我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工滿意度現(xiàn)狀及發(fā)展研究---溫州奧康集團(tuán)為例摘要現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，員工滿意度與激勵(lì)管理措施密不可分，論文主要以溫州奧康集團(tuán)基層員工滿意度調(diào)查為基點(diǎn)，從工作本身、工作回報(bào)、工作環(huán)境、工作群體和企業(yè)等五個(gè)方面內(nèi)容對(duì)員工進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，得出企業(yè)員工滿意度狀況，對(duì)積極的方面給予肯定，最重要的是針對(duì)不足，依靠所學(xué)的管理理論提出自己的建議和對(duì)策，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況重構(gòu)激勵(lì)方案，從完善科學(xué)的績(jī)效考核體系、合理的薪酬體系、正確的人才使用機(jī)制、以人為本的企業(yè)文化四個(gè)方面，幫助企業(yè)充分激發(fā)員工的工作熱情、積極性與創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的工作滿意，使企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體乃至命運(yùn)共同體，留住和吸引更多人才，鞏固企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效增長(zhǎng)。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查研究奧康集團(tuán)

引言隨著企業(yè)管理理論研究和企業(yè)管理實(shí)踐的發(fā)展，“以人為本”的管理理念已深入人心?！叭恕弊鳛樯a(chǎn)力中最活躍的因素，在企業(yè)中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧遮呏匾?，人才?jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也愈來(lái)愈突出。如何實(shí)現(xiàn)員工的工作滿意，留住高水平的人才、高素質(zhì)的員工，有效激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，已成為世界各國(guó)管理理論學(xué)者和企業(yè)界人士研究的重點(diǎn)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，能否運(yùn)用員工滿意度分析和激勵(lì)理論、方法，在企業(yè)中建立起科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制，將直接決定著一個(gè)企業(yè)人才戰(zhàn)略的成敗，影響企業(yè)的生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，進(jìn)行員工滿意度研究已成為企業(yè)管理實(shí)踐中非常重要的任務(wù)。第1章基本理論概述1.1員工滿意度的含義雖然相關(guān)的研究很多，但是一直以來(lái)學(xué)術(shù)界對(duì)員工滿意度沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義。臺(tái)灣學(xué)者許士軍（1977）將員工滿意度的定義分為三大類，基本概括了眾多學(xué)者對(duì)員工滿意度的觀點(diǎn)：（1）綜合性的定義對(duì)員工滿意度作一般性的解釋，認(rèn)為員工滿意度是一個(gè)單一的概念，是對(duì)工作本身及有關(guān)環(huán)境所持的一種態(tài)度或看法，是對(duì)其工作角色的整體情感反應(yīng)，不涉及員工滿意度的面向、形成的原因與過(guò)程。（2）差距性的定義指工作滿意的程度視個(gè)人實(shí)得報(bào)酬與其認(rèn)為應(yīng)得報(bào)酬之差距而定，也就是“他們所得到”與“他們期望得到”之間的差距。差距愈小，滿意的程度愈大，因此這種定義又被稱為“需求缺陷性定義”。（3）參考架構(gòu)性的定義支持此定義的學(xué)者認(rèn)為影響人的態(tài)度及行為的最重要因素，是人們對(duì)于這些客觀特征的主觀知覺及解釋，這種知覺與解釋則受個(gè)人自我參考架構(gòu)的影響。