企業(yè)招聘中崗位分析的重要性

公司能否確定負責人的未來生死存在將直接決定公司未來的生死存亡。企業(yè)招聘一般可分為:外聘和內(nèi)聘,本文主要以企業(yè)外聘作為研究對象。招聘和質(zhì)量管理的基礎(chǔ)缺乏戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃意識目前我國企業(yè)群體中占相當比例的是國有改制企業(yè)和中小型民營企業(yè),受管理機制和企業(yè)自身能力的影響,他們大多數(shù)尚未建立起以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃體系,在實際運作中缺乏戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃意識。企業(yè)往往發(fā)展口號喊得震天響,人力資源計劃則跟不上趟,經(jīng)常是出現(xiàn)需要再去臨時招聘,造成企業(yè)人力資源建設(shè)上數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)先天不足。因此,企業(yè)未來人力資源整體建設(shè)發(fā)展,首先就要改變?yōu)檎衅付衅傅膫鹘y(tǒng)觀念,建立以企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向為指導(dǎo)的人力資源規(guī)劃體系,引領(lǐng)企業(yè)招聘朝著合理、有序、層次化的方向發(fā)展。崗位說明和任職資格的概念所謂崗位分析是運用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)工作的各種信息,明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務(wù)、權(quán)限、工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系,對任職者素質(zhì)、能力、工作經(jīng)驗等方面的具體要求。它實際解決的是6W1H的問題,即:要做什么(What),為什么要做(Why),用誰做(Who),何時做(When),在哪里做(Where)和為誰而做(Whom),1H在這里指的是如何做(How)。通過科學細致的崗位分析,我們可以得到各個職位的職位說明書,它包括職位描述和任職資格要求兩部分。對于招聘而言最有價值的信息就是工作職責和任職者的勝任條件,通過崗位分析我們正好可以滿足對以上兩項關(guān)鍵信息的需要,為順利開展招聘工作打下了科學的基礎(chǔ)。創(chuàng)新外部招聘的概念模擬個人主義,達到人才的挖掘和培養(yǎng)目前很多企業(yè)在員工招聘的過程中仍然抱著諸如學歷、英語、工作經(jīng)驗等傳統(tǒng)的評價標準不放,這些條條框框?qū)⒃S多未曾謀面的優(yōu)秀人才拒之門外,造成了巨大的人力資源浪費。例如,為了找尋所謂最頂尖的人才,很多企業(yè)都在內(nèi)部人力資源信息系統(tǒng)中建立了簡歷分析系統(tǒng),這些簡歷分析系統(tǒng)可以很輕易的按照軟件操作人員的設(shè)置,按照畢業(yè)院校、工作資歷、性別等條件分類剔除。殊不知這種標準化的“一刀切”使我們和多少足以改變企業(yè)命運的人才失之交臂。索尼公司經(jīng)營之神盛田昭夫第一次見到大賀典雄時,他還是一個音樂系的學生。經(jīng)過再三誠摯邀請,大賀才在盛田昭夫的誠意感動之下加盟索尼。僅僅在剛進公司那年口才一流的大賀典雄就從其他公司“挖”了40多個“硬角”,為索尼帶來了大量無形資產(chǎn)和聰明才智。當今世界已經(jīng)進入一個多元化的時代,古諺曰“英雄不問出處”,企業(yè)只有用超越的眼光,給每一個人才一次機會,才能尋找到改變企業(yè)命運的“英雄”。招聘現(xiàn)場人員素質(zhì)沒有要求目前企業(yè)招聘有一個很有意思的現(xiàn)象,往往招聘沖在第一線的都是企業(yè)HR部門的人員,真正企業(yè)用人部門卻沒有出現(xiàn)在招聘現(xiàn)場。更有甚者,人力資源部門的招聘者對于該崗位人員需要具備的真實能力和素質(zhì)并沒有深刻了解,僅僅憑自己“想當然”的認識就決定是否錄用,這又往往引起企業(yè)內(nèi)部用人部門的不滿。高素質(zhì)的人才需要有針對性地了解應(yīng)聘崗位和需要自己做些什么,他們期待與將來可能的同事面對面的交談,而不是僅僅停留于表層與人力資源部的多面手打交道。招聘現(xiàn)場中的員工我們經(jīng)常會在招聘現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)面對的招聘主管竟然是剛從學校畢業(yè)的“新手”,而他又是在無人愿意出差的情況下“被迫”來到招聘現(xiàn)場。