人力資源共享中心開展?fàn)顩r2021年07月17日1導(dǎo)言人力資源共享效勞〔HRSharedServiceCenter,簡稱HRSSC〕作為一種新的高效管理模式，通過將人力資源中戰(zhàn)略性工作和事務(wù)性工作別離，將人力資源部的重心向戰(zhàn)略性事務(wù)轉(zhuǎn)移，而事務(wù)性工作由集中的HRSSC來承擔(dān)，已經(jīng)被很多全球性或集團(tuán)性的公司所采用。如殼牌、通用電氣、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企業(yè)。理論模型業(yè)務(wù)伙伴階段人才驅(qū)動業(yè)務(wù)成長人力資源開發(fā)階段人事管理階段強(qiáng)調(diào)人才戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)開展、落實(shí)人才驅(qū)動戰(zhàn)略機(jī)制〔如合伙人機(jī)制、教練機(jī)制〕、人力資源管理智能化等強(qiáng)調(diào)人力資源業(yè)務(wù)伙伴支持，專家中心用于戰(zhàn)略理解和執(zhí)行，共享效勞中心用于共享效勞。對人力資源規(guī)劃和“選用育留〞完成系統(tǒng)思考，并組織開發(fā)措施。勞動合同、福利保險、薪酬發(fā)放等適合業(yè)務(wù)規(guī)模大、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元、管理層級多、內(nèi)部協(xié)同要求高、內(nèi)部管理相對成熟的企業(yè)。3理論模型“3D〞HR職能劃分：三支柱模型〔COE/SSC/HRBP〕4理論模型職能轉(zhuǎn)變示意圖5理論模型轉(zhuǎn)變——從行政職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1〕高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2〕中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；3〕員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的效勞支持，例如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中：第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標(biāo)準(zhǔn)化；第2類客戶介于二者之間。HR的運(yùn)作模式要效勞于客戶需求的滿足。同效勞外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP〔BusinessPartner〕角色應(yīng)運(yùn)而生，以扮演參謀和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢效勞和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。6理論模型7理論模型HRBP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HRBP〔BusinessPartner〕通常扮演如下幾個角色：負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業(yè)務(wù)需求HRBP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工效勞率配置BP，以支持日常人員管理。8理論模型HRCOE：HR的領(lǐng)域?qū)＜遥_保設(shè)計(jì)一致性HRCOE〔CenterofExpertise〕通常扮演如下幾個角色：-制定和設(shè)計(jì)制度/流程/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r候管理全球方案-開發(fā)新方案推廣方案并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實(shí)施-在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團(tuán)隊(duì)提供咨詢-界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程-利用最正確實(shí)踐對于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原那么，而地域/業(yè)務(wù)線COE那么負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。9理論模型HRSSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)效勞提供者，確保效勞交付的一致性HRSSC〔SharedServiceCenter〕通常扮演如下角色：提供人力資源的日常和行政效勞可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程維護(hù)根底實(shí)施和流程門戶與HRBP和COE協(xié)作推廣新工程HRSSC的使命是為HR效勞目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和本錢最正確的HR共享效勞。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的效勞模式來最大化工作效率。10理論模型HRSSC通常需要一個分層的效勞模式來最大化工作效率11理論模型騰訊HR三支柱落地模式12開展現(xiàn)狀人力資源智享會于2021年8月至11月開展了中國人力資源共享效勞中心的調(diào)研工作，通過在線問卷和現(xiàn)場調(diào)研渠道，共收集到問卷236份。在除去重復(fù)〔同企業(yè)〕、無效、以及未完成的問卷后，共保存有效問卷203份。其中有71家企業(yè)建立了人力資源共享效勞中心，占總調(diào)研企業(yè)的35.0%。在這些企業(yè)中，71.8%的參調(diào)者為共享效勞中心的負(fù)責(zé)人、經(jīng)理或?qū)T。以下調(diào)研內(nèi)容主要針對在中國擁有共享效勞中心的企業(yè)進(jìn)行的現(xiàn)狀分析。13開展現(xiàn)狀14開展現(xiàn)狀15開展現(xiàn)狀16開展現(xiàn)狀17開展現(xiàn)狀18開展現(xiàn)狀19開展現(xiàn)狀20開展現(xiàn)狀21開展現(xiàn)狀22開展現(xiàn)狀案例1：施耐德電氣SSC——現(xiàn)狀施耐德電氣亞太共享效勞中心建立于2021年，由全球統(tǒng)一驅(qū)動推行。主要效勞的國家為：中國，新加坡，馬來西亞，泰國，菲律賓，印尼,越南，印度，臺灣，韓國，日本，澳大利亞和新西蘭。整個中國區(qū)共享效勞中心員工數(shù)為82名，有單獨(dú)的運(yùn)營負(fù)責(zé)人，其模式開展主要為：1

