人力資源成為戰(zhàn)略性合作伙伴讀書筆記第一章：四個相關概念三類工作四種需求將業(yè)務需求轉(zhuǎn)化為人員績效需求和HR舉措識別真正的客戶概念一：HR的三類工作事務性工作策略性工作戰(zhàn)略性工作事務性工作根底性管理工作，類似接訂單的工作方式重點是識別和滿足個體層次需求例如：維護員工數(shù)據(jù)；填補某一崗位空缺；對員工進行評估，尋找相關培訓工程，滿足某個員工開展需要；為管理者就如何與績效不佳的員工進行會談提供建議。如果HR的工作人員連我們員工的工資單都搞不定，我又為什么要請HR工作人員在戰(zhàn)略性業(yè)務上幫助我呢策略性工作通常將此類工作看做提供解決方案的工作，就是設計和實施HR、OD和培訓等部門的解決方案重點是識別并滿足工作群體的需要例如：制定多種多樣的招聘活動；設計培訓工程；部門重組方案的制訂；繼任者規(guī)劃過程設計。策略性工作的有趣之處在于實施的過程，它可以通過工程形式或者作為一個戰(zhàn)略性建議的一局部來實施，有時需要花費大量時間。戰(zhàn)略性工作能將公司業(yè)務推向最正確境界的工作重點是能夠識別并滿足公司機構(gòu)層面的需要例如：與客戶共同制定業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃；將業(yè)務戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化為人員業(yè)績要求；幫助尋找所有可能提升業(yè)績和對業(yè)務產(chǎn)生積極影響的解決方案；為業(yè)務方案的實施提供支持。要關注部門、團隊和〔或〕整個企業(yè)〔是宏觀，而不是微觀〕需求，這才是核心概念二：需求層次或SBP同客戶都討論什么業(yè)務需求績效需求工作環(huán)境需求能力需求業(yè)務需求業(yè)務需求一般有以下三個特點：能夠清楚地指明業(yè)務運營的重點；可以用量化衡量；是某個整體，例如團隊、部門、分支機構(gòu)甚至整個公司的需求。例如：增加市場份額；提高盈利能力；減少生產(chǎn)浪費；降低運營本錢；提高工廠平安性；提高客戶滿意度。績效需求績效需求指的是員工應當具備哪些履行崗位職責的行為或應當做出哪些行動才能成功地完成業(yè)務需求。績效需求答復的問題是：“要實現(xiàn)業(yè)務需求，人們必須在哪些方面做得更多、更好，或者做得與以往不同？〞“這些做法和行為和人們現(xiàn)在做的有什么不同？〞了解績效需求的關鍵：識別出針對哪個員工群體；確定這些員工群體應當具備的具體行為；這一工作做得越具體越好。績效需求與業(yè)務需求關聯(lián)的案例業(yè)務需求員工群體績效需求增加銷售收入銷售代表銷售代表需要將客戶按A、B、C類別分組，并對A類客戶（這些客戶每年與我們公司至少有100萬美元或以上收入往來的客戶群）設計一個有針對性的突破方案提升客戶滿意度客服代表客服代表需要問顧客一些開放式問題以了解他們的需求，然后總結(jié)所獲得的信息，并確保雙方已正確理解了對方工作環(huán)境需求工作環(huán)境需求代表構(gòu)成員工賴以生存的組織的根底性架構(gòu)。包括：組織中工作程序；信息的傳遞過程；報酬與認可體系；清晰的目標預期體系。許多工作環(huán)境需求是無形的，雖然你“看〞不到，但卻總能“感覺〞到它們的存在。能力需求員工要有效地開展工作所必需的技能和知識技能和知識是影響績效的個人內(nèi)部因素中起決定作用的因素，培訓是提升技能和知識的最正確解決方式。如果員工不清楚如何去做一項工作，那就更別提真正去做了。