因此，此類定義可以說(shuō)是特殊層面的滿意，其特征是工作者對(duì)特殊構(gòu)面的情感反應(yīng)。參考架構(gòu)性定義強(qiáng)調(diào)的是員工會(huì)根據(jù)許多因素來(lái)對(duì)工作特征加以解釋后而得到個(gè)人的滿足，這些因素包含工作層面、個(gè)人因素、工作本身等。1.2員工滿意度的影響因素影響員工滿意度的因素有很多，不同的工作性質(zhì)，其影響因素也不同。但總的來(lái)說(shuō)，員工滿意度受以下幾個(gè)方面的影響。（1）價(jià)值觀決定著一個(gè)人工作滿意度的根本因素，是其各種需要和價(jià)值觀——價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)人的需求不同，他對(duì)周圍事物的要求也就不同，當(dāng)一個(gè)管理者缺失的是尊重的需要，而企業(yè)只給他提供一個(gè)好的薪酬。這樣，這個(gè)管理者的員工滿意度是不高的，因?yàn)樗囊鬀]有達(dá)到。一個(gè)人的價(jià)值觀不同，他對(duì)工作的看法也不一樣，對(duì)工作能得到的滿足感也不一樣。（2）工作本身的因素理查德·哈克曼，愛德華·勞勒等學(xué)者提出了工作由“技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和工作結(jié)果反饋五個(gè)核心”因素構(gòu)成的學(xué)說(shuō)。工作本身的這五樣特性極大地影響了員工的工作滿意度。具體來(lái)說(shuō)，是指能夠?yàn)樗麄兲峁C(jī)會(huì)使用自己的技術(shù)和能力；能夠?yàn)樗麄兲峁┚哂羞m當(dāng)挑戰(zhàn)性的工作；使自己的才能和能力與自己的個(gè)性特征相匹配；能夠適應(yīng)工作的要求，即個(gè)人能夠勝任的工作；能夠使個(gè)人在工作中獲得成功，帶來(lái)成就感并提供了較大的工作發(fā)展空間。（3）工作物理環(huán)境因素工作物理環(huán)境對(duì)任何一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是衡量工作舒適度的重要指標(biāo)之一。工作環(huán)境主要是指工作場(chǎng)所中的物理安全性，濕度、亮度、噪音、氣味等環(huán)境要素，員工使用的工具和工作必需的設(shè)施的充足和可取得的程度，工作場(chǎng)所的舒適性和便利性以及后勤保障支持等。（4）影響員工滿意度的個(gè)體因素影響員工滿意度的個(gè)體因素有很多，比如性別、年齡、教育程度、婚姻狀況、工作年限、職務(wù)、性格等。有研究發(fā)現(xiàn)員工的性別、年齡、文化程度、職務(wù)級(jí)別、任職年限等人口和職業(yè)變量對(duì)員工滿意度有顯著的影響。比如，處于職業(yè)探索期的青年對(duì)員工滿意度明顯要低于職業(yè)穩(wěn)定期的中年。第2章奧康集團(tuán)基層員工滿意度調(diào)查分析2.1員工滿意度調(diào)查的相關(guān)說(shuō)明2.1.1調(diào)查目的該組織的許多方面可能會(huì)導(dǎo)致不理想的員工。一般來(lái)說(shuō)，工作的背景，工作組，工作與企業(yè)管理會(huì)影響員工的滿意度。有時(shí)是一種在起作用的影響因素，有時(shí)幾個(gè)因素也發(fā)揮了作用。通過(guò)與研究?jī)?nèi)容的分析，參考因素影響員工的滿意度，結(jié)合公司的實(shí)際情況，為了更清楚地了解每個(gè)員工覺得公司，更重要的是提供決策參考，為公司的第一手管理，本文選取了總共33個(gè)問(wèn)題涉及5個(gè)維度的調(diào)查項(xiàng)目。2.1.2調(diào)查方法目前企業(yè)普遍接受和采納的“員工滿意度調(diào)查”的調(diào)查方法主要有“訪談?wù){(diào)查法”、“問(wèn)卷調(diào)查法”和“抽樣調(diào)查法"。“訪談?wù){(diào)查法”具有費(fèi)用高、耗時(shí)多的特點(diǎn)，適用于小規(guī)模的員工滿意度調(diào)查；“抽樣調(diào)查法”調(diào)查方法采用樣本特征在一些單位來(lái)推斷總體的數(shù)量特征，適用于樣品量的滿意度。根據(jù)此次員工滿意度調(diào)查時(shí)間緊、樣本規(guī)模適中的特點(diǎn)，以及全面、準(zhǔn)確反映員工滿意度情況的要求，采取了抽樣問(wèn)卷調(diào)查和小范圍訪談?wù){(diào)查兩種方法的結(jié)合。