緒論1.1選題的背景及意義建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的第一步必須明確戰(zhàn)略關(guān)系對于企業(yè)的必要性，企業(yè)必須評估潛在的利益與風險。然后，確立選擇供應(yīng)商的標準和初步評估可選的合作伙伴。一旦供應(yīng)商或合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關(guān)系。最后的步驟包括實施和加強合作關(guān)系，或者解除無益的合作關(guān)系。研究合作伙伴有利于對我國企業(yè)在逐步建立供應(yīng)鏈這個過程中，提供必要的理論支持，引起企業(yè)界對合作伙伴關(guān)系的重視，促進我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的有效應(yīng)用。尤其在我國加入世界貿(mào)易組織后，市場經(jīng)濟進入了一個充滿更多機會的發(fā)展時期。眾多的跨國公司更加重視在我國的業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)開展的策略。同樣的，國內(nèi)企業(yè)也非常關(guān)注這些機會、關(guān)注市場結(jié)構(gòu)的變化趨勢。如果用一句話來概括這些機會和變化，那就是：一個新的企業(yè)戰(zhàn)略合作時代正在到來。這個時代的基本特點是：中外企業(yè)的合作將更為廣泛和深入，同時，國內(nèi)企業(yè)的本土合作也將變得同等重要。面對全球化和無邊界市場競爭時代，國內(nèi)企業(yè)需要更加成熟的心理和企業(yè)戰(zhàn)略合作運作策略，去締結(jié)健康的、互利的、長遠的戰(zhàn)略合作關(guān)系。1.2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的定義供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系(SupplyChainStrategyPartnership)目前尚未形成統(tǒng)一的定義，許多學者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。在我國，華中科技大學馬士華教授著作?將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系定義為；供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。合作與競爭是相對對立的。競爭是指在商品經(jīng)濟條件下各社會集團、各社會成員之間為了爭奪更好的購買、生產(chǎn)、銷售等商品生產(chǎn)和流通條件，從而獲取更多的經(jīng)濟利益而進行的斗爭。戰(zhàn)略合作是擴大范圍(如市場范圍、產(chǎn)業(yè)范圍、縱向范圍)而不擴大企業(yè)的方法，也是一種不用實際合并就可取得縱向一體化效果的低成本和特色優(yōu)勢的手段。1.3供應(yīng)鏈及選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的重要性供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理（SCM）強調(diào)企業(yè)如何凝造自己的核心能力去和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過業(yè)務(wù)外包，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)工作，自己則集中精力和資源做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值、比競爭對手更擅長的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，實現(xiàn)在利益共享、風險分擔前提下的“雙贏”目標。傳統(tǒng)的觀點認為選擇合適的合作伙伴主要是降低采購和銷售成本，從而達到降低產(chǎn)品成本的目的；而現(xiàn)在合作伙伴的選擇卻轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N戰(zhàn)略性的活動，選擇合適的合作伙伴是為了建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，將合作伙伴的資源與企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營相統(tǒng)一，從而穩(wěn)定整個供應(yīng)鏈。在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，能夠降低供應(yīng)鏈總成本，降低庫存水平，增強信息共享，改善相互之間的交流，保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性，產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。