內(nèi)在能力，如個人的背景經(jīng)歷、所接受的教育和每個人的性格特質(zhì)。內(nèi)在能力與我們每個人內(nèi)在的特質(zhì)有關。這類能力是很難開展的；如果在一開始就能準確地選擇到那些擁有特質(zhì)的人才，那么工作就會變得更加高效工作環(huán)境需求和能力需求如何影響績效卓越績效組織外部因素組織內(nèi)部因素個人內(nèi)部因素明確的角色與預期輔導與強化激勵工作體系和流程信息、人員和輔助工具的可獲得性技能和知識內(nèi)在能力組織外部因素組織外部因素是指那些不受組織內(nèi)任何人員控制的因素，即使是董事長和董事會也無法控制。這些因素給績效的達成和業(yè)務目標的實現(xiàn)帶來很大的障礙。盡管如此，企業(yè)還是需要制定相關的戰(zhàn)略去確保業(yè)務成功。外部因素的例子包括如競爭壓力、經(jīng)濟形勢以及相關政府規(guī)定等。組織內(nèi)部因素組織內(nèi)部因素包括五類工作環(huán)境需求，當這些因素以積極方式表達出來時，會促進績效達成；如果缺少某些因素或某些因素起到阻礙作用，那么會阻礙績效達成。值得注意的是，這些因素只要組織內(nèi)人員想改變，都是可以改變的，所以它們是由組織控制的因素明確的角色與預期輔導與強化鼓勵工作體系和流程信息、人員和輔助工具的可獲得性員工需要了解那些與自身工作目標和責任相關的具體角色和職責，也就是說員工需要了解自己與其他效勞于同一目標的員工在哪些方面職責不同明確的角色與預期員工在履行工作職責時，為員工提供輔導支持的體系。也就是說該體系不但能夠?qū)T工的良好表現(xiàn)予以肯定和認可，而且在必要時還能向員工提供幫助員工開展的反響輔導與強化可以是有形的或無形的報酬，設立報酬的目的是鼓勵員工按要求完成工作任務。鼓勵與結(jié)果之間能夠形成正向的平衡關系，鼓勵才有效。如果對完成任務結(jié)果沒有特殊的鼓勵要求，員工的表現(xiàn)常常不會改變。也就是說，如果要求員工績效發(fā)生變化，卻在鼓勵方面沒有相應的獎罰措施，員工很容易會維持現(xiàn)狀。激勵五類工作環(huán)境需求之一是人們運作過程中的工作程序和組織體系。這些體系和流程既可以使工作變得簡單有效，又可以使其變得困難低效。“讓一個好的員工和一個差的系統(tǒng)斗，系統(tǒng)八成會贏。〞(Rummler,Brache,1995,)工作體系和流程是指員工對工作環(huán)境的需求，隨著對員工自主工作期望的提高，員工實際上并不需要每天的指導，所以這類需求就顯得尤為重要。沒有準確和及時的信息和完成任務所必需的工具，人們怎么能有效地工作呢？信息、人員和輔助工具的可獲得性五類工作環(huán)境需求之二概念三：將業(yè)務需求轉(zhuǎn)化為人員績效要求或“我該問什么樣的問題〞應當是什么這類問題能夠識別出業(yè)務需求和績效需求的理想狀況。業(yè)務需求的理想狀況可以用量化的形式表現(xiàn)出來；績效需求的理想狀況可以通過對理想行為進行定義表現(xiàn)出來現(xiàn)狀是什么這類問題關注的是事物的當前狀況。業(yè)務現(xiàn)狀指的是用數(shù)量形式描述的當前的業(yè)務結(jié)果績效現(xiàn)狀指的是具體員工群體的當前行為原因是什么這類問題關注的是員工沒有表現(xiàn)出應有績效的根本原因這類問題也可以幫助找出一旦在開始實施新的做法時，可能影響未來績效的因素。這類問題都是針對工作環(huán)境需求和能力需求中的具體內(nèi)容提出來的。提出應當是什么和現(xiàn)狀是什么問題可以幫助我們將業(yè)務需求轉(zhuǎn)化為績效需求。