2.1.3量表的設(shè)計(jì)本調(diào)查的目的是了解公司員工滿意度的總體現(xiàn)狀，了解導(dǎo)致員工不滿意的主要因素，參照前文的員工滿意度的影響因素和調(diào)查內(nèi)容，結(jié)合公司的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了調(diào)查問(wèn)卷。問(wèn)卷（見表）由兩部分組成：第一部分是基本情況，包括員工的性別、年齡、在公司服務(wù)年限；第二部分是員工滿意度調(diào)查，調(diào)查問(wèn)卷每項(xiàng)子目測(cè)量尺度均采用李克特式5分態(tài)度量表（LikerScale，LS）：非常同意5分，同意4分，很難說(shuō)3分，不同意2分，非常不同意1分。2.1.4調(diào)查情況概述本次問(wèn)卷調(diào)查以?shī)W康集團(tuán)為主要調(diào)查對(duì)象，調(diào)查的樣本具有一定的普遍性、真實(shí)性和代表性，問(wèn)卷基本反映了基層員工的真實(shí)看法和意見。共發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷400份，回收有效問(wèn)卷396份，回收率為99%。（1）調(diào)查樣本的性別結(jié)構(gòu)在調(diào)查問(wèn)卷中，男員工129人，占調(diào)查樣本的32.6％：女員工267人，占調(diào)查樣本的67.4％。調(diào)查樣本的性別比例與奧康集團(tuán)員工性別結(jié)構(gòu)基本一致。（2）調(diào)查樣本的年齡結(jié)構(gòu)在調(diào)查問(wèn)卷中，30歲以下的102人，占25.7％；30歲—40歲之間的141人，35.6％；41歲—50歲之間的152人，占38.4％；51歲以上的1人，占0.3％。問(wèn)卷涵蓋了公司不同年齡階段的員工，年齡結(jié)構(gòu)比例分布基本與奧康集團(tuán)總體的分布比例相似。（3）調(diào)查樣本的學(xué)歷結(jié)構(gòu)在調(diào)查問(wèn)卷中，博士學(xué)歷1人，占0.25%；研究生學(xué)歷3人，占0.76％；大學(xué)本科學(xué)歷22人，占5.56％；?？茖W(xué)歷73人，占18.43%；中專及以下學(xué)歷297人，75.0％。2.2問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析2.2.1對(duì)工作本身的評(píng)價(jià)在員工滿意度的主要構(gòu)成因素中，基層員工對(duì)工作本身的滿意度平均分為3.31。具體見下表。表2.1基層員工對(duì)工作本身的評(píng)價(jià)得分內(nèi)容分?jǐn)?shù)回答非常同意、同意和很難說(shuō)的比例我了解自己的工作職責(zé)，對(duì)目前的工作感興趣3.5978.85%我的專業(yè)知識(shí)與技術(shù)能力，對(duì)我目前工作有幫助3.8682.80%工作流程科學(xué)合理，使我可以高效率地完成工作3.6280.65%我認(rèn)為自己目前的工作量剛好，目前的作息時(shí)間能夠令我接受3.5372.40%我對(duì)自己的工作穩(wěn)定性感到滿意，沒有丟掉工作或職務(wù)的危機(jī)感2.6851.97%工作中有來(lái)自專業(yè)知識(shí)和技能欠缺的壓力2.5644.44%如表2.1所示，78.85%的被調(diào)查基層員工認(rèn)為“了解自己的工作職責(zé)，對(duì)目前的工作感興趣”，80.65%的基層員工認(rèn)為“工作流程科學(xué)合理，可以高效率地完成工作”，72.4%的基層員工認(rèn)為目前的工作量和作息時(shí)間能夠接受，但只有51.97%的基層員工對(duì)工作穩(wěn)定性感到滿意。同時(shí)訪談中，我們了解到，目前企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了一些員工流動(dòng)和流失現(xiàn)象，如：有些員工辭職，有些被公司辭退。這對(duì)現(xiàn)有人員造成一定影響，使許多員工產(chǎn)生不安全感，或多或少的擔(dān)心會(huì)被上級(jí)免職或辭退。2.2.2對(duì)工作回報(bào)的評(píng)價(jià)在員工滿意度的主要構(gòu)成因素中，基層員工對(duì)工作回報(bào)的滿意度平均分為2.59。具體見下表。