人才戰(zhàn)略的案例人才戰(zhàn)略的案例想找一些關(guān)于人才戰(zhàn)略的案例嗎?接下來(lái)是為大家收集的人才戰(zhàn)略的案例，供大家參照，希望可以幫助到大家。世茂集團(tuán)人才戰(zhàn)略上世紀(jì)80年代初，滿懷著創(chuàng)業(yè)報(bào)國(guó)的激情和提升國(guó)人居住品位的理想，世茂進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，積極投身到中國(guó)城市化建設(shè)的最前沿;二十幾年來(lái)，世茂集團(tuán)保持了一貫的高瞻遠(yuǎn)矚和專(zhuān)注如一的市場(chǎng)敏覺(jué)，緊隨大陸經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的步伐，憑借著超前的戰(zhàn)略眼光和獨(dú)特的投資理念，在高端房地產(chǎn)行業(yè)，勵(lì)精圖治，精耕細(xì)作，樹(shù)立起了新的財(cái)富地標(biāo)和勤勉革新的鮮亮旗幟?；貞浂嗄陙?lái)的發(fā)展歷程，世茂能取得如此驕人業(yè)績(jī)，關(guān)鍵在于較好地優(yōu)化并充分利用了各種資源，尤其是人力資源的獲取和高效使用，確保了世茂能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳跟并得以快速發(fā)展，逐步鑄造成了如今頗有市場(chǎng)知名度的金玉品牌。隨著大陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展的持續(xù)高漲，越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)魚(yú)貫進(jìn)入中國(guó)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到不同市場(chǎng)和同一市場(chǎng)的細(xì)分層面，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)集中到資本、管理、品牌、技術(shù)、人才等要素的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，身處競(jìng)爭(zhēng)格局瞬息萬(wàn)變的房地產(chǎn)行業(yè)，世茂集團(tuán)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，與時(shí)俱進(jìn)，從1999年底進(jìn)入上海房地產(chǎn)市場(chǎng)以來(lái)，就抓住競(jìng)爭(zhēng)致勝之道，從人力資源著手，努力打造管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力，決心依托人才戰(zhàn)略，使管理能力整合提升更上一層樓。在人力資源管理方面，通過(guò)導(dǎo)入戰(zhàn)略性人力資源管理方案來(lái)強(qiáng)化集團(tuán)整體的決策執(zhí)行力度和管理水平，通過(guò)搭建高效的"雙贏'互動(dòng)平臺(tái)以充滿希望的事業(yè)留住人，以合格的機(jī)制與待遇吸引人、以優(yōu)秀的企業(yè)文化熏陶人，以企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景激勵(lì)人，努力打造優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)。革新招聘用人機(jī)制----不拘一格用人才，是世茂成功開(kāi)拓高端市場(chǎng)的利劍世茂一方面推行突破地域的"天羅地網(wǎng)搜才計(jì)劃'，在全球范圍內(nèi)跨國(guó)界、跨疆界、全渠道的尋找認(rèn)同世茂核心價(jià)值觀的人才;通過(guò)這種不限地域的招聘方式，力爭(zhēng)從招聘開(kāi)始，打破傳統(tǒng)的用人觀念，最大范圍、最大程度地依據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃廣納四方英才，以人才為唯一導(dǎo)向的操作大大提升了人員招聘與選拔的效率和成功率;另一方面是逐步打破身份和資歷界限，建立靈活的用人制度，使集團(tuán)的用人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)擇優(yōu)選用，員工不能再依靠原有身份和資歷坐享其成，凡是進(jìn)入世茂的新員工沒(méi)有終身制的概念，依據(jù)能力的提升和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的積存，隨著集團(tuán)的.發(fā)展，每個(gè)員工都有無(wú)限的上升空間和提升機(jī)會(huì)。