提出原因是什么問題可以透過問題的外表去挖掘其原因，而這些原因那么進一步引出相應的解決方案轉(zhuǎn)化工具：GAPSG=了解理想目標GofortheSHOULDA=分析現(xiàn)狀AnalyzetheISP=挖掘問題的原因PinDowntheCAUSESS=選擇正確的解決方案SelecttheSOLUTIONS提出應當是什么問題去確定業(yè)務目標績效目標提出現(xiàn)狀是什么問題去澄清當前的業(yè)務結(jié)果當前的績效結(jié)果提出原因是什么問題去挖掘組織內(nèi)部因素個人能力因素提出該如何解決問題去選擇解決方案概念四：找準要合作的客戶或“我該與誰合作〞我們把“客戶〞定義為這樣的一些人：對實現(xiàn)業(yè)務結(jié)果負有責任的人;那些有權(quán)力推動事情發(fā)生的人，包括對某一工程所需的必要資源支持;能夠?qū)δ切┛冃枰嵘膯T工直接產(chǎn)生影響的人。長期型客戶和工程型客戶長期型客戶大多擁有我們之前所述的必要的地位和影響力工程型客戶那么一般對某一具體工程負責。這些客戶的權(quán)力和地位都缺乏以保持長期的合作關系，但他們在工程中的角色和作用非同一般總結(jié)有四個概念對SBP工作有指導意義：三類工作：事務性的、策略性的和戰(zhàn)略性的。SBP的工作所包含的事務性工作應相對很少，而所包含的策略性工作應當是為戰(zhàn)略性舉措效勞的，絕大局部的時間那么應被用來考慮戰(zhàn)略性機遇和方案上。四種需求：業(yè)務需求、績效需求、工作環(huán)境需求和能力需求。SBP要為公司增加價值，就必須選對客戶，并幫助他們將這四種需求結(jié)合起來。問“對〞問題能夠幫助你將業(yè)務需求轉(zhuǎn)化為績效需求。SBP應判斷誰是長期型客戶，從而與之獲得聯(lián)系、建立信譽和信任。測試1問題：我們正在降低效勞中心的運營本錢。您能否幫我們設計一個溝通方案，以幫助中心內(nèi)的員工理解我們這樣做的目的？答案：BN和CN/S。原因：陳述中的“我們正在降低效勞中心的運營本錢〞描述的是一個業(yè)務需求，它可以被量化，并且對業(yè)務部門的開展很重要。而“設計一個溝通方案〞這個請求描述的是一個能力解決方案，因為結(jié)果是讓“中心內(nèi)的員工理解我們這樣做的目的〞。它不是績效需要，是因為并沒有提到中心內(nèi)人員的工作由于這個溝通方案而需要改變或改進什么。測試2問題：我們地區(qū)的經(jīng)理技術能力很強，但我想要提高他們的人際能力。他們在與團隊溝通以及管理團隊方面的表現(xiàn)并不盡如人意。答案：PN和CN/S。原因：經(jīng)理們“在與團隊溝通以及管理團隊方面的表現(xiàn)并不盡如人意。〞描述了一個績效需要。這是一個十分模糊的需要，但通過向客戶提問能使它變得更加具體。而“提高他們的人際能力〞的需求顯然是一個能力解決方案。測試3問題：我們方案明年提高公司的銷售收入。我們必須確保有相應的人才招聘和保存方案，使每個人都能以最正確表現(xiàn)去完成我們的目標。答案：BN、PN和WN/S。原因：陳述一開始就指明要“提高公司的銷售收入〞，緊接著提出了一個解決方案：“我們必須確保要有相應的人才招聘和保存方案。〞這是一個工作環(huán)境解決方案〔工作系統(tǒng)和流程〕。而最后的陳述中提到的“使每個人都能以最正確表現(xiàn)去完成我們的目標〞那么是一個模糊的績效需求。測試4問題：我們公司的銷售代表對長期戰(zhàn)略銷售方案沒有給予足夠的重視，因此我想請你幫我設計一個新的銷售鼓勵方案，通過該方案能夠提供更多鼓勵，促進銷售代表在此方面的銷售。