在這種情況下,應(yīng)聘者很難對企業(yè)產(chǎn)生信任感。企業(yè)高層親自參與招聘則是給應(yīng)聘者注入了一針“強心劑”。它告訴員工:我們的企業(yè)將員工看得重于一切,我們對招聘和員工質(zhì)量相當重視,能被錄用說明你的能力和素質(zhì)確實與眾不同。在這種理念下員工感受到的是理解和滿意,他們相信自己是有價值和受尊重的。樹立“領(lǐng)先一步”的競爭理念現(xiàn)在的市場競爭是動態(tài)的、無縫隙的。競爭對手不會給我們留下任何喘息的機會,想要取得優(yōu)勢,必須樹立“領(lǐng)先一步”的競爭理念。因此我們必須改變以往的“用時才去招”的傳統(tǒng)觀念,建立適時、動態(tài)的持續(xù)招聘計劃,與學校、獵頭公司、人才市場、專業(yè)網(wǎng)站等人力資源提供方建立長期的密切合作,為企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略改革準備不間斷的人力資源儲備。企業(yè)高級人才招聘、引進的問題對策當今時代高級人才已經(jīng)不再是被動的“打工仔”,他們是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石。因此企業(yè)在招聘高級人才的過程中,要改變?nèi)瞬乓M思路,為高級人才開通特別“綠色通道”,提供招聘、企業(yè)環(huán)境介紹、高層領(lǐng)導(dǎo)面談、福利優(yōu)惠等一系列優(yōu)質(zhì)服務(wù),幫助他們解決進入企業(yè)前所遇到的一些困難和問題,實現(xiàn)高級人才順利與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對接。全面而明確的工作交流企業(yè)能提供更高的綜合價值。企業(yè)成功很多企業(yè)在招聘中都會發(fā)生有意隱藏工作危險、不利、高壓力等負面工作因素的傾向,這直接導(dǎo)致面試者對工作性質(zhì)理解不充分,在錯誤理解工作前提下做出選擇,因此被錄用上崗后不能順利適應(yīng)工作的困局。要使員工完全符合公司的要求,就必須讓應(yīng)聘者了解這份工作的方方面面,這其中也包括工作缺陷。只有這樣我們才能期待應(yīng)聘者做出理智、負責任的決定。告知工作能提供的所有價值許多企業(yè)可能并不是市場上薪酬提供最高的雇主,但他們卻擁有對優(yōu)秀人才強大的吸引力。究其原因,在于企業(yè)能夠提供給應(yīng)聘者較高的綜合價值。這種價值也許是良好的工作氛圍、彈性化的工作時間、健全的保險福利、長久雇傭的保障、量身定做的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,當然也可能是公司支持的員工個人晉升、發(fā)展培訓計劃,等等?？傊?企業(yè)所能提供的綜合效價使員工得到了在其它地方難以得到的滿意度。美國著名的管理典范西南航空公司之所以能在不具優(yōu)勢競爭力的薪酬政策下吸引大量員工投身其中,靠的就是其“以人為先”的快樂工作理念。彈性化的招聘策略許多公司在目前職業(yè)道德貧乏、應(yīng)聘者行為無法預(yù)期的情況下制定了大量應(yīng)聘者同意錄用后的承諾細則,要求被錄用者嚴格按照承諾細則行動。這雖是無奈之舉,但卻在一開始就給應(yīng)聘者“企業(yè)不信任我”的印象。企業(yè)的招聘政策應(yīng)該顯示出靈活性,例如我國很多高校的應(yīng)屆畢業(yè)生都會集中在畢業(yè)前的上一年年底找工作。企業(yè)一旦決定引進,就應(yīng)該支持應(yīng)聘者在學校安心完成剩余的課程。應(yīng)屆生因為得到企業(yè)的理解和支持,會在將來更加努力的回報企業(yè)?！暗厍蛭锢怼薄獜恼衅妇烷_始對員工“洗腦”IBM公司有句著名的口號“不管你在進入IBM前是什么顏色,從IBM再出去時全都會是一個顏色——藍色”。其實企業(yè)在招聘伊始就已經(jīng)進入了塑造員工的階段,通過面試、相互溝通、企業(yè)描述等過程,逐步對應(yīng)聘者進行“洗腦”,灌輸其企業(yè)的價值文化理念。應(yīng)聘者可以自己判斷是否適應(yīng)企業(yè)文化,是否可以獲得良性發(fā)展,從而選擇繼續(xù)努力或退出。這樣可以提高招聘的有效程度。未來誠實和精神重建無長期、穩(wěn)定的雇傭承諾、完善人力資源計劃很多企業(yè)抱怨員工跳槽太過頻繁,缺乏對職業(yè)的忠誠和獻身精神。但反思自身卻很容易發(fā)現(xiàn),企業(yè)并沒有給員工長期、安全的雇傭承諾。相反,企業(yè)在設(shè)計人力資源計劃時就沒有完善科學的用人、留人、開發(fā)人的計劃。要重樹員工對于企業(yè)的忠誠和獻身精神,企業(yè)必須給予應(yīng)聘者穩(wěn)定、良性的雇傭承諾,避免由于應(yīng)聘者對企業(yè)不信任而造成的“進得快,走得更快”