與此相配套，基于招聘策略和職位管理系統(tǒng)，人們開(kāi)發(fā)了系統(tǒng)化測(cè)評(píng)工具，將不同層面的職位要求轉(zhuǎn)化為不同核心能力模型和競(jìng)爭(zhēng)力緯度，用于招聘面試、跟進(jìn)員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的推動(dòng)工作，這些舉措無(wú)疑為員工發(fā)展平臺(tái)的建設(shè)增添了無(wú)窮的動(dòng)力并給與了嚴(yán)格的衡量標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)化測(cè)評(píng)工具不僅為集團(tuán)招聘與選拔工作提供了科學(xué)的參照，更為將來(lái)的精細(xì)化管理預(yù)留了廣闊的空間，可謂是促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的利器?？梢哉f(shuō)，世茂用特有的開(kāi)放而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧Ⅲw招聘方式和系統(tǒng)科學(xué)的面試工具，將越來(lái)越多的人才吸引到共創(chuàng)將來(lái)的遠(yuǎn)景之下，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人、集團(tuán)和環(huán)境的共同進(jìn)步而奮進(jìn)。從加入世茂那刻起，新員工在統(tǒng)一的教育管理平臺(tái)上接受世茂文化的熏陶和優(yōu)厚的激勵(lì)，個(gè)個(gè)都樹(shù)立了立志奮發(fā)、共享成功的拼搏精神和勇于施行、排除萬(wàn)難的革新精神。同時(shí)世茂人還以寬廣的胸懷千方百計(jì)地吸引離職人才回流，已取得一定成效。革新績(jī)效管理制度----公平公正勵(lì)人才，是世茂提升整體管理水平的基石績(jī)效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，為其他制度推行和落實(shí)提供指導(dǎo)性文件。如果績(jī)效考核失當(dāng)或溝通不充分，往往造成擴(kuò)展的負(fù)面效應(yīng)，會(huì)直接影響團(tuán)隊(duì)的合作效率和員工的工作熱情，所以績(jī)效管理制度可謂是人力資源管理的"雙刃劍'。世茂依據(jù)當(dāng)前行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和集團(tuán)績(jī)效管理的現(xiàn)狀，依據(jù)總體發(fā)展策略和人力資源管理目標(biāo)，決定制定并推行以用人為手段、以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，以此來(lái)充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提升員工的工作效率。世茂具體的做法是借用"外腦'推行"以人才為本的管理與發(fā)展規(guī)劃'，世茂的人本管理的核心思想通過(guò)以下兩個(gè)指標(biāo)得到了落實(shí)：一，"關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)'為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)考核指標(biāo);二，企業(yè)核心價(jià)值觀為導(dǎo)向的行為指標(biāo)。通過(guò)上述兩項(xiàng)指標(biāo)，將績(jī)效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激勵(lì)有據(jù)可依。"關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)'本身非常注重以人為本，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作與個(gè)人發(fā)揮相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)上的個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，將集團(tuán)的階段性目標(biāo)分解到各個(gè)團(tuán)隊(duì)，制定出嚴(yán)格可操作的團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)，再進(jìn)一步細(xì)分轉(zhuǎn)化成具有時(shí)限和量化約束的個(gè)人KPI績(jī)效指標(biāo)，依此類(lèi)推，層層細(xì)分，將管理中心和責(zé)任中心不斷下移，通過(guò)個(gè)人的努力和團(tuán)隊(duì)的高效合作來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。