答案：PN和WN/S。原因：陳述中說“我們公司的銷售代表對長期戰(zhàn)略銷售方案沒有給予足夠的重視〞，描述了銷售代表目前的業(yè)務表現(xiàn)狀況，并且是關于一些他們未能到達的目標的狀況。而關于“新的銷售鼓勵方案〞的建議那么是一個關注鼓勵的工作環(huán)境解決方案?？冃枰婕暗臉I(yè)務目標，如收入、盈利或市場份額等，可能在本案例中也存在，但并未在陳述中提及，這就需要你去問了。第二章：SBP模型建立合作關系識別合作機會實施合作項目影響業(yè)務戰(zhàn)略和方向建立聯(lián)系建立可靠性建立信任重構(gòu)需求主動討論確認方向一致評估項目尋找根本原因確定實施方案參與業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃將HR戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措與業(yè)務規(guī)劃連結(jié)與客戶建立合作伙伴關系三個重要的因素對于成功合作至關重要：建立聯(lián)系首先，確定哪些人是業(yè)務需求和績效需求的責任者；其次，獲得和這些人“見面〞的時機建立可靠性提升能力：可靠性是在客戶相信你有能力完成任務之上建立起來的。了解業(yè)務：客戶樂于與那些對公司的商業(yè)模式和影響組織的外部因素很了解的HR專業(yè)人士合作。建立信任言行一致遵守道德行為準那么以組織最大利益為重，同時關注員工的個人利益重構(gòu)需求去識別戰(zhàn)略性合作時機那些與業(yè)務目標或業(yè)務戰(zhàn)略很少相連的獨立存在的工程，其取得的結(jié)果總是低于客戶預期。因此你作為SBP，需要戰(zhàn)略性的思考和行動，需要整合業(yè)務需求、績效需求和人力資源舉措，改變這種現(xiàn)象。你可以通過對獨立存在的工程重構(gòu)需求實現(xiàn)上述改變。重構(gòu)需求是指將客戶關注點和討論重點從原來以解決方案為重心轉(zhuǎn)移到以了解期望結(jié)果為重心的過程，這包括對需求的了解過程，和就這些需求相關的業(yè)務需求和績效需求進行提問的過程。重構(gòu)需求的重要性在于：(1)保證所提供的解決方案能夠獲得客戶所期望的結(jié)果；(2)找出目前不知道、但必須要得到的信息。重構(gòu)需求能夠?qū)R資源配置到作用最大的地方。重構(gòu)需求過程中，如果客戶已經(jīng)確定了解決方案，怎么辦？首先，如果客戶已決定執(zhí)行某解決方案——這也是他們找你的原因，那么重構(gòu)過程的重點就是要幫助客戶重新思考這個解決方案的過程，而客戶常常不愿意這樣做。其次，重構(gòu)需求討論通常是在決策過程后進行，而此時再要對客戶產(chǎn)生影響那么更加棘手。如果你想利用重構(gòu)需求階段介入戰(zhàn)略性的工作，戰(zhàn)略性機遇早就流失殆盡了。因此，你要成為合格的SBP，你需要學會主動向客戶提出就業(yè)務需求進行討論。主動討論地去識別戰(zhàn)略性合作時機主動向客戶提出就業(yè)務需求及相關的績效需求進行討論。這種討論的目的有兩個：(1)深化你對業(yè)務的理解；(2)尋找為客戶業(yè)務需求提供支持的時機主動討論需求要問對問題：不僅僅了解業(yè)務目標、衡量方法和面臨的挑戰(zhàn)，還應包括了解實現(xiàn)目標的關鍵員工群體是哪些人，以及為到達目標必須采取的行動有哪些等實施戰(zhàn)略性合作工程確認工程目標和預期結(jié)果，以保證你和客戶在同一方向上在工程前期對工程進行評估，通過評估確定哪類員工群體投入應當多一些、做得更好些或做得和以往不同，才能更好地實現(xiàn)客戶期望的業(yè)務目標還有些時候，客戶已經(jīng)知道員工需要做什么，但需要你幫助找出影響某一績效的問題根源。