格力營(yíng)銷模式演變匯報(bào)人：XXX匯報(bào)時(shí)間：202X目錄1企業(yè)簡(jiǎn)介與主導(dǎo)產(chǎn)品品牌文化與戰(zhàn)略定位組織管理與人力資源營(yíng)銷模式演變234主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)簡(jiǎn)介與主導(dǎo)產(chǎn)品

成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，是格力集團(tuán)的核心，連續(xù)9年上榜美國(guó)《財(cái)富》雜“中國(guó)上市公司100強(qiáng)”。格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國(guó)空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。企業(yè)簡(jiǎn)介

2004年初，格力集團(tuán)實(shí)施工業(yè)產(chǎn)業(yè)整合，以家用電器為主導(dǎo)產(chǎn)品，將集團(tuán)內(nèi)與家電相關(guān)的企業(yè)和產(chǎn)品向格力電器股份有限公司集聚，使之配套完善，形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

格力的主導(dǎo)產(chǎn)品有家用空調(diào)、中央空調(diào)、空氣能熱水器、空氣凈化器、加濕器、抽濕器、風(fēng)扇、廚房電器、豆?jié){機(jī)等。其中最為出名的要數(shù)格力空調(diào)。品牌文化與戰(zhàn)略定位研發(fā)資金投入量大樹立質(zhì)量可靠的良好形象是老百姓買得起、用的起的好空調(diào)引領(lǐng)企業(yè)上下共同努力的方向和目標(biāo)。鞏固行業(yè)領(lǐng)先者形象好空調(diào)，格力造注重媒體宣傳品牌文化與戰(zhàn)略定位22%22%42%聚焦成就定位

聚焦要求企業(yè)圍繞定位進(jìn)行配稱運(yùn)營(yíng)，持之以恒，集中發(fā)展。

格力就是依靠聚焦的累積效應(yīng)，使其空調(diào)專家的定位日益鞏固，拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。經(jīng)營(yíng)特色——專業(yè)化1、縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期2、不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)3、為技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)組織管理與人力資源

董明珠，現(xiàn)任珠海格力電器股份有限公司董事長(zhǎng)、總裁。

董明珠摸索出

一整套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式，銷售模式連年創(chuàng)新，被空調(diào)界同行及新聞媒體譽(yù)為“格力模式”，其獨(dú)創(chuàng)性的區(qū)域銷售公司模式還被經(jīng)濟(jì)界、理論界譽(yù)為“二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新革命”，并被評(píng)為“廣東省企業(yè)管理現(xiàn)代化優(yōu)秀成果”。在競(jìng)爭(zhēng)高度激烈的家電行業(yè)，優(yōu)秀的管理層是必須的。而格力的管理層因?yàn)閾碛辛藘蓚€(gè)人成就了足夠的優(yōu)秀，他們分別是稱為營(yíng)銷女皇的董明珠和朱江洪。銷售女王—董明珠組織管理與人力資源

從朱江洪在任20年里，格力從一家默默無(wú)聞的小公司成長(zhǎng)為全球最大的空調(diào)制造企業(yè)，朱江洪初創(chuàng)之功、扎根之績(jī)不可磨滅。為了跟蹤世界空調(diào)業(yè)的尖端技術(shù)，格力電器建成了全球規(guī)模最大的專業(yè)空調(diào)研發(fā)中心。此外，還建立了規(guī)模龐大的制冷技術(shù)研究院，目前已申請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專利技術(shù)1000多項(xiàng)，空調(diào)品種規(guī)格之多、種類之齊居全球之首。初創(chuàng)之功、扎根之績(jī)——朱江洪董明珠銷售出身，主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷；朱江洪則主持研發(fā)，一直以來力主技術(shù)創(chuàng)新。兩人優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使格力電器在技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷上比翼齊飛。營(yíng)銷模式演變第五階段第四階段第三階段推銷階段(1994年以前)第二階段大戶模式階段（1995—1996）規(guī)范市場(chǎng)初級(jí)階段（1996—1998）區(qū)域銷售公司模式（1998—2000）第一階段專業(yè)代理階段（2000年至今）第一階段：推銷階段(1994年以前)

市場(chǎng)背景1、社會(huì)品牌消費(fèi)意識(shí)淡薄。2、主要用戶是社會(huì)集團(tuán)，機(jī)關(guān)，工礦企業(yè)等。3、銷售市場(chǎng)魚龍混雜，很不規(guī)范；4、格力的口牌還沒有建立起來，市場(chǎng)意識(shí)淡薄，缺乏銷售經(jīng)驗(yàn)。第一階段：推銷階段(1994年以前)

。問題二：企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)問題，珠?？偛康匿N售工作混亂。

對(duì)格力的市場(chǎng)誠(chéng)信產(chǎn)生了負(fù)面影響。影響了企業(yè)效益。解決方式：提拔董明珠為經(jīng)營(yíng)部長(zhǎng)，經(jīng)過董的加強(qiáng)管理之后，徹底改變了應(yīng)收款的現(xiàn)象。問題一：廠家沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)的做法，采取先發(fā)貨、后付款的方式。數(shù)不清的“三角債”和打不完的官司。