革新薪酬分配策略----千方百計(jì)留人才，是世茂制勝將來(lái)的動(dòng)力源泉借助于特有的文化氛圍和資源共享的互動(dòng)平臺(tái)，世茂在全集團(tuán)各個(gè)層面積極倡導(dǎo)并大力推行基于團(tuán)隊(duì)合作效率的個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)與事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，在增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作效率和提升世茂整體競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，引導(dǎo)并協(xié)助廣大員工逐步實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃并不斷積存事業(yè)必成的信念和物質(zhì)基礎(chǔ)的優(yōu)厚回報(bào)。與此相應(yīng)，世茂已經(jīng)執(zhí)行了與員工績(jī)效表現(xiàn)相配套的富有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系并作為世茂長(zhǎng)期而持久的發(fā)展定位和管理重點(diǎn)，用于長(zhǎng)效激勵(lì)更多的員工在團(tuán)隊(duì)合作中不斷進(jìn)步。世茂采納的薪酬回報(bào)體系是優(yōu)待薪酬制，主要是依據(jù)貢獻(xiàn)拉開(kāi)內(nèi)部分配差距，使薪酬與集團(tuán)效益、崗位責(zé)任、個(gè)人效績(jī)以及團(tuán)隊(duì)配合指標(biāo)相結(jié)合，逐步建立以崗位工資為主體的分配機(jī)制，具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撘罁?jù)和堅(jiān)實(shí)的實(shí)際數(shù)據(jù)支持，充分體現(xiàn)了對(duì)員工貢獻(xiàn)、價(jià)值和能力等素養(yǎng)的全面尊重;每一個(gè)世茂員工，通過(guò)個(gè)人努力做出的任何貢獻(xiàn)都會(huì)得到高于市場(chǎng)平均值的回報(bào)。革新教育培訓(xùn)體系----互動(dòng)高效育人才，是世茂永葆青春的法寶培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)得以發(fā)展和革新的動(dòng)力，也是吸引優(yōu)秀人才的重要途徑，更是一項(xiàng)持久的戰(zhàn)略性投入。許多企業(yè)由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，因而投資計(jì)劃方面往往在培訓(xùn)上"惜投'，甚至在經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)階段性停滯時(shí)最先扣減培訓(xùn)支出，造成培訓(xùn)沒(méi)有體系可言，操作空泛而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)性和針對(duì)性，培訓(xùn)的長(zhǎng)期效力無(wú)從發(fā)揮，總體的投入與產(chǎn)出比例嚴(yán)重失衡，如此惡性循環(huán)使企業(yè)對(duì)培訓(xùn)更加惜投，企業(yè)的發(fā)展和革新力也更得不到確保。世茂依據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)和員工的培訓(xùn)必需求，首先做出了充分的培訓(xùn)預(yù)算，然后在充分的資金確保的基礎(chǔ)上制定了詳盡的培訓(xùn)計(jì)劃并安排了培訓(xùn)課程，并硬性落實(shí)到各個(gè)基層。在師資方面，世茂將利用外部培訓(xùn)資源和內(nèi)部?jī)?yōu)秀的講師相結(jié)合，行多層次的針對(duì)性培訓(xùn)。安排的課程既包括專(zhuān)業(yè)方面的培訓(xùn)，也包涵投資理財(cái)?shù)壬罘矫娴闹v座，更涉及了各個(gè)層面管理方向的培訓(xùn)課程，所有培訓(xùn)課程設(shè)置的依據(jù)就是要充分反映企業(yè)核心價(jià)值的、針對(duì)不同員工的各類(lèi)"核心能力'模型;培訓(xùn)的方式有重點(diǎn)資助考取資格證書(shū)、專(zhuān)家現(xiàn)場(chǎng)講座、專(zhuān)業(yè)沙龍以及提升個(gè)人價(jià)值的MBA培訓(xùn)班等。以上四個(gè)方面僅僅是世茂人力資源管理工作中的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是世茂提升人力資源管理的突破口;而人力資源管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，也是一項(xiàng)人性化的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程，起點(diǎn)是集團(tuán)的戰(zhàn)略使命和員工的必需求，通過(guò)世茂企業(yè)文化建設(shè)的同步結(jié)合和互相促進(jìn)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，終點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)員工和世茂的共生和雙贏，完成世茂肩負(fù)的改善城市化建設(shè)品質(zhì)的歷史使命。