在你確定了問題根源之后，你就可以就解決方案跟客戶進行討論，確定最后的實施方案影響業(yè)務戰(zhàn)略和方向在業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃制定過程中發(fā)揮作用首先是一個生意人，其次才是一個HR職業(yè)工作者將人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措與業(yè)務規(guī)劃緊密結(jié)合在HR部門外，對公司管理者產(chǎn)生影響；在HR部門內(nèi)，對HR領導產(chǎn)生影響第三章：確定客戶并建立聯(lián)系同長期型客戶建立聯(lián)系與工程型客戶取得聯(lián)系與客戶建立聯(lián)系的準備程度因素同長期型客戶建立聯(lián)系同長期型客戶建立聯(lián)系需要分三步進行第一，在業(yè)務單元要識別出哪些人是長期型客戶的人，然后你要采取行動，盡可能要使他們注意到你。第二，讓自己和部門成員為支持戰(zhàn)略型工程和舉措提前做好準備。集中精力做好以下三項工作。了解業(yè)務部門的具體業(yè)務隨著對業(yè)務了解的逐漸深入，可以提一些有啟發(fā)性的問題，重塑你的自身角色。只要是來自客戶的要求，就要做出反響。無論多小的請求，都要用專業(yè)的態(tài)度去對待。第三，牢牢抓住參與重要工程的時機。識別長期型客戶研讀組織機構(gòu)圖，識別出哪些人是真正掌權(quán)并且對業(yè)績負責的人對該業(yè)務單元的業(yè)務仔細進行了解在該業(yè)務單元，重要決策是如何做出的？采用的是集體決策方式還是協(xié)商一致的決策方式？還是更多采用單方面決策方式？戰(zhàn)略方向和目標的決策過程中都有誰參與了？該業(yè)務單元最近采取了哪些有助于組織成功的舉措？在決策過程中和執(zhí)行該過程中誰是關鍵人物？有誰在戰(zhàn)略決策中擁有否決權(quán)？建立聯(lián)系可能采取的行動主動向客戶約定時間，討論客戶的業(yè)務目標和面臨的挑戰(zhàn)收集期刊和產(chǎn)業(yè)雜志上對客戶業(yè)務有重要影響的相關文章，寄給客戶。別忘了附上你為什么覺得這篇文章中闡述的問題對客戶的業(yè)務會有重要影響主動向客戶提出你想進一步了解其業(yè)務的愿望，并詢問客戶如何能夠增加相應的業(yè)務知識。最重要的是讓客戶成為你的教練主動要求參加那些對于客戶很重要和受到普遍關注的工程與團隊在與客戶及他人開會時，問一些能夠啟發(fā)大家思考和討論的問題運用你與其他經(jīng)理現(xiàn)有的關系，讓他們幫助你與客戶建立聯(lián)系把你的“成功〞進行宣傳推廣，請你的客戶把你介紹給其同仁將長期型客戶合作關系由策略型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變可能的行動可能的行動舉例關注來自公司其他部門可能對客戶所在部門產(chǎn)生影響的相關信息，將這些信息反饋給客戶，同時提出你愿意就信息可能產(chǎn)生的影響與客戶進行探討“我告訴他，我從運營部聽到與我們銷售部業(yè)務有關的信息，我想和他討論一下這些信息對我們部門的含義。”請求旁聽客戶的員工會議，以更深入地了解業(yè)務內(nèi)涵。