2019年3月《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》考前練習題一、名詞解釋1.現(xiàn)金牛產(chǎn)品（Cashcows）2.持續(xù)競爭優(yōu)勢3.五力模型（Five-forcesmodel）4.人力資源價值測量的加法和減法5.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃6.管理學角度能力的含義二、簡答題1．高績效工資系統(tǒng)為什么能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢？2.怎樣理解人力資源的組織化？3.簡述冰山模型的含義。三、論述題1.為什么說人力資源是獲取競爭優(yōu)勢的源泉？2.如何通過文化實施對人的管理？參考答案一、名詞解釋1.現(xiàn)金牛產(chǎn)品（Cashcows）解答:現(xiàn)金牛產(chǎn)品，是指占有率很高，但增長率低的產(chǎn)品，其特點是能給企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但未來的增長前景有限。2.持續(xù)競爭優(yōu)勢解答:所謂競爭優(yōu)勢就是一個企業(yè)在有效的"可競爭性市場"上向消費者提供具有某種價值的產(chǎn)品或服務的過程中所表現(xiàn)出來的超越或勝過其他競爭對手，并且在一定時期內(nèi)創(chuàng)造市場主導權和超額利潤或高于所在行業(yè)平均水平盈利率的屬性或能力。在競爭性市場中，只有"戰(zhàn)略"資源才能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。如果要獲得創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力和潛力，企業(yè)資源必須滿足戰(zhàn)略資源的四個基本條件：a．該項資源能為企業(yè)產(chǎn)生價值；b．該項資源對現(xiàn)有的或潛在的競爭對手而言是稀缺的；c．基于該項資源的競爭優(yōu)勢是競爭對手不可模仿的；d．基于該項資源的競爭優(yōu)勢是競爭對手不可完全替代的。3.五力模型（Five-forcesmodel）解答:這是波特提出的一種行業(yè)判斷的方法，基本觀點是判斷一個行業(yè)的競爭力的好壞，關鍵取決于五種競爭力量的相互影響。通過分析比較行業(yè)中的五種競爭力量（行業(yè)競爭結構、潛在的競爭參與者、替代品、上游、下游等），能幫助企業(yè)做出明確的行業(yè)競爭力判斷和行業(yè)選擇。4.人力資源價值測量的加法和減法解答:測量人力資源的價值的加法和減法，即用人力資源給企業(yè)帶來的收益減去企業(yè)為獲得這些人力資源所花費的成本。若結果大于零或者大于一，則說明人力資源是具有價值的。5.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃解答:戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)的戰(zhàn)略對所有的人力資源戰(zhàn)略相關問題進行規(guī)劃的一套系統(tǒng)方法與完整過程。6.管理學角度能力的含義解答:在管理學上，能力是指能夠驅動員工取得高績效的一系列個性特征的組合，或者說是能夠有效區(qū)分員工績效的一系列個性特征的組合，這些個性包括動機、品質、自我認識、態(tài)度、價值觀、知識、技能等。二、簡答題1．高績效工資系統(tǒng)為什么能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢？解答:高績效工作系統(tǒng)通過以下幾個方面為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢：（1）價值性：高績效工作系統(tǒng)通過改善流程，向員工提供信息、技能、激勵和責任的人力資源政策措施和文化措施，幫助員工做出有助于改善柔性（適應性、敏捷性和反應性）、提高效率的決策。其價值表現(xiàn)為其實施以后，組織資本和人力資本均有增值，這種增值體現(xiàn)在生產(chǎn)率的提高、產(chǎn)品/服務質量的改善、市場的開拓、利潤的獲得以及組織柔性和協(xié)調能力的建立，還表現(xiàn)為員工獲得具有挑戰(zhàn)性和激勵性的工作、組織與員工之間建立信任和承諾關系、員工滿意度的提高、員工技能和知識的開發(fā)等軟指標。（2）稀缺性：高績效工作系統(tǒng)在實踐中較少被采用，雖然高績效工作系統(tǒng)能為企業(yè)帶來價值，并具有比傳統(tǒng)組織形式更利于組織競爭環(huán)境的組織特征，但是實踐中很少有企業(yè)會采用，因此高績效工作系統(tǒng)在實踐世界具有稀缺性的特點。（3）難以模仿：高績效工作系統(tǒng)的實施是一個復雜的過程，不僅受制于企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境，而且與企業(yè)采用的戰(zhàn)略相關，同時組織的歷史和價值觀也會根深蒂固地影響到員工對高績效工作系統(tǒng)的理解和支持，企業(yè)內(nèi)部的其他資源如技術、資金、人力資源也會限制高績效措施的實施能力。因此即使競爭者能夠理解該實踐是有價值的，并想做同樣的事，但是由于全面實施該戰(zhàn)略需要時間，所以立即模仿是不可行的。（4）難以完全替代：組織高績效的獲得是組織結構、管理措施、技術和人力資源協(xié)同的結果，目前的評估方式很難分清某一要素對績效的貢獻比例，因此即使競爭者熟悉組織的績效改善方式，也無法完全效仿和替代。