案例分析：美國(guó)化學(xué)銀行的平衡計(jì)分卡美國(guó)化學(xué)銀行的平衡計(jì)分卡美國(guó)化學(xué)銀行（ChemicalBank）是美國(guó)密歇根州的第四大銀行，資產(chǎn)總規(guī)模為30億美元，分支機(jī)構(gòu)有129家，遍布密歇根州。該銀行以經(jīng)營(yíng)針對(duì)個(gè)人的零售銀行業(yè)務(wù)（Retailbanking，即小額儲(chǔ)蓄、理財(cái)和信貸業(yè)務(wù)）為主。20世紀(jì)90年代是美國(guó)零售銀行激烈競(jìng)爭(zhēng)的10年。在這10年里，美國(guó)銀行從14000家減少到10000家，21世紀(jì)初預(yù)計(jì)將變?yōu)?000~5000家。這種局面的形成主要有以下原因：①利息率較低；②儲(chǔ)蓄資金向其他非銀行機(jī)構(gòu)（如互助基金）的分流；③客戶的需求發(fā)生變化，要求銀行采用高新技術(shù)，通過(guò)新渠道、新方式和新項(xiàng)目來(lái)提供服務(wù)，傳統(tǒng)服務(wù)模式所占的市場(chǎng)份額逐漸縮??；④為了迎合客戶的需求，銀行需要進(jìn)行大量的投資，增加經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，而這無(wú)疑會(huì)增加銀行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)上述局面，化學(xué)銀行的高層管理者都認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行改革。尋找一個(gè)合適的戰(zhàn)略執(zhí)行工具便成為化學(xué)銀行高層管理者的首要工作之一。泰德·弗蘭克威廉是銀行策略計(jì)劃和財(cái)務(wù)部門的管理主任。1992年，他參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)。在了解了平衡計(jì)分卡的概念和內(nèi)容等基本知識(shí)后，他立刻認(rèn)識(shí)到由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面組成的平衡計(jì)分卡能清楚地明確戰(zhàn)略目標(biāo)，能準(zhǔn)確地將其分解為部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，而且能夠?qū)ζ溥M(jìn)行適當(dāng)?shù)挠?jì)量，這對(duì)于化學(xué)銀行的改革是個(gè)很有用的方法。弗蘭克威廉讓化學(xué)銀行的策略計(jì)劃和財(cái)務(wù)部門的副經(jīng)理托尼·勞夫蒙特來(lái)領(lǐng)導(dǎo)中級(jí)管理者，為銀行的紐約市場(chǎng)部建立平衡計(jì)分卡。由勞夫蒙特領(lǐng)導(dǎo)的小組在工作過(guò)程中認(rèn)識(shí)到，僅由中層人員組成的小組是很難把執(zhí)行指標(biāo)推進(jìn)到銀行高層的，如果想成功建立和發(fā)展平衡計(jì)分卡，則必須有總經(jīng)理邁克爾·荷加迪等銀行高級(jí)管理者的參與和支持。1993年5月，荷加迪出席了介紹平衡計(jì)分卡的會(huì)議，他確信平衡計(jì)分卡將幫助銀行實(shí)現(xiàn)他所要求的文化轉(zhuǎn)變，然而，銀行其他高層管理者對(duì)此卻抱有懷疑的態(tài)度。發(fā)表平衡計(jì)分卡文章的作者之一戴維·諾頓也參加了這次會(huì)議，并給高層管理者講解了平衡計(jì)分卡。通過(guò)講解，大家在會(huì)上統(tǒng)一了思想，一致同意實(shí)施平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡構(gòu)建小組又分成了四個(gè)小組，每個(gè)小組的責(zé)任是根據(jù)化學(xué)銀行的戰(zhàn)略來(lái)為平衡計(jì)分卡中的某一方面確定其相應(yīng)的目標(biāo)和指標(biāo)。1993年10月，對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)全部制定出來(lái)了。具體內(nèi)容如下：·提高企業(yè)利用資金創(chuàng)造財(cái)富的能力（財(cái)務(wù)方面）?！ひ钥蛻魹橹行?，轉(zhuǎn)換客戶/利潤(rùn)組合（客戶方面）。提高經(jīng)營(yíng)的效率和效益（內(nèi)部流程方面）?！?chuàng)造一個(gè)有能力的組織（學(xué)習(xí)與發(fā)展方面）。制定了目標(biāo)之后，接下來(lái)的任務(wù)是小組為各個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF）及相應(yīng)的KPI。在財(cái)務(wù)方面，化學(xué)銀行確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高企業(yè)利用資金創(chuàng)造財(cái)富的能力。順利完成此目標(biāo)后，財(cái)務(wù)上的典型反應(yīng)便是費(fèi)用功效的提高，因此該戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果為，CSF是費(fèi)用功效，其相應(yīng)的KPI就是費(fèi)用收益率。而要想達(dá)到此目標(biāo)，銀行必須在以下幾個(gè)關(guān)鍵方面取得成功：一是增加收入；二是降低成本；三是降低風(fēng)險(xiǎn)。