〔泰山生力源〕北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司

BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.如何有效運(yùn)行績效管理體系企業(yè)績效管理中的十大核心問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為；問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；問題四：績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個體之間的績效存在差異，無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)，表達(dá)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績而無視了企業(yè)的經(jīng)營平安；問題八：一套考核指標(biāo)無法表達(dá)對所有員工的牽引；問題九：績效管理成為獎金細(xì)分的手段；問題十：績效管理中無視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；1、澄清幾個根本概念什么是績效

績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效績效管理==績效考評？不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流管理者應(yīng)該承擔(dān)什么角色？人力資源部門職能和角色的轉(zhuǎn)變+++如何實(shí)行績效管理意愿行動結(jié)果過程戰(zhàn)略目標(biāo)使命與價值表象：是否愿意投入—個人：敬業(yè)/責(zé)任心/主動性等—組織：協(xié)作/配合/響應(yīng)/團(tuán)隊(duì)—業(yè)務(wù)：適應(yīng)/創(chuàng)新深層：是否為適合的人—素質(zhì)模型：動機(jī)/形象。。。表象：是否有能力—個人：能力—組織：角色履行—業(yè)務(wù)：目標(biāo)理解深層：是否勝任或人/崗匹配—任職資格標(biāo)準(zhǔn)：知識/經(jīng)驗(yàn)/技能表象：是否正確行動—個人：錨定目標(biāo)與效率行動—組織：一體化行動—業(yè)務(wù)：流程與標(biāo)準(zhǔn)深層：正確做事—最正確實(shí)踐模式表象：是否有正確結(jié)果—個人：目標(biāo)達(dá)成—組織：價值與奉獻(xiàn)—業(yè)務(wù)：創(chuàng)新與開展深層：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)—KPI本性的人崗位的人實(shí)踐的人績效的人WellnessActionProcessResult選聘與鼓勵評價與培訓(xùn)診斷與輔導(dǎo)目標(biāo)確定與分解/落實(shí)2、績效管理根本程序2.1績效方案階段2.2績效輔導(dǎo)階段2.3績效考核及反響階段2.4績效改進(jìn)的方法2.5績效結(jié)果的應(yīng)用績效管理的流程方案準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評反響階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實(shí)施方案績效改進(jìn)循環(huán)輔導(dǎo)檢查報酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效方案階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反響階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反響渠道考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績效管理的三階段考核效標(biāo)通常分為三類：1〕特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2〕行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3〕結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？〞這是一種以員工的工作結(jié)果為根底的評價方法。2.1績效方案階段特征性效標(biāo)更多的應(yīng)用于素質(zhì)測評中知識、技能社會角色自我意識動機(jī)與品質(zhì)素質(zhì)的冰山模型不同職類人員的素質(zhì)模型是素質(zhì)測評的前提成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力專業(yè)人員管理者領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績考核與素質(zhì)考核的區(qū)別“素質(zhì)考核〞與“業(yè)績考核〞要先分后合；“業(yè)績〞本身是客觀的東西，只適合“考核〞，不適合“考評〞；“業(yè)績〞與“素質(zhì)〞評價的周期不同；“業(yè)績〞考核與“素質(zhì)〞考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1〕問自己三個方面問題：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？環(huán)境/變化的主要壓力是什么？2〕跟進(jìn)選擇：上述問題答案中最重要的方面是什么？上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3〕分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇1〕績效指標(biāo)的導(dǎo)向〔超前、滯后〕2〕關(guān)鍵績效指標(biāo)性質(zhì)〔定性、定量〕3〕關(guān)鍵績效指標(biāo)類別〔結(jié)果指標(biāo)、行為指標(biāo)〕4〕不同戰(zhàn)略開展階段關(guān)鍵績效指標(biāo)

進(jìn)入期增長期成熟期

衰退期銷量銷量利潤利潤資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率(市場份額)2.2績效輔導(dǎo)階段一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實(shí)依據(jù)。提供改進(jìn)績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效

