在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，薪酬已不僅僅是工資的代名詞，二者有著本質(zhì)上的區(qū)別，簡單的說，工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資源作為資本享受的回報，薪酬\o"查看圖片"

績效薪酬體系是一種最重要的、最易使用的激勵制度的方法，它是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人的能力和發(fā)展前景。績效薪酬體系是經(jīng)營策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營管理的核心及員工激勵理論的各個方面，受文化、歷史、政治及經(jīng)濟(jì)因素的直接影響。績效薪酬體系通常是將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作?？冃匠牦w系從廣義上理解是個人、團(tuán)隊或公司的業(yè)績與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個人、團(tuán)隊和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對員工業(yè)績調(diào)控的目的。編輯本段意義科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值?？冃匠牦w系的內(nèi)涵一般體現(xiàn)在崗位績效工資制度上，什么是崗位績效工資制呢？就是以員工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。崗位績效工資制度由崗位工資、年功工資、績效工資、基礎(chǔ)工資和津貼五個單元組成。其特點(diǎn)是從制度上破除了技能工資的潛能性，科學(xué)地發(fā)揮了“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項目，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，引入了市場機(jī)制，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強(qiáng)化了市場機(jī)制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用；把員工工資和企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成了利益共同體。編輯本段設(shè)計績效薪酬體系設(shè)計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進(jìn)組織的績效。即是通過績效薪酬體系傳達(dá)企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨(dú)具特色的文化與價值觀；能促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。\o"查看圖片"

績效薪酬體系在設(shè)計績效薪酬體系時，牢記企業(yè)的目標(biāo)是很有必要的。因為，績效薪酬體系設(shè)計是基于這樣一個假設(shè)——員工的績效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高。因此，其設(shè)計的關(guān)鍵目標(biāo)就是提高績效或企業(yè)生產(chǎn)力，以及將個人績效薪酬體系作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。建立績效薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)在設(shè)計任何績效薪酬體系時都必須做出的關(guān)鍵決策是——績效認(rèn)可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎(chǔ)上，績效薪酬體系的關(guān)注對象，決定績效薪酬體系的多少與怎樣等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連接，而且必須達(dá)到以下要求：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差別是可以區(qū)分的；可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關(guān)系；業(yè)績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變；個人和組織績效之間存在可以建立的聯(lián)系。設(shè)計業(yè)績薪酬績效薪酬體系設(shè)計包括績效薪酬體系的支付形式、關(guān)注對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬體系增長方式等。績效薪酬體系的支付形式表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大?？赡馨ǔＲ姷臉I(yè)績工資、業(yè)績獎金和業(yè)績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬體系的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業(yè)可以支付許多不同類型的績效薪酬體系，如員工可以因銷售的增長、產(chǎn)量的提高、對下屬的培養(yǎng)、成本的降低等而得到績效薪酬體系；但一般來講，企業(yè)高層可能更傾向于中長期績效薪酬體系激勵，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬體系激勵；而且，依據(jù)不同的支付形式企業(yè)提供的績效薪酬體系頻率各不相同，可能是每月進(jìn)行一次支付，也可能是季度或一年進(jìn)行一次支付?？冃匠牦w系關(guān)注的對象績效薪酬體系是關(guān)注個人還是關(guān)注團(tuán)隊，或在關(guān)注團(tuán)隊績效的基礎(chǔ)上注重個人業(yè)績。績效薪酬體系關(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每個人得到的績效薪酬體系是建立在他的績效基礎(chǔ)上的，個人績效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)，有利于強(qiáng)化個人的行為與結(jié)果，但可能不太能滿足團(tuán)隊協(xié)作和最大化團(tuán)隊績效的要求。績效薪酬體系也可以通過向一個團(tuán)隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬體系，即基于團(tuán)隊、業(yè)務(wù)單位或整個組織的績效。還可以先衡量團(tuán)隊或單位的績效來確定績效薪酬體系總額，然后依據(jù)員工個人績效對績效薪酬體系總額進(jìn)行劃分，員工獲得的績效薪酬體系是基于自身的績效?？冃匠牦w系配置比例即績效薪酬體系在不同部門或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)，由于績效薪酬體系種類很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績工資進(jìn)行說明，業(yè)績工資的配置標(biāo)準(zhǔn)與各個崗位的工資等級和對應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān)；其與個人或團(tuán)隊的業(yè)績聯(lián)動，使得員工或團(tuán)隊可以通過對業(yè)績的貢獻(xiàn)來調(diào)節(jié)總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業(yè)績工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應(yīng)考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的40%）。這樣在員工沒有達(dá)到或低于預(yù)期業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時，其總薪酬水平低于市場水平；而達(dá)到或高于業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達(dá)到員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵績效的目的?？冃У燃壙冃匠牦w系績效等級是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān)；在做到公正、客觀對員工績效進(jìn)行評價基礎(chǔ)上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬體系分配產(chǎn)生很大影響。在設(shè)計績效等級時還要考慮績效薪酬體系對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬體系的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動力。績效分布在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本\o"查看圖片"