因此，此戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF為收入增長(zhǎng)、成本降低和風(fēng)險(xiǎn)降低等，相應(yīng)的KPI為收入增長(zhǎng)率、儲(chǔ)蓄服務(wù)成本和付費(fèi)業(yè)務(wù)覆蓋率等。在客戶方面，化學(xué)銀行確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是以客戶為中心，轉(zhuǎn)換客戶/利潤(rùn)組合，增加可獲利客戶的數(shù)量和比例。與該戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，其結(jié)果是CSF為客戶滿意和市場(chǎng)份額，相應(yīng)的KPI為客戶滿意度和市場(chǎng)占有率。與之相對(duì)應(yīng)，該戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF為客戶保持、新客戶獲得、客戶獲利能力和服務(wù)質(zhì)量等，相應(yīng)的KPI為客戶留住率、新客戶獲得率、客戶獲利能力和客戶投訴次數(shù)等。在內(nèi)部流程方面，化學(xué)銀行確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高經(jīng)營(yíng)的效率和效益，與該戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，其結(jié)果是CSF為人均銷售和人均利潤(rùn)，相應(yīng)的KPI為人均銷售收入和人均銷售利潤(rùn)。與之相對(duì)應(yīng)，該戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF為新產(chǎn)品收入、目標(biāo)客戶群、分配和服務(wù)效率等，相應(yīng)的KPI為新產(chǎn)品收入比重、人均銷售新產(chǎn)品收入、有效市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、分配渠道組合、服務(wù)方式、服務(wù)時(shí)間等。在學(xué)習(xí)與發(fā)展方面，化學(xué)銀行確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)有能力的組織。與該戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，其結(jié)果是CSF為員工滿意和員工能力，相應(yīng)的KPI為員工滿意度和員工工作效率。與之相對(duì)應(yīng)，該戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF為信息系統(tǒng)、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)等，相應(yīng)的KPI為信息處理和響應(yīng)時(shí)間、信息覆蓋比率、員工培訓(xùn)天數(shù)、責(zé)權(quán)利對(duì)稱系數(shù)等。化學(xué)銀行的平衡計(jì)分卡可以簡(jiǎn)單地表述如表1所示。表1美國(guó)化學(xué)銀行的平衡計(jì)分卡為每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)確立了結(jié)果和CSF，以及相應(yīng)的KPI之后，還應(yīng)該為KPI制定定義，這是一項(xiàng)非常重要的工作。如果不能制定出高質(zhì)量的準(zhǔn)確的定義，化學(xué)銀行也就無(wú)法準(zhǔn)確而有效地使用平衡計(jì)分卡對(duì)CSF進(jìn)行計(jì)測(cè)。平衡計(jì)分卡的工作小組在經(jīng)過(guò)了統(tǒng)一銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)、開(kāi)發(fā)銀行的關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等一系列工作之后，他們建立了銀行最初的平衡計(jì)分卡并于1993年年底在銀行內(nèi)部開(kāi)始應(yīng)用這種新型的績(jī)效管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用為銀行帶來(lái)了良好的效果。其具體內(nèi)容分述如下。1）平衡計(jì)分卡促使化學(xué)銀行這個(gè)大型企業(yè)的高級(jí)管理者走到了一起，通過(guò)會(huì)議上的積極討論，明確了銀行的戰(zhàn)略，保證了決策的一致性，并使他們向著一個(gè)共同的目標(biāo)——為銀行建立平衡計(jì)分卡而努力。2）平衡計(jì)分卡在整個(gè)銀行內(nèi)部的推行和應(yīng)用，讓各級(jí)管理者和工作人員看清了戰(zhàn)略與行動(dòng)計(jì)劃之間的聯(lián)系，有利于銀行戰(zhàn)略的傳達(dá)、落實(shí)和實(shí)現(xiàn)。3）建立平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是開(kāi)發(fā)CSF和KPI，因此在這個(gè)過(guò)程中，銀行管理者開(kāi)始共同思考對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)成功起決定作用的因素，使銀行找到了成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)動(dòng)因。4）平衡計(jì)分卡內(nèi)部存在著因果關(guān)系鏈，因此它在銀行的應(yīng)用使員工知道并理解了從財(cái)務(wù)目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)指標(biāo)之間的因果關(guān)系。5）