組織架構(gòu)：施耐德電氣SSC內(nèi)部的組織架構(gòu)分為：HROperation〔HR運(yùn)營團(tuán)隊(duì)〕、IMC〔internationalmobilitycenter國際人才流動管理中心〕、HRIS〔人力資源信息化系統(tǒng)〕、Staffing〔招聘團(tuán)隊(duì)〕。HROperation。施耐德電氣SSC的HR運(yùn)營團(tuán)隊(duì)分為“CommercialOperation〞和“IndustrialPlatform〞，“CommercialOperation〞團(tuán)隊(duì)主要針對施耐德電氣中國總部及各事業(yè)部員工。而“IndustrialPlatform〞團(tuán)隊(duì)效勞于施耐德電氣旗下20多家工廠的藍(lán)領(lǐng)員工。整個運(yùn)營團(tuán)隊(duì)幾乎包含了所有與人力資源運(yùn)營相關(guān)的職責(zé)模塊，例如：人力行政、薪酬福利、學(xué)習(xí)開展運(yùn)營、熱線效勞〔HelpDesk〕等。效勞對象為中國區(qū)員工。IMC。主要從事外籍員工管理工作，既包括在中國工作的外國人，也同時為中國派出國外的員工提供出國前的各項(xiàng)效勞。Staffing。施耐德電氣的招聘團(tuán)隊(duì)在共享效勞中心下作為獨(dú)立團(tuán)隊(duì)進(jìn)行單獨(dú)運(yùn)作，效勞對象為亞太區(qū)所有級別的員工并承擔(dān)整個招聘流程工作。23開展現(xiàn)狀案例1：施耐德電氣SSC——效勞分級施耐德電氣SSC對HRIS與HROperation中的“HelpDesk〞進(jìn)行了效勞區(qū)域與流程的分級：HRIS

的效勞分級根據(jù)區(qū)域覆蓋面劃分：Tier1的HRIS支持中國區(qū)效勞，Tier2的HRIS支持亞太區(qū)效勞，Tier3的HRIS支持全球總部效勞。HelpDesk的效勞分級根據(jù)客戶的詢問需求劃分：Tier0

為員工自助效勞，包括知識數(shù)據(jù)庫、內(nèi)部網(wǎng)站等。Tier1為“HelpDesk〞的專員直接幫助解決問題。Tier2為“HelpDesk〞專員無法解決，會直接把問題需求轉(zhuǎn)給相應(yīng)職能的同事進(jìn)行解決。同時，按照用戶需求的緊急程度，分為3類，最緊急的為8小時內(nèi)，其次為24小時，再次為40小時。而作為三支柱中的COE，目前只負(fù)責(zé)“薪酬福利〞與“學(xué)習(xí)開展〞兩大模塊?！皩W(xué)習(xí)開展〞團(tuán)隊(duì)主要進(jìn)行一些培訓(xùn)工程的設(shè)計(jì)，后期的執(zhí)行交付由SSC完成。而“薪酬福利〞團(tuán)隊(duì)近幾年的職責(zé)覆蓋面越來越窄，與運(yùn)營相關(guān)的職責(zé)根本已被SSC覆蓋。24開展現(xiàn)狀案例1：施耐德電氣SSC——員工的“silk〞開展保存機(jī)制25開展現(xiàn)狀案例2：西門子GSS——背景現(xiàn)狀西門子公司在全球建立了7個共享效勞中心。美洲2個，歐洲3個，亞洲2個。中國區(qū)的共享效勞中心效勞整個東北亞區(qū)的國家，成立于2021年。共享效勞內(nèi)容主要包含人力資源、財(cái)務(wù)和采購三大部門，并作為一個單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)組織進(jìn)行運(yùn)營。