方案檢查報酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵二、持續(xù)的績效溝通績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？冃贤ǖ囊饬x對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的鼓勵機(jī)制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的缺乏，確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)。以有效溝通為根底進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的一個時機(jī)，是員工參與工作管理的一種形式?？冃贤ǖ姆绞秸綔贤ǘㄆ跁鎴蟾?，如月/季總結(jié)等一對一正式會談定期的有經(jīng)理參加的會議，如月/季/年度例會非正式溝通2.3績效考核及反響階段提高績效考評的準(zhǔn)確性通?？冃гu價的誤區(qū)和解決方法如下：平均趨勢〔中庸之道〕。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得表達(dá)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和比照法。暈輪效應(yīng)。指考核者對被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評價時，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。改進(jìn)方法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估?？贪逵绊?。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。改進(jìn)方法：實(shí)施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴(yán)。改進(jìn)方法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，強(qiáng)制比例法和比照法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進(jìn)方法：交叉評估或加大客觀指標(biāo)如財務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)〔記錄、工作成果等〕作為評價標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)方法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。通常造成考評失誤的原因：考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性考評者不能堅(jiān)持原那么，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確公司員工申訴系統(tǒng)的功能企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處工作。A．允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法B．給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)C．減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度保證績效考評的公正性考核結(jié)果的反響主管對員工的績效情況進(jìn)行評價后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績效面談和反響起了很大的作用?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖菫榱瞬粩嗵嵘龁T工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個循環(huán)的績效方案使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度績效面談的目的立基目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成一致性的績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注成果：討論主要成就，對此表示欣賞限制：確定是什么使被評估者無法做的更好改善：幫助被評估者找到提高績效的方法潛力：就被評估者在組織中所能有的前景達(dá)成一致開展：幫助被評估者找到實(shí)現(xiàn)這種成長的方法持續(xù)的績效跟進(jìn)與反響——面談適合的地點(diǎn)：安靜并保密時間：最長90分鐘時間分配：你——40%；被評估者：60%有效程序：——陳述：被評估者自我評估意見——告之意見：使用漢堡包技術(shù)〔好消息-壞消息-好消息〕給出你的意見——傾聽解釋：被評估者自我評價——更正：使用系統(tǒng)事件記錄，讓被評估者相信你的評估是公正的——跟進(jìn)：對每一個表現(xiàn)不好的方面，就補(bǔ)救措施達(dá)成一致——總結(jié)：給出總體評估面談技巧1、獲得事實(shí)：什么時間？哪個人或部門？錯誤的發(fā)生頻率與危害程度？2、選擇適宜的時間/地點(diǎn)，防止在其他人面前糾正某團(tuán)隊(duì)成員錯誤3、面談的重點(diǎn)放在錯誤所產(chǎn)生的影響上4、不要羞辱，要了解導(dǎo)致錯誤的背景5、告訴如何改進(jìn)并提供個人幫助6、制定改進(jìn)的行動方案并定下復(fù)查的周期7、面談后，定期檢查具體表現(xiàn)8、對任何進(jìn)步表揚(yáng)9、設(shè)定新的改進(jìn)期限，并定下新的復(fù)查時間糾正錯誤9步驟績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效提出改進(jìn)方案明確績效面談到達(dá)的目標(biāo)。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時要防止沒有目的的漫談，整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效方案為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)方案。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)方案。改進(jìn)方案。改進(jìn)方案是具體的行動來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進(jìn)方案要求具有實(shí)際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最正確的時間、場所、資料、方案開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備?？冃嬲劦牧鞒淘诿嬲勚幸乐钩霈F(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出缺乏及改進(jìn)多，對員工鼓勵不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見時機(jī)少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。防止對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，防止沖突和對抗的出現(xiàn)。在績效反響階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反響，內(nèi)容包括肯定成績、指出缺乏及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/方案等。反響是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。