表2.2基層員工對(duì)工作回報(bào)的評(píng)價(jià)得分內(nèi)容分?jǐn)?shù)回答非常同意、同意和很難說(shuō)的比例和付出的努力相比，公司給了我比較公平的報(bào)酬1.9615.41%和其他同類公司相比，公司給了我比較合理的報(bào)酬2.1931.18%公司薪酬體系與福利體系的設(shè)置比較合理2.2326.16%我對(duì)公司的請(qǐng)休假和加班制度滿意2.0115.05%參加過(guò)公司組織的培訓(xùn)3.9187.46%公司組織的培訓(xùn)能夠滿足我的工作需要2.8445.52%我認(rèn)為有機(jī)會(huì)通過(guò)承擔(dān)更多職責(zé)和面對(duì)更多挑戰(zhàn)來(lái)獲得2.7753.05%我認(rèn)為公司的升遷渠道很公平、合理2.4544.80%我的直屬主管能夠在我工作出色時(shí)給予贊賞2.9652.69%如表2.2所示，在薪酬福利方面，基層員工表現(xiàn)出的滿意度特別低，只有31.18%的被調(diào)查者認(rèn)為與其他同類公司相比，公司目前提供的薪酬合理；15.41%的被調(diào)查者認(rèn)為和付出的努力相比，公司提供的報(bào)酬公平。2.2.3對(duì)工作環(huán)境的評(píng)價(jià)在員工滿意度的主要構(gòu)成因素中，基層員工對(duì)工作本身的滿意度平均分為2.89，具體見下表。表2.3基層員工對(duì)工作環(huán)境的評(píng)價(jià)得分內(nèi)容分?jǐn)?shù)回答非常同意、同意和很難說(shuō)的比例工作場(chǎng)所內(nèi)設(shè)施充足，使用滿意2.5641.58%工作場(chǎng)所沒有粉塵、噪音，環(huán)境清潔，有條理2.7540.50%對(duì)公司文化生活感到滿意3.3567.38%如表2.3所示，在調(diào)查問(wèn)卷中基層員工對(duì)工作環(huán)境的滿意度相對(duì)低，只有41.58%，尤其是生產(chǎn)型員工，這也是這一部分員工近期流失的一大原因。他們處在高強(qiáng)度體力勞動(dòng)和較差的工作環(huán)境，3班3運(yùn)轉(zhuǎn)的工作特點(diǎn)使得生產(chǎn)型員工常年無(wú)法獲得正常的生活作息規(guī)律，再加上工作現(xiàn)場(chǎng)高溫度、高噪音和高粉塵的“三高”環(huán)境容易動(dòng)搖員工的組織承諾度。而且隨著整個(gè)社會(huì)保健意識(shí)的增強(qiáng)，即使是現(xiàn)有的一線工人也越來(lái)越深刻的意識(shí)到這樣的工作帶給自己身體的影響與危害，從而加速產(chǎn)生工作尋找行為和流失意圖。另一項(xiàng)調(diào)查顯示，工作單調(diào)性是員工流失的重要因素。工作單調(diào)性是指?jìng)€(gè)體的工作是重復(fù)性的程度。制造企業(yè)工作的單調(diào)性高，從而降低了員工的滿意度。例如，皮革制造企業(yè)的工作方式，生產(chǎn)線屬于人機(jī)型，一旦主含量的技術(shù)工作幾乎一成不變，員工很容易因重復(fù)繁重的體力勞動(dòng)周而復(fù)始由于無(wú)聊的工作，從而產(chǎn)生離職原因。在公司軟環(huán)境方面，通過(guò)訪談，我們了解到，企業(yè)有專門的文化中心，有工會(huì)、團(tuán)委等一些群團(tuán)組織定期開展文娛活動(dòng)，得到企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)和群眾的普遍肯定，約66%的被調(diào)查者對(duì)企業(yè)的文化生活感到滿意。2.2.4對(duì)工作團(tuán)體的評(píng)價(jià)在員工滿意度的主要構(gòu)成因素中，基層員工對(duì)工作本身的滿意度平均分為2.61，具體見下表。表2.4基層員工對(duì)工作團(tuán)體的評(píng)價(jià)得分內(nèi)容分?jǐn)?shù)回答非常同意、同意和很難說(shuō)的比例在我的群體中，我們能團(tuán)結(jié)合作3.0358.06%部門間有很好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作2.2421.51%公司中不同背景的員工相互尊重2.6341.58%我認(rèn)為上級(jí)管理者具有專業(yè)水平，能為我提供必要的支持2.7745.16%所在上級(jí)管理者公平公正2.7540.50%員工們可自由發(fā)表改進(jìn)公司管理的見解2.2421.86%如表2.4所示，基層員工對(duì)團(tuán)體的評(píng)價(jià)都不高，由此可見企業(yè)未能使全體員工形成一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀，企業(yè)員工的凝聚力尚不夠強(qiáng)，未能形成團(tuán)隊(duì)精神。