在會議中，通過問一些能夠有啟發(fā)性的問題擴展大家的思路在遇到危機時為客戶提供指導“民意調(diào)查結(jié)果讓我的客戶很苦惱，于是我就減少差距提出了可能的建議。”在討論中，將話題集中在要達成的業(yè)務結(jié)果上，而不是關注在執(zhí)行層面的策略上。要幫助客戶改變“只關注解決方案”的毛病就你目前參與的項目或業(yè)務情形提出有幫助的建議“在那個再設計項目中，我提出，因為我曾在另一個地區(qū)做過類似的項目，因此可以協(xié)助進行工作流程分析。與客戶建立聯(lián)系的準備程度因素企業(yè)文化對協(xié)作與個人負責價值的認同對完成工程的信息及接觸相關人員的難易程度決策的包容性SBP的直接領導的影響直接領導對戰(zhàn)略性角色的認知程度直接領導是否能提高SBP的可見性公司處于困境建立聯(lián)系過程中的障礙障礙可能的應對方案HR部門中有人認為業(yè)務經(jīng)理才是“客戶”就誰是長期合作伙伴、誰負責建立長久的合作關系議題在HR管理層和這個員工之間展開討論。一般來說，HR部門中只能有一個人能夠和客戶保持持久合作的關系一個應當是長期型客戶的經(jīng)理不愿給你提供建立聯(lián)系的機會主動參加各種演示、項目和任務團隊，在為該經(jīng)理提供幫助的同時讓他注意到你客戶不把你看成戰(zhàn)略性合作伙伴主動約見客戶并與之討論關于團隊目標和你作為SBP的職能與你共事的經(jīng)理只是個“聯(lián)絡人”，而不是項目中真正的客戶了解項目最終要經(jīng)誰批準和通過誰獲取資源。如果涉及另一個經(jīng)理，那就請求你的“聯(lián)絡人”幫忙與這個真正的客戶建立聯(lián)系從傳統(tǒng)意義上講，HR的工作主要是以行政事務為主，給企業(yè)帶來的戰(zhàn)略性和資源分配的價值不大樹立價值，改變現(xiàn)狀主動和HR領導就HR的使命進行探討給HR領導提供有關HR角色變革的信息建議：和你的領導一起參加有關就HR角色進行討論的會議影響與客戶建立聯(lián)系的因素量表因素強烈不同意不同意有點不同意有點同意同意強烈同意我們公司的文化1.鼓勵戰(zhàn)略和目標要透明1234562.推崇通過協(xié)作實現(xiàn)目標的方式1234563.個人應對結(jié)果負責1234564.鼓勵員工獲得有關業(yè)務單元目標、戰(zhàn)略和結(jié)果的信息123456我們公司的重要領導和經(jīng)理5.我能在需要討論業(yè)務問題和目標時接觸他們1234566.鼓勵業(yè)務單元內(nèi)外員工就戰(zhàn)略目標和舉措提出想法和建議123456我的上司1.看重HR的戰(zhàn)略角色1234562.努力將人員行為表現(xiàn)和業(yè)務目標緊密結(jié)合起來1234563.給我提供許多接觸高層的機會1234564.在處理新問題和復雜問題的方面給我輔導1234565.對我處理事情的方法提出有幫助的反饋123456第四章：建立可靠性與信任建立可靠性可靠性是指他人對你提供業(yè)務支持工作的能力是否有信心信任是指他人相信你能夠公正和可信地完成工作SBP作為整合者的角色SBP需要兩大領域的能力：深入了解業(yè)務的能力掌握HR的技術，流程與解決方案的能力用于支持業(yè)務需求的HR技術、流程和解決方案業(yè)務需求和組織戰(zhàn)略SBP協(xié)調(diào)兩個領域的聯(lián)系SBP需要知道并了解的業(yè)務信息有關你所效勞的公司的知識有關公司所處的行業(yè)的知識有關你所效勞的公司的知識類別描述公司的運營模式銷售收入和銷售利潤是如何產(chǎn)生的？公司是如何為客戶提供價值的公