西門子的人力資源共享效勞中心〔GSS〕共110名員工，已實(shí)現(xiàn)的職責(zé)為：員工主數(shù)據(jù)管理、薪資發(fā)放、福利管理、外籍員工的管理、簽證管理、差旅報銷管理、HR系統(tǒng)管理等。培訓(xùn)事務(wù)性工作還在逐步的轉(zhuǎn)移過程中，將主要負(fù)責(zé)西門子?xùn)|北亞區(qū)內(nèi)部員工的培訓(xùn)課程選擇、報名、安排、反響調(diào)研、費(fèi)用結(jié)算等。

而關(guān)于匯報關(guān)系，西門子GSS實(shí)行雙向匯報關(guān)系：直系匯報關(guān)系和功能性匯報關(guān)系。匯報對象分別為東北亞區(qū)CFO和全球共享效勞中心負(fù)責(zé)人。26開展現(xiàn)狀案例2：西門子GSS——背景現(xiàn)狀西門子GSS的效勞體系設(shè)置為31式。〞1〞為員工自助。第一層設(shè)置為熱線，熱線中心在北京。第二層為區(qū)域性效勞中心，分布在各個城市，例如：北上廣，三大區(qū)域下還會設(shè)立一些小的效勞點(diǎn)，例如南京，武漢，深圳等。其主要面對西門子中國本部的員工。同時西門子還有很多工廠，總?cè)藬?shù)的占比為整個效勞群體的一半左右。而對于這些工廠的效勞，西門子通過on-site效勞團(tuán)隊(duì)提供相應(yīng)效勞。以上海的工廠為例，西門子會委派GSS員工駐扎在工廠。因此整個第二層的效勞體系就是RO〔RegionalOffice區(qū)域性效勞中心〕On-site的形式，這兩條效勞線會面向西門子不同客戶群。第三層為后臺運(yùn)營中心，分別在北京和蘇州。其涵蓋的職責(zé)為更加集中化的HR工作。運(yùn)營中心不直接面向客戶，而是主要支撐第一層和第二層的效勞。27開展現(xiàn)狀案例2：西門子GSS——員工開展留任對于GSS員工的開展方向，西門子非常的重視并予以較大的彈性空間。在中心內(nèi)部，其將員工定義為三類專家：1〕HR業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家。2〕流程管理的專家3〕系統(tǒng)運(yùn)用的專家?；谶@三者的定位，西門子GSS給予員工提供了以下三種開展方向：1效勞經(jīng)理：專門負(fù)責(zé)區(qū)域性的效勞與客戶管理。

2工程管理經(jīng)理：西門子GSS的業(yè)務(wù)優(yōu)化和風(fēng)險管理，都是基于工程的形式進(jìn)行開展的。GSS相比傳統(tǒng)的HR效勞模式，會增加更多的工程管理工作，工程管理能夠幫助員工成為專家型的人才。

3開展成為HRBP、COE：由于共享效勞中心員工熟悉運(yùn)營流程，并且了解企業(yè)文化及公司內(nèi)部運(yùn)作情況，HRBP和COE會傾向于吸收具有本公司共享效勞中心工作經(jīng)驗(yàn)的員工。28共享效勞中心的組織模式29共享效勞中心的組織模式30共享效勞中心的組織模式負(fù)責(zé)日常工作的效勞中心，通常包括的工作有薪酬福利計(jì)算與發(fā)放、HR系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入、