(lǐng)導理論教學目的1.掌握領(lǐng)導內(nèi)涵和構(gòu)成要素，領(lǐng)導權(quán)力，不成熟—成熟連續(xù)流理論、管理方格圖理論，路徑—目標理論、權(quán)變理論和情境理論；2.熟悉管理者和領(lǐng)導者的區(qū)別，領(lǐng)導的功能和作用，領(lǐng)導特質(zhì)理論，領(lǐng)導歸因理論和三維構(gòu)面理論；3.了解“工作中心”與“員工中心”理論，領(lǐng)導者的修養(yǎng)與領(lǐng)導藝術(shù)。第一節(jié)領(lǐng)導概論一、領(lǐng)導的內(nèi)涵和構(gòu)成要素關(guān)于領(lǐng)導的含義，在有關(guān)管理論著中可以見到多種表述方式。例如，領(lǐng)導是一種對下屬進行指揮和控制的統(tǒng)治形式，領(lǐng)導是為達成目標而實施的影響力，領(lǐng)導是一門促進下屬滿懷熱情完成任務的藝術(shù)，領(lǐng)導是權(quán)力、責任、服務的統(tǒng)一，等等。為便于準確把握領(lǐng)導的內(nèi)涵，需要首先明確與領(lǐng)導有關(guān)的三個概念，即權(quán)力、影響和職權(quán)。所謂權(quán)力，是指個人所具有的并施加于別人的控制力；影響是人們自覺或不自覺地運用權(quán)力對別人施加作用的過程和結(jié)果；而職權(quán)則是組織中某一職位所賦有的權(quán)力。三者之間具有密切的內(nèi)在聯(lián)系。例如，某醫(yī)院正式任命小張為護理部主任，那么他就被授予指揮和管理護理部人員的職權(quán)。該部門的職工必須在本部門活動范圍內(nèi)確認和接受醫(yī)院賦予小張的地位、職權(quán)和作用。同時，在護理部內(nèi)，小張就具有了權(quán)力和影響作用，并進而成為公認的領(lǐng)導。另一方面，權(quán)力、影響和職權(quán)之間又非絕對相關(guān)。倘若小張不具備領(lǐng)導者的素質(zhì)和能力，不為職工接受和認可，那么即使被醫(yī)院授予相應職權(quán)，也無法有效地行使領(lǐng)導職能。相反的情況是，非正式群體的領(lǐng)導者經(jīng)常不具有某種正式職權(quán)。由此可以得出結(jié)論：領(lǐng)導是擁有權(quán)力的個人或集團運用權(quán)力和影響力引導和影響他人為實現(xiàn)組織目標而作出努力與貢獻的過程。二、管理者和領(lǐng)導者的區(qū)別“領(lǐng)導”與“管理”兩個術(shù)語在某種程度上有著相同的意義，但兩者之間還是有所差別。領(lǐng)導是管理工作的一個重要方面。卓越的領(lǐng)導才能是成為一個有效的管理人員的重要條件之一。還應加以明確的是，為了把管理的其它各個方面的工作(從事管理的全面工作)做好，也要確保一個管理人員是一個有效的領(lǐng)導者。管理人員必須充分行使他的職責，以便把人力和物質(zhì)資源結(jié)合起來，實現(xiàn)所要求的群體目標。做到這一點的關(guān)鍵是要有明確的職責，有一定程度的職權(quán)或自主權(quán)以支持管理人員的行動。有研究者提出，下屬如果有了一個共同的作為創(chuàng)造力與指導源泉的領(lǐng)導人，他們就會在彼此間形成各式各樣的有利于工作進程的協(xié)作。假若沒有一個共同的權(quán)威對他們施加影響，這些協(xié)作將極難形成。從本質(zhì)上說，管理是管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定下屬的工作方向和方式，對其工作過程進行計劃、組織、領(lǐng)導和控制的活動；而領(lǐng)導則是領(lǐng)導者運用權(quán)力和影響引導下屬為實現(xiàn)目標而努力的過程。二者的差異主要在于其作用基礎(chǔ)的不同。因此，在組織中，當一個人僅僅利用職權(quán)的合法性采用強制手段命令下屬工作時，他充其量只是管理者，而不是領(lǐng)導者。只有當他在行使法定職權(quán)的同時，更多地依靠自身的權(quán)力和影響力指揮并引導下屬時，才可能既是管理者，同時又是一個領(lǐng)導者。顯然，卓越的領(lǐng)導能力是成為有效的管理者的重要條件之一。管理人員通過計劃、組織、領(lǐng)導與控制活動等職能會取得某些成果，但如果在他們的工作中，管理人員同時又是一個有效的領(lǐng)導者的話，他們?nèi)〉玫某煽兙瓦h非一般的領(lǐng)導人所能比擬。這提示管理人員與領(lǐng)導者之間存在差異。管理人員是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。相反，領(lǐng)導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導者可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。在理想情況下，所有的管理者都應是領(lǐng)導者。但是，并不是所有的領(lǐng)導者必然具備完成其他管理職能的潛能，因此不應該所有的領(lǐng)導者都處于管理崗位上。一個人能夠影響別人這一事實并不表明他同樣也能夠有效地計劃、組織和控制。因此，在本部分內(nèi)容的闡述中，領(lǐng)導者(leaders)指的是那些能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人。三、領(lǐng)導的功能和作用領(lǐng)導的主要功能首先在于能夠給下屬以有效的激勵。在特定組織中，期望所有下屬都同樣一心一意地努力工作是不現(xiàn)實的。經(jīng)常的情況是，下屬中很少有人會以持續(xù)的熱情和長久的高昂士氣去工作。領(lǐng)導的作用就在于通過有效的激勵，引導下屬以最大的努力自覺地工作。而實施激勵的基礎(chǔ)在于滿足下屬各種各樣的個人需要。事實證明，人們往往傾向于追隨那些能夠滿足和實現(xiàn)他們愿望、要求或需要的領(lǐng)導者。當領(lǐng)導者了解下屬的愿望，并為此擬定和實施各種激勵方案時，下屬的工作熱情和主動精神可以提高40％～60％。領(lǐng)導的又一重要功能表現(xiàn)為鼓舞能力，即激發(fā)下屬自動地把他們的才能和力量用于其工作目標。鼓舞能力與激勵作用有所不同，鼓舞能力主要來自領(lǐng)導者本身，而不是源于滿足職工的需要。成功的領(lǐng)導者往往因其具有高尚的品格、非凡的才智，或超人的魅力，而獲得下屬的崇敬、信任和忠誠，贏得他們的自愿服從、追隨和無條件的支持。這種行為是以利他主義為基礎(chǔ)的。當組織面臨困境時，下屬團結(jié)在他們所信任的領(lǐng)導者周圍，與之同舟共濟，就是這種鼓舞力量的作用體現(xiàn)。其他管理職能無法替代領(lǐng)導的這一鼓舞作用。領(lǐng)導的功能還在于設(shè)計和維持一個良好的工作環(huán)境，促進和提高組織的運轉(zhuǎn)水平。嚴密的組織結(jié)構(gòu)、制度和完善的管理是保證組織正常運轉(zhuǎn)的基本條件。但是，要使組織的運轉(zhuǎn)狀態(tài)達到高度有效與和諧，必須依賴于卓有成效的領(lǐng)導活動。領(lǐng)導者應善于創(chuàng)造和形成一種有利的工作環(huán)境，包括合理的勞動報酬、良好的工作條件、明確的工作目標和職責、協(xié)調(diào)的人際關(guān)系、通暢的內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)、適度的指導和幫助等，促使下屬對激勵做出預期反應，下屬之間形成相互作用的合理格局，組織的各組成部分達到高度整合狀態(tài)。