因此，如何選擇供應(yīng)鏈合作伙伴是構(gòu)建高效供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。2合作伙伴選擇的指標體系2.1指標體系的構(gòu)建戰(zhàn)略性合作伙伴的評價涉及到很多因素,評價指標多多樣,既有定性的指標,也有定量的指標,還有定性定量相結(jié)合的指標,這些指標有的甚至相互矛盾，指體系不僅需要反映質(zhì)量、交貨期、價格、服務(wù)等傳統(tǒng)指標,而且還需要考慮合作伙伴響應(yīng)柔性、企業(yè)資源核心企業(yè)的互補性、合作伙伴企業(yè)的各個層面與整個應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性以及合作伙伴的發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?從而夠綜合、全面、客觀、科學地評價合作伙伴。為保證評價科學合理性,指標體系的建立應(yīng)遵循以下原則:（1）系統(tǒng)全面性原則。指標體系必須全面反映供應(yīng)鏈企業(yè)當前綜合水平，包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面原則。（2）簡明科學性原則。指標體系的大小也必須適宜，即應(yīng)有一定科學性。如果體系過大，指標層次過多，指標過細，勢必將評價者的注意力引到過細的問題上。反之，又不能充分反應(yīng)企業(yè)的水平。（3）穩(wěn)定可比性原則。指標體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其它指標體系相比（4）靈活可操作性原則。指標體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能夠根據(jù)自己的特點以及實際情況對指標靈活運用。（5）定性和定量指標結(jié)合性原則。影響評價合作伙伴優(yōu)劣的許多因素是無法用定量指標描述的，因此要用定性和定量相結(jié)合的方法建立合作伙伴選擇的評價體系與方法是很有必要的。2.2綜合指標體系的一般結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)調(diào)查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為四類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。為了有效地評價、選擇合作伙伴，我們可以構(gòu)建三個層次的綜合評價指標體系（如圖2.1）：第一層目標層，也包含以上四個主要因素，影響合作伙伴選擇的具體因素建立在指標體系的第二層，與相關(guān)的細分因素建立在第三層（略）。圖2.1綜合評價指標體系產(chǎn)品開發(fā)中的質(zhì)量制造和生產(chǎn)狀況產(chǎn)品開發(fā)中的質(zhì)量制造和生產(chǎn)狀況合作伙伴綜合評價指標體系質(zhì)量系統(tǒng)評價

(C)企業(yè)環(huán)境評價

(D)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力評價

(B).業(yè)績評價

(A)交貨質(zhì)量員工福利社會文化環(huán)境設(shè)備狀況財務(wù)狀況人事簡況技術(shù)合作自然地理環(huán)境經(jīng)濟與技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境質(zhì)量資源與質(zhì)量職員質(zhì)量檢驗和試驗制造中的質(zhì)量保證供應(yīng)中的質(zhì)量質(zhì)量體系設(shè)備狀況財務(wù)狀況人事簡況技術(shù)合作自然地理環(huán)境經(jīng)濟與技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境質(zhì)量資源與質(zhì)量職員質(zhì)量檢驗和試驗制造中的質(zhì)量保證供應(yīng)中的質(zhì)量質(zhì)量體系企業(yè)信譽企業(yè)信譽運輸質(zhì)量運輸質(zhì)量企業(yè)發(fā)展前景企業(yè)發(fā)展前景成本分析成本分析2.3戰(zhàn)略指標體系內(nèi)容2.3.1戰(zhàn)略價值指與可能的合作伙伴的有價值的合作項目及其產(chǎn)品和服務(wù)對于企業(yè)的短期、中期或者長期戰(zhàn)略的積極的正面的影響。主要指標包括戰(zhàn)略一致性與適應(yīng)性、增長的潛能、品牌影響力、產(chǎn)品與服務(wù)的可獲得性和可靠性、替代產(chǎn)品與服務(wù)的可獲得性、與現(xiàn)存供應(yīng)商關(guān)系的兼容性和協(xié)同性、對核心能力的影響、新產(chǎn)品與服務(wù)進入市場的速度等。2.3.2商業(yè)價值指能從有價值的合作項目涉及到的產(chǎn)品與服務(wù)中所能獲取的商業(yè)利潤。主要指標包括產(chǎn)品或服務(wù)定價、總成本減少程度、單位成本減少程度、運營成本與花費減少程度等。2.3.3合作意愿指可能的合作伙伴正在實行或者準備實行合作的積極程度。