反響階段主管的責(zé)任2.4績效改進(jìn)的方法績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的缺乏和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對性的改進(jìn)方案和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標(biāo)比較法：與方案目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個性態(tài)度，興趣，動機(jī)價值觀，認(rèn)識論查明產(chǎn)生差距的原因績效差距分析：績效的多因性鼓勵M技能S時機(jī)O環(huán)境E績效P〔客觀性〕外因〔主觀性〕內(nèi)因P=F〔SOME〕績效是技能、鼓勵、時機(jī)與環(huán)境四變量的函數(shù)差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱舉例：XXX公司某員工績效診斷知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個個人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決開展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。注意：不能用解決開展問題的方法來處理管理問題。開展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔?？己苏邞?yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達(dá)成共識，這樣他們才會全身心地投入。開展策略管理策略舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵增增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫幫助認(rèn)識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙開展解決方法管理解決方法知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個個人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力2.5績效結(jié)果的應(yīng)用績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全績效管理的作用應(yīng)用一：培訓(xùn)與開發(fā)績效考評為評價個人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績效提供了一個反響的渠道。通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的缺乏，可組織有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。考核結(jié)果用于年度工資額的調(diào)整：對績效較差的員工，表達(dá)負(fù)向的，下調(diào)其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等工資的定期調(diào)資：依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。應(yīng)用二：勞開工資與報酬321-1ABCDE工資增長幅度考核結(jié)果DCBA任職資格標(biāo)準(zhǔn)?、ⅱ＂みB續(xù)的績效分析應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進(jìn)行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有方案地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公司有方案地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升應(yīng)用四：人力資源管理的專題研究制定新的測評指標(biāo)的根底；應(yīng)用于招聘錄用；檢驗(yàn)人力資源政策的效用；制訂人力資源規(guī)劃；編制人力資源培訓(xùn)方案；應(yīng)用五：根底管理的健全和完善績效管理涉及企業(yè)管理的各個部門、各個方面；績效管理的標(biāo)準(zhǔn)來源于工作崗位分析，加強(qiáng)績效管理有利于促進(jìn)企業(yè)的根底工作的健全和完善；績效管理具有全員性和全面性，對企業(yè)管理具有推動和促進(jìn)作用；3、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行績效管理系統(tǒng)運(yùn)行存在問題的原因：系統(tǒng)故障，由于工作方法、工作程序等設(shè)計和選擇的不合理不得當(dāng)；考評者和被考評者對系統(tǒng)認(rèn)知和理解上的故障，使其運(yùn)行不暢；有效績效管理的特征1〕支持組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)2〕牽引符合組織核心價值的員工行為3〕客觀定義并促使員工明確績效目標(biāo)4〕績效目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)客觀而清楚5〕促進(jìn)管理者與下屬平等、有效溝通與交流6〕鼓勵/促進(jìn)個人開展7〕與工資/獎懲等鼓勵相聯(lián)系A(chǔ)、對組織的要求：有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)清晰、責(zé)任明確內(nèi)部溝通渠道暢通而有效明確的價值導(dǎo)向與績效評估結(jié)果掛鉤的系統(tǒng)鼓勵機(jī)制與管理有效績效管理的要求B、對考核者的要求正確把握組織需求信息〔組織正在做什么、哪些方面運(yùn)作正常/不正?！趁鞔_告訴員工你的期望：要完成什么、目標(biāo)與度量標(biāo)準(zhǔn)/方法、哪些工作重要/不重要。認(rèn)同并引導(dǎo)每一位員工都向共同的目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)他們的工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效承擔(dān)員工績效診斷、輔導(dǎo)、開展的教練責(zé)任，幫助員工成長〔把握員工工作狀態(tài)、確認(rèn)績效不佳原因、幫助/找到提升的渠道/技能、方法并實(shí)踐執(zhí)行〕適時溝通與績效偏離記錄的習(xí)慣有效績效管理的要求〔續(xù)〕C、對員工的要求理解組織的期望〔做什么、何時做、做到什么程度〕明確關(guān)系〔自己的角色，與他人的工作關(guān)系〕和目標(biāo)關(guān)系〔自己任務(wù)、單位任務(wù)、組織使命與目標(biāo)〕承擔(dān)績效責(zé)任并做出承諾有效規(guī)劃績效實(shí)現(xiàn)的步驟，自我鼓勵并實(shí)踐養(yǎng)成經(jīng)常反響、尋求輔導(dǎo)和對重大事項(xiàng)作出記錄的習(xí)慣有效績效管理的要求〔續(xù)〕1〕高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持2〕一般員工的理解和認(rèn)同3〕中間各層管理人員的全心投入保證績效管理有效性的方法：考評結(jié)果的公正公平依靠各種保證機(jī)制發(fā)揮作用，這些保證機(jī)制是：保證機(jī)制通過層層權(quán)力制約，到達(dá)限制權(quán)力濫用的目的保證方法直接有效通過獨(dú)立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場維持考核的公正間接保證保證效果二級考評體系考評結(jié)果的溝通交流通過與被考核者溝通交流考評結(jié)果，防止黑箱操作間接保證人事部門的支持監(jiān)督考核制度公開操作方法與流程公開，防止黑箱操作間接保證通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露直接保證