正如樂隊指揮將樂手的演奏融合為統(tǒng)一的節(jié)奏與和諧的曲調(diào)一樣，領(lǐng)導的功能在于促成各部門、機構(gòu)、人員之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使之有節(jié)奏、高效率地協(xié)同工作。四、領(lǐng)導權(quán)力領(lǐng)導權(quán)力指領(lǐng)導者有目的地影響下屬心理與行為的能力。權(quán)力是領(lǐng)導的基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導者發(fā)揮功能的基本條件。各級領(lǐng)導者之所以能對下級職工施加影響，率領(lǐng)和引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力，原因就在于他們擁有相應的領(lǐng)導權(quán)力。一般而言，組織內(nèi)部的領(lǐng)導權(quán)力有五種表現(xiàn)形式：1.法定權(quán)法定權(quán)是組織內(nèi)各等級領(lǐng)導職位所擁有的正式權(quán)力，通常由組織按照一定程序和形式賦予領(lǐng)導者。法定權(quán)力的作用基礎(chǔ)是職權(quán)的權(quán)威性。凡是處于某一職位上的領(lǐng)導者都擁有一定的可在其職權(quán)范圍內(nèi)行使、運用的法定權(quán)力。被領(lǐng)導者必須服從領(lǐng)導者依權(quán)發(fā)布的指示、命令。法定權(quán)力不一定由領(lǐng)導者本人來實施，通過制定有關(guān)政策和規(guī)章制度也可達到行使法定權(quán)力的目的。2.獎勵權(quán)獎勵權(quán)是決定給予還是取消獎勵、報酬的權(quán)力。獎酬的范圍包括增加工資和獎金、提升職務，表揚、提供培訓機會、分配理想工作、改善工作條件等。獎勵權(quán)建立在利益性遵從的基礎(chǔ)上。當下屬認識到服從領(lǐng)導者的意愿能帶來更多的物質(zhì)或非物質(zhì)利益時，就會自覺接受領(lǐng)導者的領(lǐng)導，領(lǐng)導者也因此享有相應的權(quán)力。在組織中，領(lǐng)導者對獎酬的控制力越大，他對下屬人員的獎酬方面擁有的權(quán)力就越大。3.強制權(quán)強制權(quán)是一種對下屬在精神或物質(zhì)上進行威脅，強迫其服從的權(quán)力。這種權(quán)力建立在懼怕懲罰的基礎(chǔ)上，實質(zhì)上是一種懲罰性權(quán)力。在組織環(huán)境中，當下屬人員意識到違背上級的指示或意愿會導致某種懲罰，如降薪、扣發(fā)獎金、分配不稱心的工作、降低待遇、免職等，就會被動地遵從其領(lǐng)導。但是研究表明，領(lǐng)導者對下屬采用的強制性權(quán)力越大，強制性措施越嚴厲，下屬人員對他的不滿和敵意會越強烈。4.統(tǒng)御權(quán)統(tǒng)御權(quán)是因領(lǐng)導者的特殊品格、個性或個人魅力而形成的權(quán)力。這種權(quán)力建立在下屬對領(lǐng)導者的尊重、信賴和感性認同的基礎(chǔ)上。組織領(lǐng)導者公正無私，膽略過人，勇于創(chuàng)新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙運用領(lǐng)導藝術(shù)，則易獲得下屬的尊重和依從。5.專長權(quán)專長權(quán)是由于具有某種專門知識、技能而獲得的權(quán)力。這種權(quán)力以敬佩和理性崇拜為基礎(chǔ)。領(lǐng)導者本人學識淵博，精通本行業(yè)務，或具有某一領(lǐng)域的高級專門知識與技能，即獲得一定的專長權(quán)。專長權(quán)的大小取決于領(lǐng)導者的受教育程度、求知欲望、掌握運用知識的能力，以及實踐經(jīng)驗的豐富程度。領(lǐng)導者擁有的專長權(quán)越多，越容易贏得下屬的尊敬和主動服從。上述各項權(quán)力中，法定權(quán)、獎勵權(quán)和強制權(quán)主要取決于領(lǐng)導者在組織中的職位。例如，醫(yī)院科室主任所處的職位等級低于院長，他所擁有的決定、獎勵和強制權(quán)也少得多。醫(yī)院院長有權(quán)調(diào)配和獎懲所有員工，科室主任則不能。這類由職位賦予的權(quán)力具有外在性質(zhì)，即經(jīng)過法律、組織等直接或間接肯定而為社會所承認，并對權(quán)力施受雙方具有約束力。掌握權(quán)力者必須在規(guī)定范圍內(nèi)行使權(quán)力，依權(quán)辦事；接受權(quán)力者必須服從掌權(quán)者的命令、指揮和意志，二者之間是命令與服從的關(guān)系。在組織中，這種外在權(quán)力是領(lǐng)導者行使職能的組織保障，也是社會化大生產(chǎn)條件下組織管理的客觀要求，具體表現(xiàn)為決策權(quán)、用人權(quán)、指揮權(quán)、獎懲權(quán)等。各級領(lǐng)導者為履行所在職位的職責，就必須擁有相應的權(quán)力。當領(lǐng)導者調(diào)離所在職位時，其權(quán)力也隨之解除。統(tǒng)御權(quán)和專長權(quán)是一種與外在性權(quán)力截然不同的內(nèi)在性權(quán)力。它不以社會的法律、組織規(guī)定為基礎(chǔ)，無須外界授予，也沒有正式的授權(quán)形式，僅僅來自于領(lǐng)導者本身的因素，權(quán)力的大小取決于領(lǐng)導人的品格、知識、才能等個人素質(zhì)。內(nèi)在性權(quán)力對權(quán)力施受雙方均沒有強制性的約束力。掌權(quán)者沒有行使內(nèi)在權(quán)力的嚴格規(guī)范，接受權(quán)力者也不會因未服從權(quán)力而受到懲罰，權(quán)力雙方為影響和依賴關(guān)系。第二節(jié)領(lǐng)導基本理論20世紀以來，西方領(lǐng)導理論研究經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段主要是研究領(lǐng)導者的特質(zhì)，重點在于認定領(lǐng)導者的素質(zhì)或特性，從而了解究竟何種人才適合充任領(lǐng)導者；第二個階段主要是研究領(lǐng)導者的行為，重點在于描述領(lǐng)導者應該做些什么以及如何做好；第三個階段是研究領(lǐng)導的權(quán)變理論，重點在于探究領(lǐng)導方式與團體組織效能之間的關(guān)系。一、性格理論（一）領(lǐng)導特質(zhì)理論怎樣成為一個好的領(lǐng)導者，很難獲得一個滿意的答案。多數(shù)人會說，領(lǐng)導者具有一系列的品質(zhì)特征，如堅強、意志力、智慧、領(lǐng)袖魅力、決策力、熱情、勇氣、正直和自信等等。這些回答或多或少反映出領(lǐng)導特質(zhì)理論(traittheories)的本質(zhì)。特質(zhì)理論首先考慮的是領(lǐng)導者的特征，即關(guān)于領(lǐng)導者的個人特性，認為這是與成功的領(lǐng)導密切關(guān)聯(lián)的。為了進一步研究區(qū)分領(lǐng)導者與非領(lǐng)導者的特質(zhì)或特性，特質(zhì)論的研究者采用了很多復雜的方法，而不僅僅只是問詢。然而實踐證明，幾乎不可能用這些特質(zhì)去區(qū)分領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者。即便是那些被公認為領(lǐng)導者的個體，如毛澤東、鄧小平、圣雄甘地、馬丁·路德·金、圣女貞德、納爾遜·曼德拉、瑪格麗特·撒切爾、克林頓等人，我們也很難從他們身上分離出一個或幾個非領(lǐng)導者所不具備的特質(zhì)。