主要指標包括可依賴的程度、與合作方組織共事的意愿、信息共享的質(zhì)量與水平、信息的開放性與透明性、影響核心能力的意愿、共擔風險的意愿、增強合作與聯(lián)盟原則的意愿、對合作關(guān)系各個層次上的支持等。2.3.4綜合能力指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有價值合作項目的實力。主要指標包括技術(shù)能力、財力、研發(fā)能力、產(chǎn)品與服務(wù)的差異性及支持系統(tǒng)、產(chǎn)品與服務(wù)的生命周期管理能力、以前合作與聯(lián)盟的經(jīng)驗、風險管理能力、創(chuàng)新能力等。3零部件供應(yīng)外包長時間以來，部件外包的行為逐漸增多，部分行業(yè)在相當長的時間前已經(jīng)開始進行外包：時尚產(chǎn)業(yè)（耐克）（所有的生產(chǎn)活動都外包出去）；電子產(chǎn)業(yè)，思科(全球大多數(shù)供應(yīng)商)，蘋果(超過70%的部件外包)。3.1供應(yīng)外包的收益和風險3.1.1收益風險分擔：需求的不確定性轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，供應(yīng)商通過風險分擔來降低需求的不確定性。降低資本投入：資本投入轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，供應(yīng)商在客戶之間分攤這部分更高的投資。專注于核心競爭力：采購者能專注于它的核心能力的提高，使得采購者區(qū)別于其競爭對手。提高靈活性：能更好地應(yīng)對消費者需求變化的能力，利用供應(yīng)商的技術(shù)特長縮短產(chǎn)品開發(fā)周期的能力，獲得新技術(shù)和創(chuàng)新能力，某些行業(yè)的成功關(guān)鍵（技術(shù)更新非常頻密的高科技行業(yè)、生命周期短的時尚產(chǎn)品）。3.1.2風險失去競爭意識：將關(guān)鍵部件外包給供應(yīng)商可能會給競爭對手可乘之機，外包意味著公司將失去根據(jù)自己而不是供應(yīng)商的時間表引入新技術(shù)的能力，將不同部件的生產(chǎn)外包給不同的供應(yīng)商也許會阻礙新的想法、創(chuàng)新和需要跨職能團隊實習的解決方案的開發(fā)。需求問題：在經(jīng)濟情況較好的時候，需求高，沖突可以通過采購者和供應(yīng)商達成長期協(xié)議按合同采購最小批量的做法來解決；在經(jīng)濟情況較差的時候，需求明顯下降，長期的協(xié)議會使采購者承擔巨大的風險。3.2零部件供應(yīng)選擇指標通過對收益和風險的分析，考慮戰(zhàn)略價值、商業(yè)價值、合作意愿和綜合能力，定出如下指標：3.2.1品牌影響力將零部件外包能減少企業(yè)生產(chǎn)壓力，將更多的精力投入到自己更專業(yè)的項目上。但因為部分部件不是自己生產(chǎn)的，消費者對其產(chǎn)品的信任程度也會受到影響。所以品牌影響力在選擇合作伙伴時是比較重要的指標，在戰(zhàn)略價值上，對新產(chǎn)品的宣傳、推廣都有積極的作用。在衡量該指標時，可查看公司資料，考慮公司規(guī)模及成立時間，至少應(yīng)有3年以上的經(jīng)營經(jīng)驗。3.2.2采購成本成本控制一直是企業(yè)最先關(guān)注的問題，企業(yè)的一切決策和措施都是為了減少成本擴大收益。將零部件外包減少了資本投入風險，將這種分析分攤給了供應(yīng)商。對采購成本及運輸成本的控制更能節(jié)約資金投入到其他的環(huán)節(jié)。在商業(yè)價值上，使企業(yè)獲取更多的利潤。在衡量該指標時，根據(jù)訂貨量的大小也應(yīng)該有價格上的變動，靈活的價格模式才能讓企業(yè)從中獲取更大的利益。具體的價格應(yīng)與企業(yè)預(yù)期的采購價格相差在以內(nèi)。3.2.3送貨時間將產(chǎn)品的部分零部件外包給其他供應(yīng)商最大的風險在于失去了根據(jù)自己的時間表更新技術(shù)的能力，讓競爭對手有機可乘。所以準時送貨在選擇合作伙伴時是最先考慮的指標。在衡量該指標時，合作伙伴應(yīng)能對企業(yè)在全國各地的生產(chǎn)加工點兒提出送貨后的二至四天內(nèi)送達，這樣才能不延遲企業(yè)其他環(huán)節(jié)的進程。3.2.4生產(chǎn)能力企業(yè)將零部件外包可以使自己更多的投入到核心競爭力的環(huán)節(jié)中去，但是如果零部件不能及時的供應(yīng)或是質(zhì)量上出錯，最后反倒因為零部件的外包而影響到其他核心環(huán)節(jié)的進展就得不償失了。所以合作伙伴的生產(chǎn)能力是選擇合作伙伴的至關(guān)重要的一個指標。一般以一個月作為參考時間，其生產(chǎn)能力的一般計算公式如下：生產(chǎn)能力設(shè)備數(shù)量（臺）有效工作時間H（小時）單位時間產(chǎn)量有效工作時間每天工作時間（小時）工作天數(shù)（天）即（2.1）（2.2）具體的生產(chǎn)能力至少滿足年需求量(2.3)3.3選擇的步驟供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇過程可以歸納為以下幾個基本步驟，如圖2.2所示。