高品質(zhì)的項(xiàng)目更必需要高素養(yǎng)的員工，卓越的企業(yè)必需要精英人才，世茂所構(gòu)建的高效管理團(tuán)隊(duì)和完善的人才梯隊(duì)，體現(xiàn)出了海納百川、廣納賢才的氣勢(shì)，并為人力資源的高效使用配備了強(qiáng)大的不斷升級(jí)的支持系統(tǒng)，確保將更多的員工和團(tuán)隊(duì)加以系統(tǒng)的鍛煉培養(yǎng)，走向卓越。小天鵝公司人才戰(zhàn)略人質(zhì)等于品質(zhì)，小天鵝的價(jià)值觀是以人為本，以德興企，將事業(yè)與人融為一體。"事在人為'，競(jìng)爭(zhēng)的聚集是其人才的競(jìng)爭(zhēng)，專(zhuān)業(yè)化，職業(yè)化。人力資源是企業(yè)永不枯竭的真謗。小天鵝要做到事業(yè)育人，感情留人。即激勵(lì)個(gè)人的建樹(shù)，又講究團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。招聘："進(jìn)人看學(xué)歷，用人看能力，分配看貢獻(xiàn)'，要使事業(yè)不斷發(fā)展，就必必需面向世界，即要吸引人才，又要用好人才，才能留住人才。使用："合格的人做合格的事'，競(jìng)爭(zhēng)上崗，明確使命，業(yè)績(jī)考核，嚴(yán)格激勵(lì);企業(yè)內(nèi)部每年評(píng)選十佳員工，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。培育：制度化，不斷對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行再教育，讓廣大員工"充電'。綠地集團(tuán)人才戰(zhàn)略人本理念保持用愿景目標(biāo)激勵(lì)人，用發(fā)展事業(yè)的平臺(tái)培育人，用情感和待遇留住人，激勵(lì)人才不斷自我超越，登上更廣闊的舞臺(tái)。人力資源目標(biāo)保持圍繞"以人為中心'的企業(yè)發(fā)展觀，吸引、培養(yǎng)和留用與經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的高層次人才，打造配置合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的精英人才團(tuán)隊(duì);形成有效的宏觀和微觀人力資源開(kāi)發(fā)和管理能力，形成對(duì)各層次員工的人性化高效管理;不斷完善革新薪酬福利制度，與企業(yè)品牌、規(guī)模相適應(yīng)，保護(hù)合理流動(dòng)，為穩(wěn)定骨干員工隊(duì)伍提供堅(jiān)實(shí)的確保;塑造房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)秀雇主形象，構(gòu)建"學(xué)習(xí)型組織'員工成長(zhǎng)機(jī)制，有效促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。通過(guò)人才引進(jìn)戰(zhàn)略、管理提升戰(zhàn)略、薪酬福利戰(zhàn)略和雇主品牌戰(zhàn)略的有效實(shí)施，營(yíng)造"工作在綠地、學(xué)習(xí)在綠地、成才在綠地、發(fā)展在綠地、奉獻(xiàn)在綠地、成功在綠地'的人才職業(yè)發(fā)展生態(tài)環(huán)境。人本理念人力資源機(jī)制綠地將人才視為企業(yè)最重要的財(cái)富和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的原動(dòng)力，通過(guò)建立梯隊(duì)選拔的人才培育機(jī)制、公平科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制、分門(mén)別類(lèi)的系統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)制、合理豐富的分配福利機(jī)制，構(gòu)建企業(yè)與員工長(zhǎng)期共贏的利益共同體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。中興戰(zhàn)略中興確立"以人為本'的人才戰(zhàn)略21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底就是對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)。人才是企業(yè)最寶貴的資源，也是企業(yè)最大的財(cái)富，而建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本確保。