應當承認，這些人都符合領(lǐng)導者的定義，但他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點。如果特質(zhì)概念站得住腳，就需要找到所有領(lǐng)導者都具備的特點。眾多分離特質(zhì)的研究努力終以失敗告終。人們沒有找到一些特質(zhì)因素總能對領(lǐng)導者與下屬，以及有效領(lǐng)導者與無效管理者進行區(qū)分?？赡苌羞€樂觀的是，大多數(shù)人相信對于所有成功的領(lǐng)導者來說，都具備一系列一致而獨特的個性特點，不論他們在什么樣的組織中工作。從這個角度出發(fā)，考查與領(lǐng)導高度相關(guān)的特質(zhì)的研究獲得了成功。研究者發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導者有六項特質(zhì)不同于非領(lǐng)導者，即進取心、領(lǐng)導愿望、正直與誠實、自信、智慧和工作相關(guān)知識。也有一些研究，發(fā)現(xiàn)存在有三項基本特性范圍，即才智、聯(lián)系技巧、評估能力。美國管理學家吉賽利(EdwinE．Ghiselli)在其《管理才能探索》一書中，提出了八種個性特征和五種激勵特征，分列如下：1.個性特征①才智：語言與文辭方面的才能；②首創(chuàng)精神：開拓新方向、創(chuàng)新的愿望；③督察能力：指導別人的能力；④自信心：自我評價較高；⑤適應性：為下屬所親近；⑥決斷能力；⑦性別(男性或女性)；⑧成熟程度。2.激勵特征①對工作穩(wěn)定的需求；②對金錢獎勵的需求；③對指揮別人的權(quán)力需求；④對自我實現(xiàn)的需求；⑤對事業(yè)成就的需求。由于有嚴密的科學性，吉賽利（EdwinE.Ghiselli）的研究得到了廣泛的認同。他的研究結(jié)果指出了這些個性特征的相對重要性。表11-1為他研究的總結(jié)。需要說明的是：①才智和自我實現(xiàn)對于取得成功關(guān)系重大；②指揮別人的權(quán)力的概念并不很重要；③督察能力基本上是指運用管理職能來指導下級的能力；④性別這一特征與管理成功與否沒有多大關(guān)系。領(lǐng)導者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望，他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。領(lǐng)導者有強烈的愿望去影響和領(lǐng)導別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔責任。領(lǐng)導者通過真誠、無欺以及言行上的高度一致，在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系。領(lǐng)導者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。領(lǐng)導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能夠確立目標、解決問題和作出正確的決策。有效的領(lǐng)導者對于公司、行業(yè)和技術(shù)事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義表11－1吉賽利的個性研究重要性個人特征非常重要督察能力事業(yè)、成就才智自我實現(xiàn)自信決斷能力中等重要對工作穩(wěn)定的需求適應性對金錢獎勵的需求成熟程度最不重要性別(男性或女性)事實上，性格理論所涉及的身體特征、才智和個性對管理成功的影響不是絕對重要的。其中大多數(shù)實際上也只不過是人們對于某一個領(lǐng)導者，特別是一個從事上層領(lǐng)導工作者的期望。單純的特質(zhì)對解釋領(lǐng)導來說并不充分，完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽視了下級對領(lǐng)導者成功與否的重要影響；沒有進一步區(qū)分這些個性特征對一個領(lǐng)導者的決定性作用；沒有考慮環(huán)境對個性的影響，包括改變個性與否及其改變的程度。更進一步，這些特征難以度量，人們還無法去衡量領(lǐng)導者個性所應具有的程度；這些個性特征既不完善也不全面。具備恰當?shù)奶刭|(zhì)只能使個體更有可能成為有效的領(lǐng)導人，但他還需要采取正確的活動。而且，在一種情境下正確的活動在另一種情境下卻未必正確。因此，雖然仍有研究者對特質(zhì)論表現(xiàn)出興趣，但從1940年以來，這類利用領(lǐng)導者個人性格或個性特征來解釋或預測領(lǐng)導效能的理論，逐漸被人們放棄。自20世紀40年代末至60年代中期，有關(guān)領(lǐng)導的研究著重于對領(lǐng)導者偏好的行為風格的考查。（二）領(lǐng)導歸因理論研究者發(fā)現(xiàn),人們傾向于把領(lǐng)導者描述為具有諸如智慧、進取心、勤奮、善表達等素質(zhì)。而且,不論情境如何,人們都傾向于將高—高(即結(jié)構(gòu)和關(guān)懷維度都高)領(lǐng)導者視為最佳。當組織績效極端低或極端高時,人們傾向于把它們歸因于領(lǐng)導。領(lǐng)導的歸因理論為研究者們正確看待在不同情境下領(lǐng)導者的作用提供了思路。（三）領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導理論領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導理論(charismaticleadership)指的是當下屬觀察到某些行為時，會把這些行為歸結(jié)為偉人式的或杰出的領(lǐng)導能力。大部分領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導研究，主要是確定具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導者(如杰西·杰克遜和約翰·肯尼迪)，與無領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導者之間的行為差異。關(guān)于有領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導者的個性特點，羅伯特·豪斯（RobertHouse）確定了三項因素：極高的自信、支配力以及對自己信仰的堅定信念。瓦倫·本尼斯(WarrenBennis)對90位美國最有效和最成功領(lǐng)導者的研究表明，有領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導者擁有四種共同的能力：①令人折服的遠見和目標意識；②清晰地表述這一目標，使下屬明確理解；③對這一目標表現(xiàn)出全身心的投入和孜孜不倦的追求；④清楚了解自己的實力并以此作為資本。麥吉爾大學的杰·康格(JayConger)和魯賓德拉·卡農(nóng)格(RabindraKanungo)的研究結(jié)論則是：有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者都有一個他們希望達到的理想目標；為此目標能夠全身心的投入和奉獻；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；被認為是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者的關(guān)鍵特點如下：1.