圖2.2合作伙伴選擇的基本步驟確定選擇目標確定選擇目標制定合作伙伴選擇的準則選擇合作伙伴確定合適合作伙伴評價方法4供應(yīng)鏈合作伙伴的評價方法4.1直觀判斷法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗做出判斷。常用于選企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。4.2招標法當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽訂合同或協(xié)議。招標法可以是公開招標，也可以是指定競級招標。公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當?shù)暮献骰锇?，以獲得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。但招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。4.3協(xié)商選擇法在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。與招標法相比，協(xié)商方法由于進行協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為合適。4.4層次分析法該方法是20世紀70年代由著名運籌學家賽惕（TLSatty）提出的，韋伯（Weber）等提出利用層次分析法分別用于合作伙伴的選擇。它的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法難于進一步對其分組。它作為一種定性和定量相結(jié)合的工具，目前已在許多領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用。另外，苔么蔓（Timmerman）提出合作伙伴評價分類法；溫德（Wind）和羅賓森（Robinson）、格理格利（Gregory）提出標重法等等都可以用于合作伙伴的選擇，但應(yīng)用在供應(yīng)鏈環(huán)境下，都存在一些問題，因為沒有考慮具體的環(huán)境，所以不能有效地進行合作伙伴的評價和選擇4.5GRA法早在1982年鄧聚龍教授①就提出了灰色系統(tǒng)的概念，并建立了灰色系統(tǒng)理論?；疑到y(tǒng)理論認為，人們對客觀事物的認識具有廣泛的灰色性，即信息的不完全性和不確定性，因而由共性和個性特征屬性的合作伙伴是一種灰色系統(tǒng)，可以借助于灰色系統(tǒng)的相關(guān)理論來研究選擇合作伙伴?；疑P(guān)聯(lián)分析（GRA）是一種多因素統(tǒng)計分析方法，它是以各因素的樣本數(shù)據(jù)為依據(jù)用灰色關(guān)聯(lián)度來描述因素間關(guān)系的強弱、大小和次序的。如果樣本數(shù)據(jù)列反映出兩因素變化的態(tài)勢基本一致，則它們之間的關(guān)聯(lián)度較大；反之，關(guān)聯(lián)度較小。與傳統(tǒng)的多因素分析方法（相關(guān)分析、回歸分析等）相比，GRA對數(shù)據(jù)要求較低且計算量小，便于廣泛使用。GRA分析的核心是計算關(guān)聯(lián)度，關(guān)聯(lián)度的幾何含義為比較序列與參考序列曲線的相似與一致程度。參考序列可以作為一個理想的比較標準，受加權(quán)相對偏差距離最小法啟示，可以將n個合作伙伴中的m個指標的標準值向量（各指標的最優(yōu)值）構(gòu)成的序列為最理想的合作伙伴，即通過比較關(guān)聯(lián)度大小，選擇關(guān)聯(lián)度大的作為決策依據(jù)。4.6總結(jié)鑒于本文所研究的兩種合作伙伴在選擇時有多種因素考慮，且在衡量各因素的重要性時不容易達到比較量化的程度，故選灰色關(guān)聯(lián)分析（GRA）法最為合適，通過比較各因素關(guān)聯(lián)度大小來評價各合作伙伴的優(yōu)劣并選擇最理想的合作伙伴。5案例分析5.1GRA5.1.1GRA選擇步驟步驟1：確定分析序列在對合作伙伴進行定性分析的基礎(chǔ)上，確定一個因變量因素（1個理想合作伙伴）和多個自變量因素（n個待選合作伙伴）。設(shè)每個合作伙伴的選擇準則均含有m個指標，因變量數(shù)據(jù)構(gòu)成的參考序列為(理想合作伙伴指標序列),各自變量數(shù)據(jù)構(gòu)成比較序列（），個數(shù)據(jù)序列（待選合作伙伴指標序列）形成如下矩陣：（，，）=（4.1）步驟2：對變量序列進行無量綱化由于原始序列具有不同的量綱或數(shù)量級，為了保證分析結(jié)果的可靠性，需要對變量序列進行無量綱化，無量綱化后各因素序列形成如下矩陣:（，，）=（4.2）常用的無量綱化方法有均值化法和初值法，其計算公式分別為均值化法：=，；（4.3）初值法：=，；（4.4）步驟3：求差序列、最大差和最小差利用公式=-，;（4.5）形式如下絕對差值矩陣：（4.6）絕對差值矩陣中最大數(shù)和最小數(shù)即為最大差和最小差：=；=（4.7）步驟4：計算關(guān)聯(lián)系數(shù)對絕對差值矩陣中數(shù)據(jù)作如下變換：=（4.8）得到關(guān)聯(lián)系數(shù)矩陣：（4.9）其中在（0，1）內(nèi)取值，一般取0.1至0.5，值越小越能提高關(guān)聯(lián)系數(shù)間的差異。