在基層員工的調(diào)查問(wèn)卷中，只有41.58%的被調(diào)查者認(rèn)為公司中不同背景的員工能夠相互尊重；40.5%的被調(diào)查員工能夠肯定部門管理者公平公正、具有專業(yè)水平和人格魅力，21.86%的員工認(rèn)為可以自由發(fā)表改進(jìn)公司管理的見解。由此可見，企業(yè)員工在工作中的愉快程度不能令人滿意，同事之間、上下級(jí)之間缺乏溝通的機(jī)會(huì)，人與人之間缺乏友誼，未能營(yíng)造一個(gè)愉快的工作氛圍，因而也未能讓全體員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。2.2.5對(duì)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的評(píng)價(jià)在員工滿意度的主要構(gòu)成要素中，基層員工對(duì)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的滿意度平均得分為2.76，具體見下表。表2.5基層員工對(duì)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的評(píng)價(jià)得分內(nèi)容分?jǐn)?shù)回答非常同意、同意和很難說(shuō)的比例內(nèi)容總體看來(lái)，我對(duì)公司目前的狀況感到滿意3.6378.14%我對(duì)公司的發(fā)展前景和發(fā)展戰(zhàn)略有一定了解3.7581.00%我對(duì)公司的發(fā)展前景和發(fā)展速度感到滿意2.8964.16%公司及部門的績(jī)效管理體系比較健全2.2231.90%我能經(jīng)常得到主管對(duì)我績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋1.8613.62%我的績(jī)效能被給予公正的評(píng)價(jià)2.3535.13%公司的獎(jiǎng)懲制度合理，獎(jiǎng)罰分明1.9111.47%我對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置滿意3.3464.52%我對(duì)公司管理人員的工作作風(fēng)及人格魅力滿意2.9358.06%在訪談中我們了解到，企業(yè)對(duì)基層員工有較強(qiáng)的吸引力，大多數(shù)人有一定的自豪感，并對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感，也希望自己能在企業(yè)中得到發(fā)展。問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果也進(jìn)一步證實(shí)了以上判斷。如表2.5所示，根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷，83%的被調(diào)查者對(duì)公司目前的狀況感到滿意，83%的被調(diào)查者對(duì)公司的發(fā)展前景有一定了解，73%的被調(diào)查者對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置表示滿意，58%的員工認(rèn)同公司管理人員的工作作風(fēng)及人格魅力，但值得注意的是，在當(dāng)前國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭、匯率升高、出口退稅率降低等一系列32大背景的影響下，制造企業(yè)的生存環(huán)境日益艱難，有39%的被調(diào)查者對(duì)公司的發(fā)展前景表示擔(dān)憂，尤其是對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的公正性、績(jī)效獎(jiǎng)懲的有效性和員工工作的穩(wěn)定性提出了質(zhì)疑。主要體現(xiàn)在：（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不完善。企業(yè)成員對(duì)考核是否公正的評(píng)價(jià)，直接關(guān)系考核效果的實(shí)施。事實(shí)上，管理人員和基層員工對(duì)考核的公正性有不同的評(píng)價(jià)。52.99%的管理人員認(rèn)為績(jī)效管理體系健全，考核是客觀公正的，而基層員工卻只有35.13%認(rèn)為考核是客觀公正的?？