自信有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者對他們自己的判斷和能力有充分的信心。2.遠見有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者有理想的目標，認為未來定會比現(xiàn)狀更美好。理想目標與現(xiàn)狀相差越大，下屬越有可能認為領(lǐng)導者有遠見卓識。3.清楚表述目標的能力有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者能夠明確地陳述目標，以使其他人都能明白。這種清晰的表達表明了對下屬需要的了解，然后，它可以成為一種激勵的力量。4.對目標的堅定信念有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者具有強烈奉獻精神，愿意從事高冒險性的工作，承受高代價，為了實現(xiàn)目標能夠自我犧牲。5.不循規(guī)蹈矩的行為有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者的行為被認為是新穎，反傳統(tǒng)，反規(guī)范的，當獲得成功時，這些行為令下屬們驚詫而崇敬。6.作為變革的代言人出現(xiàn)有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者被認為是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。7.環(huán)境敏感性有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者能夠?qū)π枰M行變革的環(huán)境約束和資源進行切實可行的評估。有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者對于員工達到高績效水平來說并不總是必須的，當下屬的任務中包含觀念性要素時，它最為恰當。由此，領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者更多存在于政治、宗教中，或在一個面臨生存危機的組織中出現(xiàn)。然而，當危機解除之后，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者很有可能會成為組織的負擔。這是因為有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者往往過分自信，常常帶來許多問題。他們不能聆聽他人所言，受到有進取心的下屬挑戰(zhàn)時會十分不快，并對所有問題總堅持自己的正確性。邱吉爾在二戰(zhàn)期間獲得了大多數(shù)英國國民的擁護和愛戴，卻在二戰(zhàn)之后失去了首相位置，就是這么一個道理。二、行為方式理論也有些研究者將目光放在領(lǐng)導者的具體行為上，希望了解有效領(lǐng)導者的行為是否有什么獨特之處。比如，領(lǐng)導者傾向于更為民主還是更為專制？這些研究者力圖比較領(lǐng)導者在行為上的差異，從中總結(jié)出一套最有效的辦法。研究者在行為類型方面進行了大量的研究，這里只著重介紹幾種比較有代表性的理論。（一）懷特(RalphK．White)和李皮特(RonaldLippett)的三種領(lǐng)導方式理論1.權(quán)威式領(lǐng)導所有政策均由領(lǐng)導者決定；所有工作進行的步驟和技術(shù)，也由領(lǐng)導者發(fā)號施令行事；工作分配及組合，多由他單獨決定；領(lǐng)導者對下屬較少接觸。2.民主式領(lǐng)導主要政策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導者采取鼓勵與協(xié)助態(tài)度；通過討論，使其他人員對工作全貌有所認識，在一定范圍內(nèi)，下屬人員對于具體工作步驟和工作方法，有相當?shù)倪x擇權(quán)力。3.放任式領(lǐng)導組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導者放任自流，只管給組織成員提供工作所需的資料條件和咨詢，而盡量不參與、也不主動干涉，只偶爾表示意見。工作進行幾乎全依賴組織成員自己。三種領(lǐng)導方式中，沒有絕對的好壞，領(lǐng)導者應因時因地制宜。（二）利克特的“工作中心”與“員工中心”理論。自1947年起，利克特及密執(zhí)安大學社會研究所的有關(guān)研究人員，曾進行了一系列的領(lǐng)導研究，研究對象包括企業(yè)、醫(yī)院及政府各種組織機構(gòu)。研究結(jié)果表明，可以把領(lǐng)導者分為兩種基本類型，即“以工作為中心”(Job-centered)的領(lǐng)導與“以員工為中心”(Employee-centered)的領(lǐng)導。前者的特點是：任務分配結(jié)構(gòu)化、嚴密監(jiān)督、工作激勵、依照詳盡的規(guī)定行事；而后者的特點是：重視人員行為反應及問題、依靠群體實現(xiàn)目標，給予組織成員較大的自由選擇空間。據(jù)此，利克特倡議員工參與管理。他認為有效的領(lǐng)導者是注重于面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個部門像一個整體那樣行事。群體的所有成員(包括管理人員在內(nèi))實行一種相互支持的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他們感到在需求價值、愿望、目標與期望方面有真正共同的利益。由于這種領(lǐng)導方式要求對人采取激勵方法，因此利克特認為，它是領(lǐng)導一個群體的最為有效的方法。利克特假設(shè)了四種管理方法，以此作為研究和闡明他的領(lǐng)導原則。1.“利用－命令式”方法管理人員發(fā)布指示決策中沒有下屬參與；主要用恐嚇和處分，有時也偶爾用獎賞去激勵人們；慣于由上而下地傳達信息，把決策權(quán)局限于最高層等等。2.“溫和－命令式”方法用獎賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求一些想法與意見，并允許把某些決策權(quán)授予下屬，但加以嚴格的政策控制。3.“商議式”方法管理人員在做決策時征求接受和采用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意見；運用獎賞并偶爾兼用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵下屬；既使下情上達，又使上情下達；由上級主管部門制定主要的政策，但讓較低一級的主管部門去作具體的決定，并采用其他一些方法商量著辦事。4.“集體參與”方法管理人員向下屬提出挑戰(zhàn)性目標，并對他們能夠達到目標表示出信心；在諸如制定目標與評價目標所取得的進展方面，讓群眾參與其事并給予物質(zhì)獎賞；既使上下級之間的信息暢通，又使同級人員之間的信息暢通；鼓勵各級組織作出決定，或者將他們自己與其下屬合起來作為一個群體從事活動。利克特發(fā)現(xiàn)，那些用管理方法之四去從事管理活動的管理人員，一般都是極有成就的領(lǐng)導者，以此種方法來管理的組織，在制定目標和實現(xiàn)目標方面是最有成績的。（三）阿吉里斯(ChrisArgyris)的不成熟－成熟連續(xù)流理論阿吉里斯的不成熟－成熟連續(xù)流理論，主要集中在個人需求與組織需求問題上的研究。阿吉里斯認為一個組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為已經(jīng)成熟的個人來對待的機會，那么人們就會變得憂慮、沮喪、并且將會以違背組織目標的方式行事。