步驟5：計算關(guān)聯(lián)度比較序列（）與參考序列X0的關(guān)聯(lián)程度是通過m個關(guān)聯(lián)系數(shù)來反映的，將關(guān)聯(lián)系數(shù)矩陣中的各列數(shù)據(jù)求平均，得到相應(yīng)的關(guān)聯(lián)度向量。步驟6：依關(guān)聯(lián)度排序關(guān)聯(lián)度大的即為所要選擇的合作伙伴。5.1.2算例分析待選的10家合作伙伴，選擇準則及相應(yīng)數(shù)據(jù)如下表。這里的選擇標準僅選擇普遍認為最重要的價格、準時供貨、質(zhì)量、裝備能力和服務(wù)5個項目。合作伙伴編號選擇準則12345678910價格49363824663647151817準時供貨5.1質(zhì)量97.899.298.610099.699.297.69896.898.3裝備能力7008006004003001000500400200300服務(wù)144721363057150176305642可以看出，參考序列標準值向量(15,7.4,100,1000,176)，根據(jù)前面的步驟計算的關(guān)聯(lián)度數(shù)據(jù)如下表所示。顯然應(yīng)選擇編號6為合作伙伴。合作伙伴編號12345678910關(guān)聯(lián)度0.8830.8730.8360.7300.6510.9800.8050.7440.5700.6615.2實際案例分析5.2.1企業(yè)概述香港利豐集團起源于廣州的華資貿(mào)易(1906-1949)，利豐是香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號之一。于1906年，馮柏燎先生和李道明先生在廣州創(chuàng)立了利豐貿(mào)易公司；是當時中國第一家華資的對外貿(mào)易出口商。初時只從事瓷器及絲綢生意；一年之后，增添了其它的貨品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工藝品，包括煙花爆竹類別。截止到2017年，集團旗下有利亞﹝零售﹞有限公司、利和集團、利邦時裝有限公司、利越時裝有限公司、利豐貿(mào)易有限公司。5.2.2生產(chǎn)需求及采購預(yù)估2017年利豐公司共銷62萬件，同比增長28%，超年銷售目標2萬件。其中出口9.6萬件，同比上升16.1%。12月份利豐公司銷6.76萬件，同比增長29%。從市場表現(xiàn)來看，2017年以來利豐公司貨物均處于供不應(yīng)求狀態(tài)，對于今年的計劃，利豐公司新聞總監(jiān)商玉貴稱，2013年目標70萬件。則對零部件后橋的年需求量70（萬件）。公司預(yù)算采購成本14億元。5.2.3合作伙伴詳情現(xiàn)有3家企業(yè)參與競爭與利豐公司在零部件后橋外包上的合作。其各企業(yè)詳情如下：（1）銘盛工貿(mào)有限公司注冊地址：中國浙江金華永康市象珠鎮(zhèn)象珠一村龍翔路438號，成立于2009年12月。占地5000平方米，有60臺大型生產(chǎn)設(shè)備。公司職工實行單休制，每天工作時間10小時，對全國各地的送貨所需時間2-4天。后橋供應(yīng)價格：，2000.00元/件，1900.00元/件（2）廣緣意德機械有限公司注冊地址：中國河南許昌長葛市市區(qū)金英大道南段，成立于2009年6月。占地10000平方米，有75臺大型生產(chǎn)設(shè)備。公司職工實行單休制，每天工作時間8小時，對全國各地的送貨所需時間1-3天后橋供應(yīng)價格：，2200.00元/件，2000.00元/件（3）浙江匯同車橋有限公司注冊地址：中國浙江嘉興海寧市尖山新區(qū)安江路66號101室，成立于2007年12月。占地20000平方米，有85臺大型生產(chǎn)設(shè)備。公司職工實行雙休制，每天工作時間8小時，對全國各地的送貨所需時間2-4天。后橋供應(yīng)價格：，2100.00元/件，2000.00元/件，1930.00元/件5.2.4選擇與評價企業(yè)每個月需求量均大于10000，故對每個合作伙伴采購的價格均取提供的最低價格。三家合作伙伴公司的詳情可整理如下表4.1。表4.1合作伙伴詳情數(shù)據(jù)合作伙伴編號123采購單價（元/套）190020001930每月工作時間（天）262222每天工作時間（小時）1088設(shè)備數(shù)（臺）607585設(shè)備生產(chǎn)量（件）565利用公式（2.1）、（2.2）、（2.3）計算得出對應(yīng)的指標如下表4.2。表4.2合作伙伴指標詳情指標合作伙伴編號123采購成本（億元）13.31413.51生產(chǎn)能力（萬件）7.87.927.48送貨平均時間（天）233現(xiàn)對其各項指標利用GRA（灰色關(guān)聯(lián)度法）進行評價，選出指標關(guān)聯(lián)度最高，即最合適的合作伙伴。