正如中興通訊總經(jīng)理所說(shuō)過(guò):"在高科技企業(yè)中，傳統(tǒng)意義上的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)已降到一個(gè)次要的位置，對(duì)人才資本的經(jīng)營(yíng)則是最重要的企業(yè)行為。與其它資本要素相同，人才資本經(jīng)營(yíng)的主要目標(biāo)是擴(kuò)張?jiān)鲋?，引進(jìn)人才，還要使用好人才，把人才作為可使企業(yè)資產(chǎn)增加的人才資本。'為經(jīng)營(yíng)好"人才資本'，中興公司一方面制定了人才戰(zhàn)略計(jì)劃，在國(guó)內(nèi)通訊人才最密集的上海和中國(guó)程控交換機(jī)開(kāi)發(fā)地的南京成立了中興研究院，同時(shí)引進(jìn)了一批當(dāng)?shù)氐母呒?jí)技術(shù)人才，形成了中國(guó)企業(yè)界規(guī)模最大、最具革新活力的一支高科技研發(fā)團(tuán)隊(duì)。另一方面，通過(guò)建立了"以人為本'的人才資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制，圍繞人才資本核心，進(jìn)行資金、項(xiàng)目、崗位、目標(biāo)、市場(chǎng)等多種企業(yè)資源的配置與定位。中興在使用人才方面唯才是用，不管資排輩，技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理三條跑道的職務(wù)發(fā)展體系給每個(gè)有能力的人創(chuàng)造了充分的發(fā)展空間。"以人為本'是中興通訊企業(yè)文化的核心，這種"以人為本'的人才資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制，不僅吸引了大批人才加盟中興，而且使之在中興得以快速成長(zhǎng)，脫穎而出。波導(dǎo)戰(zhàn)略注重激勵(lì)與分享波導(dǎo)保持以人為本的人才理念，規(guī)范人力資源管理，致力于建設(shè)一流的人才機(jī)制，"激勵(lì)與分享'是波導(dǎo)人力資源管理的核心，公司不斷探究現(xiàn)代企業(yè)的薪酬福利制度，建立健全培訓(xùn)體系。波導(dǎo)人才策略1、以人為本，廣聚英才2、能者授權(quán)，功者受祿3、以能聘人：不管資排輩，能者上，庸者下，公平競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰;4、以事留人：執(zhí)行目標(biāo)化、項(xiàng)目化、知識(shí)化管理，讓具體的事情留人，讓事實(shí)留人;5、以情感人：實(shí)施有限職工股權(quán)計(jì)劃，對(duì)做出重大貢獻(xiàn)的員工，尤其是中高級(jí)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員、管理人員、營(yíng)銷(xiāo)人員，按照按勞分配的原則分配股份。6、知人善任：依據(jù)個(gè)人特長(zhǎng)作相應(yīng)的工作安排，個(gè)人目標(biāo)與公司發(fā)展緊密結(jié)合。公司在科技興業(yè)，人才為本的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下，設(shè)立了寧波市首家企業(yè)博士后科研工作站，這不僅是社會(huì)各界對(duì)波導(dǎo)科研實(shí)力的肯定，也是波導(dǎo)注重科研和培養(yǎng)人才的結(jié)果，是波導(dǎo)在人才戰(zhàn)略方面所取得的一項(xiàng)重大成果。波導(dǎo)自己的"大學(xué)'公司重視內(nèi)部師資隊(duì)伍建設(shè)和內(nèi)部講師培養(yǎng)，充分挖掘和利用公司內(nèi)部培訓(xùn)資源，現(xiàn)已通過(guò)公開(kāi)招聘、試講選拔，組成了30幾人的波導(dǎo)公司講師隊(duì)伍。在定期組織各種專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的同時(shí)，公司還將在內(nèi)部成立波導(dǎo)大學(xué)，對(duì)員工分層次、分階段進(jìn)行全方位的技能和素養(yǎng)培訓(xùn)。眾多的升值機(jī)會(huì)公司強(qiáng)化對(duì)分散入司人員培訓(xùn)的管理，采納了先分散后集中的培訓(xùn)方法，使崗前培訓(xùn)工作覆蓋至每一位入司員工。公司還與浙江大學(xué)聯(lián)合開(kāi)辦通信與信息工程專(zhuān)業(yè)研究生班，與北京大學(xué)光華管理學(xué)院聯(lián)合開(kāi)辦了MBA遠(yuǎn)程教學(xué)班，采納外委和內(nèi)訓(xùn)的方式按崗位分類(lèi)對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行培訓(xùn)，公司不定期地派技術(shù)人員到國(guó)外進(jìn)行培訓(xùn)，與法國(guó)SAGEM公司、韓國(guó)SEWON公司互相交流。