解決方式：以董明珠為首的格力業(yè)務(wù)員堅(jiān)持“先付款后發(fā)貨”原則。

1994年底狀況第一階段：推銷階段(1994年以前)

1、市場(chǎng)需求急劇增長(zhǎng)，家庭購(gòu)買空調(diào)的比重穩(wěn)步上升2、格力的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，更加注重生產(chǎn)工藝創(chuàng)新3、產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了國(guó)產(chǎn)空調(diào)一流水平4、不能靠業(yè)務(wù)員個(gè)人來占領(lǐng)市場(chǎng)，而必須依靠經(jīng)營(yíng)大戶開拓市場(chǎng)第二階段：大戶模式階段（1995—1996）

市場(chǎng)背景：當(dāng)時(shí)中國(guó)空調(diào)行業(yè)已普遍采用“年終反利”策略即廠商根據(jù)經(jīng)銷商銷售額的完成情況，年終依照事前承諾返還一定的利潤(rùn)。通常商家銷得越多，返還的“點(diǎn)”數(shù)越高。

格力的做法：格力電器1995年銷售年度首次推出了淡季讓利，加上原有的年終反利，格力營(yíng)銷模式順理成章的進(jìn)入了大戶模式階段。銷量迅速上升銷售網(wǎng)絡(luò)與品牌名譽(yù)受損效果問題第二階段：大戶模式階段（1995—1996）積極的發(fā)展下線經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)以很快的速度擴(kuò)張較大利潤(rùn)空間大戶盲目追求市場(chǎng)份額，競(jìng)相壓價(jià)，甚至以低于進(jìn)價(jià)拋售格力空調(diào)，侵害廠家利益第三階段：規(guī)范市場(chǎng)初級(jí)階段（1996—1998）大戶模式負(fù)面影響發(fā)展大戶把那些實(shí)力弱小，但對(duì)格力十分忠誠(chéng)的中小經(jīng)銷商扶持成大戶均衡大戶劃分區(qū)域經(jīng)營(yíng)和在一個(gè)區(qū)城內(nèi)培植多家大戶。效果問題第三階段：規(guī)范市場(chǎng)初級(jí)階段（1996—1998）1、有助于各級(jí)分銷商適度的競(jìng)爭(zhēng)，獲取利潤(rùn)。2、有助于調(diào)動(dòng)主分銷商的積極性。同一區(qū)域多個(gè)大戶并存，為爭(zhēng)奪二三級(jí)經(jīng)銷商而摩擦不斷。他們主要競(jìng)爭(zhēng)手法是相互竄貨、壓價(jià)格力空調(diào)銷量劇增經(jīng)銷商利潤(rùn)大幅下降，甚至出現(xiàn)虧損第四階段：區(qū)域銷售公司模式（1998—2000）具體做法02填寫標(biāo)題特有之處04填寫標(biāo)題

1、格力電器股份聯(lián)合某地區(qū)內(nèi)的某幾家經(jīng)銷大戶，由格力電器控股、以資本為紐帶、以品牌為旗幟合資組建聯(lián)合股份制銷售公司2、把廠家與商家由兩個(gè)矛盾的對(duì)立實(shí)體變成了利益均沾的“一家人”。格力區(qū)域銷售公司網(wǎng)絡(luò)了該區(qū)最大的批發(fā)商，其它品牌如果也學(xué)著成立聯(lián)合銷售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，無(wú)法與格力抗衡，所以說其他品牌做不到。區(qū)域銷售公司模式，也稱為聯(lián)合代理模式第四階段：區(qū)域銷售公司模式（1998—2000）

廠商間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，有利于做大格力電器的市場(chǎng)份額

有效地控制出貨渠道，穩(wěn)定價(jià)格節(jié)省了大量編制銷售人員的費(fèi)用凸現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)共享的優(yōu)勢(shì)避免了廠家與商家之間的博弈，也避免了勢(shì)均力敵的經(jīng)銷商的相爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第四階段：區(qū)域銷售公司模式（1998—2000）

經(jīng)銷大戶種種陳年積怨，各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相同，各股東之間依然存在許多的矛盾。1、由于過分依賴經(jīng)銷大戶而忽視了銷售終端的建設(shè)2、實(shí)行嚴(yán)密的渠道控制也使得銷售終端數(shù)量有限，造成了消費(fèi)者與格力產(chǎn)品的隔離與距離1、由于監(jiān)控的困難，容易出現(xiàn)經(jīng)銷商的違規(guī)操作、以權(quán)謀私等不良行為2、由于限制了局部區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)銷商易形成惰性，在終端渠道的開拓方面缺乏力度，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)預(yù)期過于樂觀，漠視競(jìng)爭(zhēng)、節(jié)奏緩慢。格力電器方面不規(guī)范的無(wú)紙化操作也受頗多非議01020304缺陷第五階段：專業(yè)代理階段（2000年至今）特點(diǎn)1、制造商以資本為紐帶，用品牌把有實(shí)力的經(jīng)銷商“