步驟1：確定分析序列由表4.2，參考序列標準值向量（理想合作伙伴指標序列），各自變量數(shù)據(jù)構(gòu)成比較序列個數(shù)據(jù)序列（待選合作伙伴指標序列）形成如下矩陣：（，，，）=步驟2：對變量序列進行無量綱化利用公式（4.4），無量綱化后各因素序列形成如下矩陣：（，，，）=步驟3：求差序列、最大差和最小差利用公式（4.5）得出如下絕對差值矩陣：得出（max）=0.5，（min）=0步驟4：計算關(guān)聯(lián)系數(shù)對絕對差值矩陣中數(shù)據(jù)利用公式(4.8)，其中取0.2得到關(guān)聯(lián)系數(shù)矩陣：步驟5：計算關(guān)聯(lián)度比較序列與參考序列X0的關(guān)聯(lián)程度是通過3個關(guān)聯(lián)系數(shù)來反映的，將關(guān)聯(lián)系數(shù)矩陣中的各列數(shù)據(jù)求平均，得到相應(yīng)的關(guān)聯(lián)度向量。步驟6：依關(guān)聯(lián)度排序關(guān)聯(lián)度大的即為所要選擇的合作伙伴。即銘盛工貿(mào)有限公司為最佳合作伙伴。6總結(jié)與展望6.1總結(jié)通過對合作伙伴選擇與評價的研究發(fā)現(xiàn)，找到合適的供應(yīng)鏈合作伙伴是企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)，是減少成本的重要因素。合作伙伴的選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運行的基礎(chǔ)。合作伙伴的評價選擇，不僅僅只是一個簡單的評價選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和供應(yīng)鏈企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程。目前合作伙伴的業(yè)績對核心制造企業(yè)的影響越來越大,為了實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)和快速響應(yīng)的目標,滿足變化多端的市場需求,企業(yè)的業(yè)務(wù)重構(gòu)必須包含對供應(yīng)商、分銷商和零售商的評價選擇。在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系,能夠降低供應(yīng)鏈總成本,降低庫存水平,增強信息共享,改善相互之間的交流,保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性,產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢,以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。因此，對于合作伙伴的選擇，是重中之重，合作伙伴選擇的好壞，對于之后的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇是非常關(guān)鍵的，戰(zhàn)略合作伙伴對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用。另外在供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇的實踐中還應(yīng)注意避免一個誤區(qū)，即認為供應(yīng)商越大越好，其實，合作伙伴的大小并不是十分重要，關(guān)鍵在于這家供應(yīng)商是否能夠提供企業(yè)所需的增值服務(wù)。大的供應(yīng)商還往往具有不同的價值觀念，只考慮自身利益的最大化，從而影響整條供應(yīng)鏈的績效。6.2展望在競爭日益激烈的21世紀，企業(yè)與企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，這必然要求在一個供應(yīng)內(nèi)部企業(yè)之間必須建立一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這也體現(xiàn)了按企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想，這樣一種關(guān)系不僅對于單個節(jié)點企業(yè)來說是有益的，而且對于提升整個供應(yīng)鏈的效益也是一個重要的環(huán)節(jié)。而供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是一個復(fù)雜的過程，合作伙伴的評價與選擇、合作伙伴的運作都受到諸多因素制約，尤其是合作伙伴的評價指標體系的建立和評價是一個復(fù)雜的工程。搞好合作伙伴的評價與選擇的管理，建立科學合理的供應(yīng)商選擇及管理體系，不斷優(yōu)化企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)，對于提高合作伙伴管理的效益，提高企業(yè)核心競爭力有著重要的意義。通過戰(zhàn)略合作伙伴可以降低供應(yīng)鏈的總成本，提高供應(yīng)鏈運行的速度，可以改善相互之間的交流，實現(xiàn)共同的期望和戰(zhàn)略目標。同時合作伙伴之間，共擔風險、共享利益、共同發(fā)展。戰(zhàn)略伙伴之間的緊密合作可以實現(xiàn)