靈活的管理方式公司在提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)的同時(shí)，同意員工進(jìn)行崗位的內(nèi)部異動(dòng)和外部異動(dòng)，讓員工更好地發(fā)揮作用。2002年年初開(kāi)始執(zhí)行的內(nèi)部競(jìng)崗制度，為員工提供了更多的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展機(jī)會(huì)。逐步實(shí)施"有限職工股權(quán)計(jì)劃(ESOPL)'波導(dǎo)保持以能聘人、以事留人、以情感人、物質(zhì)精神同步激勵(lì)，在為波導(dǎo)做出的重大貢獻(xiàn)的人，就是波導(dǎo)的主人的價(jià)值觀指導(dǎo)下，波導(dǎo)內(nèi)部逐步實(shí)施有限職工股權(quán)計(jì)劃(ESOPL)。依據(jù)按勞分配的原則，獎(jiǎng)勵(lì)股份，從而提升員工參加意識(shí)，發(fā)揮員工主人翁精神，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性。卓越人才戰(zhàn)略的秘訣卓越人才戰(zhàn)略的秘訣卓越人才戰(zhàn)略是怎樣的?下面YJBYS為大家解答一下，希望能幫到您!卓越人才戰(zhàn)略解密高管團(tuán)隊(duì)的投入，對(duì)培育和保持業(yè)績(jī)至上觀念至關(guān)重要。為打造卓越人才戰(zhàn)略，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要善于傳達(dá)人才戰(zhàn)略的重要性，更必需要身體力行：高度重視引進(jìn)外部人才，同時(shí)要求直線領(lǐng)導(dǎo)者在公司內(nèi)發(fā)掘、培養(yǎng)并留住將來(lái)領(lǐng)袖。許多管理者嘴上大談人才是企業(yè)最重要的財(cái)富，但一碰到經(jīng)營(yíng)困難就削減員工管理和職業(yè)發(fā)展的投入，他們這么做將失去人力資源專(zhuān)家的信任。如果不能下決心持續(xù)、充分地進(jìn)行人力投資，領(lǐng)導(dǎo)者就輸?shù)袅巳瞬艖?zhàn)爭(zhēng)。某公司區(qū)域總裁近日在一次戰(zhàn)略會(huì)議上說(shuō)："我們并不必需要強(qiáng)大的人力資源團(tuán)隊(duì)，更不必需要花哨的人才戰(zhàn)略，把那些留給獵頭吧!'由于忽視人才的發(fā)掘和培養(yǎng)，這家公司無(wú)法有效執(zhí)行其戰(zhàn)略，已淪落到倒閉邊緣。直線領(lǐng)導(dǎo)者的投入和人力資源管理者的敬業(yè)，可在組織內(nèi)營(yíng)造出欣欣向榮的氛圍，這對(duì)專(zhuān)業(yè)人才極具吸引力。人才政策應(yīng)保持連續(xù)性，能隨時(shí)調(diào)整，以快速應(yīng)對(duì)實(shí)際狀況的變化，并適應(yīng)各地文化差異。只有做好這些，企業(yè)才能踐行其員工關(guān)系理念、落實(shí)對(duì)員工的承諾，并有效建立信任，提升組織運(yùn)作透明度。如果績(jī)效評(píng)估、晉升和成功的標(biāo)準(zhǔn)足夠透明，員工將相信這是一個(gè)以能力論英雄的組織。卓越企業(yè)能夠有機(jī)協(xié)調(diào)不同價(jià)值間的沖突：①既有戰(zhàn)略眼光，又嚴(yán)控運(yùn)營(yíng)效率;②既培育集體精神，又重視個(gè)人發(fā)展;③既具備全球視野，又了解地方實(shí)際;④既能保持穩(wěn)定，又隨時(shí)準(zhǔn)備自我更新。處理好這四種張力，諸位的組織將實(shí)現(xiàn)并保持高績(jī)效。戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵;但在當(dāng)下嚴(yán)酷環(huán)境中，決勝因素可能是執(zhí)行的有效性。如何兼具敏銳的戰(zhàn)略洞察力和穩(wěn)定的執(zhí)行力，這是眾多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。從制定商業(yè)模式到實(shí)際運(yùn)營(yíng)，卓越企業(yè)必需要發(fā)現(xiàn)、聘請(qǐng)、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀人才。偉大的創(chuàng)意已實(shí)屬少見(jiàn)，找到合適的執(zhí)行者更加困難，在新興市場(chǎng)中尤其如此。卓越人才戰(zhàn)略必必需兼顧這兩方面。卓越人才戰(zhàn)略能快速應(yīng)對(duì)實(shí)際狀況的變化，并適應(yīng)各地文化差異。把握時(shí)機(jī)，讓合適人才發(fā)揮所長(zhǎng)，這是貝萊德成功秘訣之一。公司人才管理政策與施行均由全球人力資本委員會(huì)(HCC)負(fù)責(zé)。