因此，阿吉里斯主張有效的領(lǐng)導者應該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)，如表11-2所示。表11-2阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流不成熟的特點成熟的特點被動性能動性依賴性獨立性辦起事來方法少辦起事來方法多興趣淡漠興趣濃厚目光短淺目光長遠從屬的職位顯要的職位缺乏自知之明有自知之明，能自我控制（四）美國俄亥俄州立大學的二維構(gòu)面理論美國俄亥俄州立大學的研究者們從1945年起，對領(lǐng)導問題進行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導行為可以利用兩個構(gòu)面(dimensions)加以描述：①關(guān)懷(consideration)；②“定規(guī)”(initiatingstructure)。一般稱之為“俄亥俄學派理論”或“二維構(gòu)面理論”(twodimensiontheory)。所謂“關(guān)懷”是指領(lǐng)導者與下級關(guān)系中表現(xiàn)出來的友誼、相互信任、尊重和熱情。這類領(lǐng)導行為以人為中心，以領(lǐng)導者幫助組織成員實現(xiàn)個人目標為特征，強調(diào)組織成員個人需要的滿足，致力于建立良好的人際關(guān)系與和諧的組織氣氛等。從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關(guān)懷。而所謂“定規(guī)”是指領(lǐng)導者明確規(guī)定自己與組織其他成員的關(guān)系，并建立明確的組織類型、信息渠道和工作程序方法。這類領(lǐng)導行為以工作為中心，以領(lǐng)導者推動組織成員實現(xiàn)組織目標為特征，強調(diào)組織目標的達成。定規(guī)也有高度和低度的區(qū)別。因此，二維構(gòu)面可構(gòu)成一個領(lǐng)導行為坐標，如表11-3所示，大致可分為四個象限或四種領(lǐng)導方式。表11-3俄亥俄州立大學的二維構(gòu)面理論高關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)這些學者企圖發(fā)掘這些領(lǐng)導方式與一些績效指標，例如曠職、意外事故、申訴、流動率等之間的關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)；而與關(guān)懷程度呈負相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導方式效果最差。（五）布萊克和穆頓的管理方格圖理論管理方格圖是由美國管理學家布萊克（R.R.Blake）和穆頓(J.S.Mouton)于1964年，在“四分圖”的基礎(chǔ)上設(shè)計而成。管理方格圖的橫坐標表示對工作的關(guān)心程度，縱坐標表示對人的關(guān)系程度。圖中任何一個方格都代表著“關(guān)心工作”和“關(guān)心人”兩個基本因素按不同程度相結(jié)合的一種領(lǐng)導方式?！瓣P(guān)心工作”是指領(lǐng)導者對各種工作事務所持有的態(tài)度。這些工作事務包括質(zhì)量、程序與過程，研究的創(chuàng)造性，下屬人員的服務質(zhì)量、工作效率，以及產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)量等等?！瓣P(guān)心人”是指領(lǐng)導者對下屬或工作人員個人事務所持有的態(tài)度，例如是否注重保持職工的自尊，是否建立以信任而非控制為基礎(chǔ)的職責，是否著力于保持良好的工作環(huán)境，以及是否著力于維系和諧的人際關(guān)系等。在管理方格圖中有5種特殊的組合，分別代表著五種典型的領(lǐng)導方式（圖11-1）。圖11－1管理方格圖1.1型又稱為“貧乏型的管理”。領(lǐng)導者對對工作和人都極不關(guān)心，只做一些最低限度的領(lǐng)導工作，只要不出差錯，多一事不如少一事。9.1型方式又稱為“任務型管理”。領(lǐng)導者對工作任務極為關(guān)心，以工作目標的達成為績效評價標準，但不大關(guān)心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不干擾工作的進行。這種方式的領(lǐng)導者期望而且往往擁有很大的權(quán)力，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作。1.9型方式又稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理”。領(lǐng)導者高度關(guān)注工作人員的需求是否獲得滿足，重視搞好關(guān)系，強調(diào)同事、下級和自己的感情，但忽略工作的效果。5.5型方式又稱為“中庸之道型管理”。領(lǐng)導者既對工作又對人表示適當程度的關(guān)心，兩者兼顧，程度適中。這種方式的領(lǐng)導要求工作的質(zhì)量和數(shù)量達到一定的要求，又能通過引導和激勵等方式在使下屬完成任務的同時，增進雙方之間的感情。這種領(lǐng)導往往缺乏進取心，樂意維持現(xiàn)狀。9.9型方式又稱為“戰(zhàn)斗集體型管理”。領(lǐng)導者對工作和對人都極為關(guān)心，強調(diào)組織目標與個人需求最有效的結(jié)合，既高度重視各項工作任務保質(zhì)保量的完成，又能通過溝通和激勵，增進團體凝聚力，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組織成員自覺自愿的行動，從而獲得高的工作效率。必須指出的是，上述五種典型方式，僅僅是從純理論而言，屬于極端的情況。在實際生活中，很難會出現(xiàn)純之又純的典型領(lǐng)導方式。就算是同一個領(lǐng)導，也會隨著年齡、閱歷的變化，或者環(huán)境的差異采取不同的領(lǐng)導方式。（六）雷定(WilliamJ．Reddin)的三維構(gòu)面理論雷定是美國管理學家，他發(fā)展了二維構(gòu)面理論，提出了三維構(gòu)面理論(threedimensionaltheory)。所謂三維構(gòu)面，是指：①任務導向(taskorionted)；②關(guān)系導向(relationships—oriented)；③領(lǐng)導效能(leadershipeffectiveness)。在三維構(gòu)面理論中，雷定參照管理方格理論中對人的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心框架，首先把領(lǐng)導方式簡要地分為四種。1.密切者(related)是指這種領(lǐng)導者重視人際關(guān)系，但不重視工作和任務。只要能使群體和睦相處，關(guān)系融洽，時間和效率均屬次要。2.分立者(separated)是指這種領(lǐng)導既不重視工作，也不重視人際關(guān)系，與下屬人員似乎各不相干，一切照規(guī)定行事，不考慮個人差異和創(chuàng)新。3.盡職者(dedicated)是指這種領(lǐng)導一心只想完成任務，鐵面無私、秉公辦事。4.整合者(integrated)是指這種領(lǐng)導兼顧群體需求及任務完成，能通過群體合作達到實現(xiàn)目標，故屬于整合性質(zhì)。三維構(gòu)面理論的特點在于第三構(gòu)面——領(lǐng)導效能。