另外高績效工作系統(tǒng)被認為通過組織的人力資本和組織資本起作用而獲得組織成功，因此高績效工作系統(tǒng)所擁有的資源是無法完全替代的。綜上可以得出結論，高績效工作系統(tǒng)成功地創(chuàng)造了無形的、獨特的、企業(yè)特有的組織能力，這些能力是有價值的、稀缺的、難以模仿并難以完全替代的。當不同的管理措施結合到內(nèi)在關聯(lián)的系統(tǒng)，并與現(xiàn)有的組織特征一致，和運行及戰(zhàn)略目標一致，高績效工作系統(tǒng)的投資就可以產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢資源。2.怎樣理解人力資源的組織化？1.（本題18分)怎樣理解人力資源的組織化？解答:在VRIO的分析框架中，O代表組織化。人力資源的組織化是人力資源與企業(yè)之間的一種相互依賴的關系，即若企業(yè)的人力資源離開這個組織，就會降低其資源的價值性甚至會喪失原有的價值。換句話說，如果將企業(yè)和員工當成獨立的兩方，若相對于組織而言，人力資源是完全獨立的，那么人力資源就沒有被組織化，若從人力資源角度看，企業(yè)的人力資源是依賴于組織的，那么這樣的人力資源就是被組織化的。組織化的實質是企業(yè)和人力資源的關系，是企業(yè)處于主導地位而人力資源處于被動地位的一種狀態(tài)。按照VRIO的觀點，人力資源的組織化是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，如果一個企業(yè)的人力資源沒有被組織化，是一盤散沙，那么企業(yè)擁有的人力資源是沒有意義的。人力資源有別于其他資源，只有組織化的，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標配置的人力資源才能為企業(yè)核心能力的構筑、為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻。（彭劍鋒，2005）因為人力資源本身的開發(fā)和積累，離不開特定的組織載體，離開了組織平臺，會削弱人力資源的優(yōu)勢。3.簡述冰山模型的含義。解答:冰山模型是在學術界被比較普遍推廣的能力模型之一，它大抵包含以下三個方面的含義：第一：一個人的能力可以分為五個方面，分別是知識與技能、是價值觀、自我認識、品質與動機。第二：一個人的能力盡管分為五個方面，但是它是分層級的，有表層的與底層的之分。表層的能力叫做冰山上的能力。它們之間的次序如下，最表層的能力是知識與技能，其次是價值觀，接下來是自我認識，再下來是品質，最底層為成就動機。第三：冰山模型認為，對一個人的績效而言，最重要的不是表層的能力，而是底層的能力；同時在底層的四個能力中，最重要的是最底層的成就動機，因此冰山模型認為，在觀察一個人能力的時候，除了觀察一個人表層的知識與能力，更重要的是要觀察這個人底層的品性，盡管這個觀察是不容易的。三、論述題1.為什么說人力資源是獲取競爭優(yōu)勢的源泉？為什么說人力資源是獲取競爭優(yōu)勢的源泉？解答:隨著全球化競爭和知識經(jīng)濟時代的到來，人力資源日益成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎，而人力資源推動企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取和維系，使通過人力資源成為企業(yè)的核心能力的要素來實現(xiàn)的。人力資源能否成為企業(yè)的核心能力要素，就必須從他是否具備核心要素的四個特征來說即，價值性，稀缺性，不可模仿性和組織性。（1）人力資源的價值有效性。人力資源對企業(yè)而言，具有價值有效性，有幾個方面分析：如①核心人力資源是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導因素；②人力資源能夠為企業(yè)持續(xù)性地贏得客戶、贏得市場；③人力資源對企業(yè)的戰(zhàn)略與組織變革、質量管理、商機增多、生產(chǎn)率提高等起到一定的作用（2）人力資源的稀缺性。所謂稀缺性，主要由資源分配的非均衡性導致的資源的相對有限性。人力資源的相對稀缺性體現(xiàn)在：一定時期內(nèi)勞動力市場上具有某一特征的人才供給數(shù)量不足和某種特性呈非均衡性分布狀態(tài)而導致人力資源出現(xiàn)結構性失衡。（3）人力資源的難以模仿性：從兩個方面體現(xiàn)：獨特的歷史因素、因果模糊性和社會復雜性導致的難以模仿；資源的不可移動性引起的難以模仿。（4）人力資源的組織化特征。請詳細論述該點。2.如何通過文化實施對人的管理？解答:文化通過6大作用機制來實現(xiàn)對人的管理：（1）領導者引導機制：領導人以身作則，自己說到做到；通過不停的向企業(yè)成員宣傳和灌輸企業(yè)文化；通過獎勵符合企業(yè)文化的行為，懲罰不符合企業(yè)文化的行為；通過對人的選擇，選拔與自己價值觀契合的人才使文化發(fā)揮作用；通過各種制度的安排，影響員工的言行，來實現(xiàn)文化對人的行為的影響。（2）文化迫力機制：①生存迫力：文化源于迫于生存時的做法；②文化迫力：文化對員工來說有一個潛移默化的影響過程；③綜合迫力：文化已經(jīng)成為員工的潛意識，并形成一種文化場。這個文化場不僅影響企業(yè)內(nèi)部的成員，還會向外輻射到和企業(yè)有關的人員。通過3個迫力作用階段，文化根植到企業(yè)成員的意識中，從而影響企業(yè)成員的行為。（3）挑戰(zhàn)--應戰(zhàn)機制：文化通過影響企業(yè)成員的價值觀，從而可以影響企業(yè)成員在企業(yè)面臨挑戰(zhàn)時的決策和行為。（4）激勵機制：對企