HCC包括35位來(lái)自不同業(yè)務(wù)單元和重要分支機(jī)構(gòu)的資深直線領(lǐng)導(dǎo)者，其中只有全球人力資源總監(jiān)杰夫史密斯(JeffSmith)來(lái)自人力資源部門(mén)。為維護(hù)公司文化一致性，HCC的任務(wù)是確保指導(dǎo)原則真正統(tǒng)領(lǐng)日常運(yùn)營(yíng)、員工行為，以及人才管理的方方面面。它有以下主要使命：人力資源規(guī)劃與招聘：在貝萊德，人才招募和人員規(guī)劃一般由各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)，HCC主要參加雇主品牌建設(shè)。為吸引優(yōu)秀大學(xué)和商學(xué)院畢業(yè)生，HCC與市場(chǎng)部門(mén)合作，圍繞年輕人最關(guān)懷的職業(yè)靈活性和社會(huì)責(zé)任問(wèn)題，展開(kāi)校園招聘宣揚(yáng)活動(dòng)。培育高績(jī)效文化：?jiǎn)T工敬業(yè)度和績(jī)效由直線領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，HCC則組織小組訪談，研究如何提升員工體驗(yàn)。HCC提升了員工考核標(biāo)準(zhǔn)，并將內(nèi)部挖潛成效納進(jìn)管理者評(píng)價(jià)體系，從而改善了優(yōu)秀員工評(píng)估和晉升機(jī)制。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力：為維護(hù)和推行公司文化，HCC的一個(gè)重要理念是，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者不能只看業(yè)務(wù)能力，也要看其能否言傳身教、踐行公司基本原則。貝萊德全球人才發(fā)展總監(jiān)唐奈格林(DonnellGreen)說(shuō)："貝萊德的文化轉(zhuǎn)變必需攻克一些頑癥，如部門(mén)各自為戰(zhàn)、業(yè)績(jī)至上原則落實(shí)不徹底等。HCC和GEC并不懼怕正面應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題。我們天天親身施行公司基本原則，其中就有我們是同一塊黑巖("WeareoneBlackRock')，損人利己者在這里絕無(wú)容身之處。'員工發(fā)展：HCC負(fù)責(zé)健全貝萊德的員工發(fā)展體系。公司領(lǐng)導(dǎo)者一直將拓展任務(wù)和培養(yǎng)下屬視為人才管理的基石。"家庭式'氛圍可能造成績(jī)效管理松懈的印象，因此必必需明確員工發(fā)展目標(biāo)。在貝萊德，管理者要學(xué)會(huì)成為員工的導(dǎo)師和代理人，激發(fā)他們創(chuàng)造高績(jī)效。隨著職位上升，管理者有機(jī)會(huì)參加一系列培訓(xùn)計(jì)劃，包括高績(jī)效與團(tuán)隊(duì)合作、成效影響力、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力等。人才評(píng)估：貝萊德?lián)碛腥娴娜瞬旁u(píng)估和選拔機(jī)制。"為客戶利益團(tuán)結(jié)協(xié)作是我們業(yè)務(wù)模式的基石，'格林說(shuō)，"因此領(lǐng)導(dǎo)者人選事關(guān)重大。'格林與HCC共同建立了人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其中重要一項(xiàng)是，領(lǐng)導(dǎo)者必必需具備合作精神。內(nèi)部交流與合作：Block是貝萊德內(nèi)部聊天室和合作平臺(tái)。HCC利用Block等通信手段強(qiáng)化內(nèi)部溝通，以促進(jìn)革新、強(qiáng)化與新興市場(chǎng)分部溝通、提升重點(diǎn)項(xiàng)目參加度等。有激烈目標(biāo)感的企業(yè)對(duì)頂尖人才更具有吸引力集體與個(gè)人我們最近的研究顯示，清楚的共同目標(biāo)對(duì)企業(yè)非常重要。人們總在尋找人生意義，有激烈目標(biāo)感的企業(yè)對(duì)頂尖人才更具吸引力。同時(shí)員工也看重成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以及工作中的挑戰(zhàn)和樂(lè)趣。卓越人才戰(zhàn)略能為員工提供所有這些條件。卓越企業(yè)很清楚自己的使命，明白業(yè)績(jī)是競(jìng)爭(zhēng)力的確保，并堅(jiān)信原則將引領(lǐng)企業(yè)穿越一切順境和逆境。人才管理者應(yīng)明確要求員工高度認(rèn)同公司核心目標(biāo);懷疑者可以離開(kāi)。所有卓越企業(yè)既有激烈的集體榮譽(yù)感，又充分尊重員工個(gè)人發(fā)展必需求。"我們充滿激情地追求高績(jī)效，同時(shí)又是一家人。'貝萊德共同創(chuàng)始人、主席兼行政總裁勞倫斯芬克(LawrenceFink)說(shuō)。集