雷定不認為上列四種領(lǐng)導方式中有哪一種最具效能，而是認為，每一方式都可能極具效能，也都可能缺乏效能。因此，雷定認為，效能是另一種單獨的構(gòu)面。為此，雷定分別給每一領(lǐng)導方式兩個名稱，一個代表有效的領(lǐng)導方式；另一個代表無效的領(lǐng)導方式（圖11-2）。雷定認為，一種領(lǐng)導方式有效或無效，決定于當時所處的環(huán)境，用得對了，便是有效的領(lǐng)導方式；用得不對時便無效。這就包含了環(huán)境因素對領(lǐng)導方式和領(lǐng)導效能的影響。圖11-2雷定的三維構(gòu)面理論三、權(quán)變(或情境)理論雷定的三維構(gòu)面理論，已經(jīng)初步提到環(huán)境對于領(lǐng)導效能的影響。由此，我們開始轉(zhuǎn)入權(quán)變(或情境)理論。權(quán)變(或情境)理論認為，領(lǐng)導的作用在于領(lǐng)導人們的行為，而人們的行為又受其動機和態(tài)度等因素以及客觀環(huán)境的影響，因此，討論領(lǐng)導效能就不能脫離人們的動機和態(tài)度，以及當時當?shù)厮幍沫h(huán)境。決不能以為某一種領(lǐng)導方式可以普遍應用于所有的情況和所有的人群；相反，必須同時考慮環(huán)境因素，包括組織人員的動機與態(tài)度。比較著名的權(quán)變(或情境)理論有：路徑—目標理論(path-goaltheory)、菲德勒權(quán)變模型(Fiedlercontingencymodel)和赫塞－布蘭查德的情境理論(situationalleadershiptheory)。（一）路徑—目標理論路徑－目標理論由羅伯特·豪斯(RobertHouse)提出，已經(jīng)成為當今最受人們關(guān)注的領(lǐng)導理論之一。該理論認為：最富有成效的領(lǐng)導方式是領(lǐng)導者采取種種步驟去設(shè)計一種能明顯地激勵組織成員的環(huán)境；領(lǐng)導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，特別是一些成就與報酬目標，并提供必要的指導和支持以確保成員目標與組織總體目標相一致。要做到這一點，領(lǐng)導者必須明確規(guī)定組織中各個成員的職位與工作職責，消除成員工作中的障礙，在制定目標時謀求組織成員的幫助，促進組織成員內(nèi)部的團結(jié)和協(xié)作，增進成員個人在工作中得到滿足的機會，減少不必要的緊張與外部控制，努力讓成員獲得期望的報酬，以及做其他一些能滿足成員期望的事情。按照路徑－目標理論，領(lǐng)導者行為的激勵作用在于：①確定下屬需要得到滿足的程度取決于有效的工作績效；②提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。豪斯確定了四種領(lǐng)導行為：指導型領(lǐng)導者讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指導，這種領(lǐng)導類型與俄亥俄州立大學的定規(guī)維度十分近似；支持型領(lǐng)導十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關(guān)懷，這種領(lǐng)導類型與俄亥俄州立大學的關(guān)懷維度十分近似；參與型領(lǐng)導則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議；成就導向型的領(lǐng)導設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯認為，領(lǐng)導者是靈活的，同一領(lǐng)導者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導風格。圖11-3路徑—目標理論圖11-3表明，路徑—目標理論提出了兩類情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導行為—結(jié)果關(guān)系的中間變量：環(huán)境權(quán)變因素(任務結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)，以及工作群體)和下屬權(quán)變因素(控制點、經(jīng)驗和知覺能力)。如果要使下屬的產(chǎn)出最大，環(huán)境權(quán)變因素決定了作為補充所要求的領(lǐng)導行為類型，而下屬權(quán)變因素決定了個體對環(huán)境和領(lǐng)導者的行為特點如何進行解釋。這一理論指出，當環(huán)境結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導者行為相比重復多余或領(lǐng)導者行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。以下是由路徑—目標理論引申出的一些假設(shè)范例：（1）相比具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務來說，當任務不明或壓力過大時，指導型領(lǐng)導會獲得更高的滿意度。（2）當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務時，支持型領(lǐng)導會獲得員工的高績效和高滿意度。（3）對知覺能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導型的領(lǐng)導可能被視為累贅多余。（4）組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導者越應表現(xiàn)出支持型行為，減少指導型行為。（5）控制點為內(nèi)部的下屬，對指導型風格更為滿意。（6）當任務結(jié)構(gòu)不清時，成就導向型領(lǐng)導將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預期。當領(lǐng)導者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足，會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。但是，當任務本身十分明確，或員工有能力和經(jīng)驗處理它們而無需干預時，如果領(lǐng)導者還花費時間解釋這些任務，則下屬會把這種指導性行為視為累贅甚至是無用。研究結(jié)果表明，路徑—目標法對于上層職位和專業(yè)性工作特別有用，因為在這些崗位上的領(lǐng)導者的行為，能對工作環(huán)境的設(shè)計工作施加相當大的影響。但它用于日常生產(chǎn)工作則不明顯，這也許是因為領(lǐng)導者不能為了使這些日常工作更令人滿意而做更多的事情。（二）權(quán)變理論權(quán)變理論的代表是由弗萊德·菲德勒（FredFiedler）提出的菲德勒權(quán)變模型（Fiedlercontingencymodel）。菲德勒相信影響領(lǐng)導成功的關(guān)鍵因素之一是個體的基本領(lǐng)導風格，因此他首先試圖發(fā)現(xiàn)這種基本風格是什么。為此目的，他設(shè)計了最難共事者問卷（Least-preferredco-workerquestionnaire．LPC），用以測量個體是任務取向型還是關(guān)系取向型。問卷由16組對應形容詞構(gòu)成。菲德勒讓作答者回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個最難共事者，在16組形容詞中按1—8等級對他進行評估。