績效薪酬體系符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴(yán)格的績效分布一方面有利于對員工的績效進(jìn)行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。績效薪酬體系分配方式績效薪酬體系分配方式是指績效薪酬體系如何在個人或團(tuán)隊中進(jìn)行分配，常見的有兩種方式：一種是績效薪酬體系直接與個人業(yè)績工資標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)進(jìn)行分配；一種是績效薪酬體系先在團(tuán)隊間進(jìn)行分配，然后再依據(jù)個人績效進(jìn)行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計提的績效薪酬體系總額在團(tuán)隊與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬體系總量的情況下，在團(tuán)隊與員工之間依考核等級進(jìn)行層次分配，績效薪酬體系總量存在一定剩余。績效薪酬體系增長員工薪酬增長不同企業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)各不一樣，主要表現(xiàn)為職務(wù)晉升調(diào)薪、崗位調(diào)動調(diào)薪、資力提高（工齡或任職資格等）調(diào)薪以及績效調(diào)薪等。就績效薪酬體系增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標(biāo)準(zhǔn)，一為一次性業(yè)績獎勵；在具體處理時，各個企業(yè)采用的策略也有區(qū)別。增加工資標(biāo)準(zhǔn)將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點(diǎn)——易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績獎勵是對達(dá)到企業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)或以上的員工一次性進(jìn)行獎勵支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當(dāng)期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。總之，績效薪酬體系設(shè)計必須明確需要達(dá)到的目標(biāo)，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進(jìn)行控制。編輯本段市場績效和薪酬管理是企業(yè)銷售人員管理的關(guān)鍵所在。當(dāng)企業(yè)在地域擴(kuò)張，面臨不同市場環(huán)境時，老總往往面臨著這樣的困惑：在開拓新市場時，不知道考核什么；面臨成熟市場的時，不知道拿哪個指標(biāo)、用什么樣的比例考核。實際上，銷售人員在不同的市場環(huán)境下，其工作重點(diǎn)是不同的，對銷售人員考核的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)并考核這些工作重點(diǎn)，因此，首先我們有必要分析不同市場環(huán)境對企業(yè)和銷售人員的具體要求。從市場發(fā)展周期的角度看，企業(yè)會面臨三種不同的市場環(huán)境：全新市場、新興市場和成熟市場。面對全新市場，企業(yè)主要任務(wù)是市場的開拓，為了打開市場企業(yè)需要不惜代價進(jìn)行市場投入，銷售人員的主要工作是市場開拓和準(zhǔn)備工作。面對新興市場，企業(yè)主要任務(wù)是市場的開發(fā)，銷售人員的主要工作是完成銷售。面對成熟市場，企業(yè)主要的任務(wù)是市場滲透，銷售人員的主要工作還包括如何收回貨款，并控制銷售成本。因此，市場環(huán)境的不同，銷售人員的績效薪酬管理應(yīng)有不同的考核重點(diǎn)，按照重點(diǎn)不同，銷售人員績效考核可以分為：工作計劃管理、業(yè)績銷售管理、精細(xì)化銷售管理。工作計劃管理適用于新市場環(huán)境下，銷售人員的主要任務(wù)是市場開拓和銷售布點(diǎn)、客戶聯(lián)絡(luò)等市場進(jìn)入準(zhǔn)備工作，這些工作會占用銷售人員大量的時間和精力，但又是企業(yè)市場進(jìn)入所必須開展的工作。如果采取以銷售業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的考核方式，容易使銷售人員只關(guān)注眼前的短期業(yè)績，忽略市場進(jìn)入必要的準(zhǔn)備工作。因此，應(yīng)以銷售人員的工作計劃完成情況為主要依據(jù)進(jìn)行考核，同時，對于銷售人員的銷售業(yè)績進(jìn)行額外的獎勵，以保持銷售人員對完成業(yè)績的積極性。\o"查看圖片"

績效薪酬體系考核原則方面應(yīng)堅持客觀、合理和特殊性原則，明確銷售人員主要工作計劃的基礎(chǔ)上，考核期末需要客觀、合理的對銷售人員的工作成果進(jìn)行考核，切實反映銷售人員的重點(diǎn)工作完成情況。同時由于新市場開發(fā)過程中會出現(xiàn)由于不可控因素而導(dǎo)致部分工作無法順利完成或開展的情況，因此，考核也需要堅持特殊性原則，予以靈活處理?？己酥笜?biāo)的設(shè)置以銷售人員的工作計劃中的重點(diǎn)工作為主，根據(jù)工作重要和緊急程度設(shè)置相應(yīng)的考核權(quán)重，這需要績效管理專員、區(qū)域經(jīng)理或部門經(jīng)理對考核指標(biāo)的定義、評價標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源、評價者、考核周期和其他要求進(jìn)行較為詳細(xì)的規(guī)定和設(shè)置，以保證考核績效指標(biāo)能夠切實反映銷售人員的工作成果?？冃ЧべY所占比例方面可以采取固定工資、績效工資、年終獎6：2：2的比例，主要目的在于遵循保證銷售人員有一個相對穩(wěn)定的收入，實現(xiàn)績效工資與工作計劃中重點(diǎn)工作完成情況適度掛鉤。績效考核的實施方面，考核期初銷售人員工作計劃的制定要科學(xué)、合理，防止出現(xiàn)銷售人員無法完成或輕易完成的情況?？己似谥幸獙︿N售人員工作執(zhí)行情況進(jìn)行必要的績效面談，了解其工作進(jìn)展情況，考核期末主管要與銷售人員進(jìn)行績效溝通，處理好銷售人員的績效申訴，并將考核結(jié)果有效應(yīng)用于培訓(xùn)、晉升、收入調(diào)整、年終獎等方面。5771001803090012095579036822859633082577100180309001238657613739973576069657710018030900135945780775799025155125771001803090012387577164982601818051577100180309001213857213119215891832657710018030900123595790368223610760535771001803090012356576135286143791742577100180309001235557508786970469327917088100343355274101229944325833379170881003433552751018667329388320081708810034335610710158115250150052217088100343356108101000180059871732170881003433542951010741941426