菲德勒相信，在LPC問卷的回答基礎(chǔ)上，可以判斷出人們最基本的領(lǐng)導風格。菲德勒還分離出三項情境因素：領(lǐng)導者-成員關(guān)系、任務結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。他相信通過操作這三項因素能產(chǎn)生與領(lǐng)導者行為取向的恰當匹配。對菲德勒所列出的三項權(quán)變因素的具體解釋如下：1.領(lǐng)導者-成員關(guān)系（leader-memberrelations）領(lǐng)導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。菲德勒認為這個方面，從領(lǐng)導者的角度而言是最重要的，因為職位權(quán)力與任務結(jié)構(gòu)大多可以置于組織的控制之下，而上下級關(guān)系可影響下級對一位領(lǐng)導者的信任和愛戴，從而決定是否樂于追隨他共同工作。2.任務結(jié)構(gòu)(taskstructure)這指的是任務明確程度和人們對這些任務的負責程度。這是相對于任務既不明確又無條理而言的。下屬人員對所擔任任務的性質(zhì)清晰明確而且例行化，則領(lǐng)導者較易控制工作質(zhì)量。3.職位權(quán)力(positionpower)這種權(quán)力來源于一個組織的職權(quán)，它指一個領(lǐng)導者的職位權(quán)力在何種程度上能使一個組織成員遵從他的指導，由領(lǐng)導者對其下屬的實有權(quán)力，包括雇傭、解雇、訓誡、晉升和加薪等力量所決定。擁有一定的明確的職位權(quán)力的領(lǐng)導者比沒有這種權(quán)力的人更容易使他人追隨自己。當領(lǐng)導者擁有一定的明確的職位權(quán)力(分為強與弱兩類)時，則更容易使組織成員遵從他的指導。菲德勒模型的下一步是根據(jù)這三項權(quán)變變量來評估情境。領(lǐng)導者-成員關(guān)系或好或差，任務結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強或弱，三項權(quán)變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領(lǐng)導者都可以從中找到自己的位置。其中，三個條件齊備的是領(lǐng)導最有利的環(huán)境，三者都缺乏的是最不利的環(huán)境。領(lǐng)導所采取的領(lǐng)導方式，應該與環(huán)境類型相適應，才能獲得有效的領(lǐng)導。在十分有利和十分不利的情境中，任務取向的領(lǐng)導者工作得更好；在中度有利或不利的情境中，關(guān)系取向的領(lǐng)導者工作得更好。值得注意的一點是，菲德勒認為，領(lǐng)導風格是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。這意味著如果情境要求任務取向的領(lǐng)導者，而在此領(lǐng)導崗位上的卻可能是關(guān)系取向型領(lǐng)導者。因此提高領(lǐng)導者的有效性實際上只有兩條途徑：1.替換領(lǐng)導者以適應情境比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關(guān)系取向的管理者進行領(lǐng)導，那么替換一個任務取向的管理者則能提高群體績效。2.改變情境以適應領(lǐng)導者通過重新建構(gòu)任務或提高或降低領(lǐng)導者可控制的權(quán)力(如加薪、晉職和訓導活動)，可以做到這一點。從某種意義上說，菲德勒的模型屬于過時了的特質(zhì)理論，因為LPC問卷只是一份簡單的心理測驗。然而，菲德勒走得比忽視情境的特質(zhì)理論和行為理論遠得多，他將個體的個性和特點與情境聯(lián)系起來，并將領(lǐng)導效果作為二者的函數(shù)進行預測。菲德勒提出的權(quán)變理論意味著領(lǐng)導工作是一個過程。在這過程中，領(lǐng)導者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導者的風格和個性，以及領(lǐng)導方法對群體的適合程度。換句話說，按照菲德勒的理論，人們之所以成為領(lǐng)導者，不僅僅是由于他們的個性，而且還由于各種環(huán)境因素以及領(lǐng)導與環(huán)境之間的相互作用。因此，領(lǐng)導的成效既在很大程度上要依賴于組織工作，又同樣依賴于領(lǐng)導者本人的品質(zhì)。也許除特殊情況以外，談論有效的領(lǐng)導者或無效的領(lǐng)導者是毫無意義的。我們只能說，一位領(lǐng)導者在某種環(huán)境中可能是有效的，而在另一種環(huán)境中則可能是無效的。如果我們想要提高組織與群體的有效性，我們就必須不僅要學會如何更有效地訓練領(lǐng)導者，而且還要學會如何建立一個使領(lǐng)導者能夠在其中很好地發(fā)揮作用的組織環(huán)境。（三）赫塞—布蘭查德的情境理論另一個被廣泛推崇的領(lǐng)導模型是保羅·赫塞(PaulHersey)和肯尼思·布蘭查德(KennethBlanchard)開發(fā)的情境領(lǐng)導理論(situationalleadershiptheory)，這是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫塞和布蘭查德認為，依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導風格會取得領(lǐng)導的成功。這一理論常被作為主要的培訓手段而應用。在領(lǐng)導效果方面對下屬的重視反應了這樣一個事實，是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導者，無論領(lǐng)導者做什么，其效果都取決于下屬的活動。然而這一重要思想?yún)s被眾多的領(lǐng)導理論所忽視或低估。赫塞和布蘭查德將成熟度(maturity)定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。后者指的是一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們靠內(nèi)部動機激勵。情境領(lǐng)導模式使用的兩個領(lǐng)導維度與菲德勒的劃分相同：任務行為和關(guān)系行為。但是，赫塞和布蘭查德更向前邁進了一步，他們認為每一維度有低有高，從而組合成以下四種具體的領(lǐng)導風格：1.指示(高任務－低關(guān)系)領(lǐng)導者定義角色，告訴下屬應該干什么、怎么干以及何時何地去干。2.推銷(高任務－高關(guān)系)領(lǐng)導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。3.參與(低任務－高關(guān)系)領(lǐng)導者與下屬共同決策。領(lǐng)導者的主要角色是提供便利條件與溝通。4.授權(quán)(低任務－低關(guān)系)領(lǐng)導者提供極少的指導或支持。赫塞-布蘭查德理論的最后部分定義了成熟度的四個階段：第一階段，這些人對于執(zhí)行某任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。第二階段，這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。第三階段，這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導者希望他們做的工作。第四階段，這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。當下屬的成熟度水平不斷提高時，領(lǐng)導者不但可以不斷減少對活動的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。在第一階段中，下屬需要得到明確而具體的指導。在第二階段中，領(lǐng)導者需要采取高任務-高關(guān)系行為。高任務行為能夠彌補下屬能力的欠缺，高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導者的意圖。在第三階段中出現(xiàn)的激勵問題運用支持性、非指導性的參與風格可獲最佳解決。最后，在第四階段中，領(lǐng)導者不需要做太多事，因為下屬既愿意又有能力擔負責任。第三節(jié)領(lǐng)導者的修養(yǎng)與領(lǐng)導藝術(shù)一、領(lǐng)導者修養(yǎng)和領(lǐng)導藝術(shù)（一）領(lǐng)導者修養(yǎng)一個領(lǐng)導者要做好領(lǐng)導工作，完成自己的職責，除了掌握領(lǐng)導理論，溝通與激勵的方法外，還要強調(diào)領(lǐng)導者應具有的素養(yǎng)。所謂素養(yǎng)一是指素質(zhì)，二是指修養(yǎng)。素質(zhì)主要指側(cè)重于先天的秉賦資質(zhì)，修養(yǎng)主要指側(cè)重于后天的學習、鍛煉。前者在管理心理范疇中為個性特征的內(nèi)容方面。本節(jié)主要論述修養(yǎng)問題。一個有修養(yǎng)的領(lǐng)導者，能極大地改善領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的關(guān)系。領(lǐng)導者的修養(yǎng)甚至比單純的知識更重要，因為某些行為方式是可以學到的，是可以熟練地被運用的。下面的修養(yǎng)內(nèi)容是根據(jù)這一職能而提出的：1.懂得基本領(lǐng)導知識有不少身處領(lǐng)導崗位的人缺乏想象力，只是機械地去執(zhí)行一些例行公事。這些人對自己怎樣能夠成為一個更好的領(lǐng)導者，缺乏經(jīng)常性的考慮。如果懂得可使領(lǐng)導更有效果的各種因素和隨機應變的各種領(lǐng)導方式，將有助于管理人員成為更有效的領(lǐng)導者。限于篇幅，本章中的內(nèi)容只是最基本的，但這卻是領(lǐng)導者所必備。當然，僅僅懂得這些知識是不夠的，作為一個有效的領(lǐng)導者，還必須具備將這種知識應用于實際的能力。2.移情也稱角色扮演，指一個人將自己的意識以想象力投射在他人身上的能力。正如通常所說的，設(shè)身處地為他人著想，將自己置于別人的處境，模擬他們的感情、意見與價值觀念。如果沒有這樣的移情，領(lǐng)導者通常所犯的一個錯誤，是假設(shè)他的下屬們具有同他一樣的品性，對事物的觀點都是一致的，而實際上并非如此。如果作出這樣錯誤的假設(shè)，在工作上就往往會導致獨斷專行的“家長式”作風。所以領(lǐng)導者必須對下屬進行全面的了解。除了工作之外，還要了解他們的個人關(guān)系、經(jīng)濟與健康狀況、抱負、價值觀等。把自己置于下屬的位置僅只是一個方面，更重要的是直率又真誠地努力去了解下屬。領(lǐng)導者如果能自問一下“在他們的位置上我會如何反應”，那么他就開始嘗試使用移情的方法進行管理，這會是一種很實用的技能。設(shè)身處地地為下屬著想，必然會取得下屬的信賴，從而為有效地指導與領(lǐng)導下屬打下基礎(chǔ)。3.客觀評價領(lǐng)導者應力求不帶個人感情地去觀察與尋查事件(事情)的起因。因為領(lǐng)導者也是人，必然和下屬產(chǎn)生一定的感情。但重要的是要客觀地對下屬進行評價，判定結(jié)果的真實原因，并采用明智的步驟來幫助表現(xiàn)較差者，鼓勵表現(xiàn)較好者。這就要求領(lǐng)導者不能只強調(diào)有移情作用，在客觀性與移情作用之間要盡可能地予以平衡。為培養(yǎng)評價的客觀性，一個領(lǐng)導者需要有很強的意志。領(lǐng)導者只要有決心和修養(yǎng)，就能克服倉促判斷、憤怒、責怪、以及感情用事的傾向。4.自知之明人們?yōu)榱肆私庾约簽槭裁催@樣做，自己的行為會引起別人的什么反應或不引起反應，甚至可能是反感，那就必須要了解自己，即有自知之明。若沒有自知之明，或不能做到這一點而要移情或客觀處事，都是不可能的。因此，領(lǐng)導者應了解自己的處事態(tài)度與習慣對下屬的影響，以便改變自己那些可能影響下屬的言行。例如可以通過各種調(diào)查，找出產(chǎn)生各種不同反應的原因，從而正確地認識自己，正確地認識自己的作用。這是非常重要的。（二）領(lǐng)導藝術(shù)管理是科學，領(lǐng)導是藝術(shù)。管理有一定規(guī)律可循，但領(lǐng)導往往需要創(chuàng)造性的發(fā)揮?，F(xiàn)代社會組織，日趨復雜，對組織中的領(lǐng)導者的要求也越來越高，并且決定了領(lǐng)導者的工作在很大程度上是創(chuàng)造性的。運用之妙，存乎一心，講的就是這個道理。領(lǐng)導藝術(shù)就是富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導方法的體現(xiàn)。在履行指導與領(lǐng)導職能的過程中，科學是與藝術(shù)相互結(jié)合、彼此交織在一起的。領(lǐng)導藝術(shù)，屬于智者見智、仁者見仁的范疇，幾乎沒有統(tǒng)一的看法，但如果從形式上歸結(jié)的話，可分為兩種：一是履行職能的藝術(shù)，主要包括溝通、激勵和具體指導的藝術(shù)，以及決策藝術(shù)，授權(quán)藝術(shù)、用人藝術(shù)等；二是提高領(lǐng)導工作有效性的藝術(shù)。此外，領(lǐng)導藝術(shù)還包括正確安排自己的工作和時間，處理好各方面的關(guān)系，以及吸引員工參與管理等。二、可資借鑒的某些準則前蘇聯(lián)《經(jīng)濟與生活》月刊曾刊載過一篇文章，題目是《管理的藝術(shù)》。該文強調(diào)，作為領(lǐng)導應當具備的最重要的特性是：要能理解人，了解人的強點和弱點；如果某工作人員的缺點不如他的優(yōu)秀品質(zhì)那樣突出的話，對其缺點宜采取寬容態(tài)度；要體諒關(guān)心下級。盡管由于個人作風各不相同，我們很難建立起領(lǐng)導人的某種標準，但在任何一個組織的管理工作中，仍然存在著某些共有的準則。下面試列舉其中的一些基本準則：1.要理解與人為善的藝術(shù)，善良是力量的特征。2.在任何時候都不要傷害工作人員的自尊心。3.要永遠破棄兩面派行為，即對下級一副面孔，對長官又是另一副面孔。4.永遠要以“您”稱呼下級，別忘記說“請”字。5.別懼怕新事物，如果做什么事都用20年前的老辦法，那么這個事實本身就說明，你在某種程度上是個保守派。6.查處任何過失時，在采取某些措施之前，要盡量耐心地聽取犯錯誤人的解釋。7.請記住，不善于聽取意見是受挫領(lǐng)導者的職業(yè)缺點。因此，要學會聽取意見，甚至不要用諸如“簡短些”這樣刺激性的話打斷話多的工作人員。8.請相信那些值得信任的人。如果一個人認真地完成受托事情，不要用過多的提醒和指示使他難為情。請讓他有機會安安靜靜地、不受“干擾”地工作。9.對干得好的，不要舍不得致謝。那些認為表揚會使人頭腦發(fā)昏，并導致自我安慰和驕傲自滿的領(lǐng)導者是大錯特錯了。領(lǐng)導者的好話過去是，現(xiàn)在仍然是刺激人們工作盡力和勤奮的最有效因素。10.如果由于差錯而必須申斥誰的話，請你單獨地找他面談。絕大多數(shù)人都很忌諱在自己同事面