己俗鳛楠?jiǎng)懲的依據(jù)，如果考核得不到大家的認(rèn)可，那么公司對(duì)員工的考核在一定范圍內(nèi)和一定程度上導(dǎo)向不力，必然影響管理的效果。另外，在考核結(jié)果的量化上，只有13.62%的被調(diào)查員工能夠經(jīng)常得到主管對(duì)績(jī)效考核的反饋，這是因?yàn)閵W康集團(tuán)對(duì)績(jī)效結(jié)果采取的是不透明的反饋機(jī)制，當(dāng)月的薪資發(fā)放數(shù)量是員工了解上期績(jī)效考核結(jié)果的唯一途徑，由于目前企業(yè)薪資分配制度本身無(wú)法保障公平性，所以員工幾乎無(wú)法了解到上期真正的績(jī)效水平。績(jī)效考核的目的在于員工對(duì)下期績(jī)效的改善，而目前反饋機(jī)制的不透明性容易使員工產(chǎn)生“自己的努力得不到認(rèn)可，也看不到努力的方向”等想法。（2）缺乏有效的激勵(lì)手段。我們?cè)谕靖邔宇I(lǐng)導(dǎo)人的訪談中，其曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)“考核與個(gè)人利益掛鉤，獎(jiǎng)罰并舉”。但是在我們的調(diào)查過(guò)程中，卻發(fā)現(xiàn)受獎(jiǎng)的多是企業(yè)中層以上管理人員，受罰的多是一線技術(shù)工人。這在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中也得到印證，相對(duì)于69.23%的管理人員認(rèn)可獎(jiǎng)懲工作，只有11.47%的員工認(rèn)為公司的獎(jiǎng)罰工作“制度合理，獎(jiǎng)罰分明”。翻閱公司的規(guī)章制度便不難發(fā)現(xiàn)，制度中對(duì)員工的各種違章行為都規(guī)定了嚴(yán)格的懲罰措施，例如：遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金；上班不穿工作裝，罰款10元；違反操作規(guī)程，罰款若干；等等。然而，在公司的諸多制度中，卻沒有一條是對(duì)工作業(yè)績(jī)良好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的。第3章奧康集團(tuán)基層員工滿意度提升方案設(shè)計(jì)3.1建立科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制績(jī)效考核是對(duì)組織成員的工作狀況和結(jié)果進(jìn)行識(shí)別、評(píng)測(cè)和開發(fā)的過(guò)程，它包括人員素質(zhì)測(cè)評(píng)和績(jī)效評(píng)價(jià)兩個(gè)方面。質(zhì)量評(píng)估涉及的對(duì)象特征，知識(shí)，技術(shù)，能力，適應(yīng)性，和績(jī)效評(píng)估和一般包括工作態(tài)度評(píng)價(jià)和評(píng)估完成。工作態(tài)度考核由員工的工作態(tài)度的評(píng)估，完成同一任務(wù)考核掛鉤，但兩種評(píng)價(jià)結(jié)果可能不一致。工作評(píng)估是最基本的績(jī)效評(píng)價(jià)的核心內(nèi)容，它通常是最后的結(jié)果（從工作的數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面的工作）的工作過(guò)程分析的執(zhí)行?？己藛T工需要一定的技巧，如果處理得好，就能夠讓員工感覺受到公平對(duì)待，同時(shí)還能夠促進(jìn)員工積極工作；否則，就會(huì)把自己與員工的關(guān)系搞得不好，最終影響到公司業(yè)績(jī)。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，64％的被調(diào)查員工認(rèn)為他們得到的待遇不是公正、公平的，86%的被調(diào)查員工不能經(jīng)常得到績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋。因此企業(yè)現(xiàn)行能力、態(tài)度、績(jī)效評(píng)估考核制度的不足就在于考核指標(biāo)的制定不科學(xué)，考核制度不公平，考核結(jié)果不透明，必須建立科學(xué)的評(píng)估考核系統(tǒng)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略和以人為本的要求，保證個(gè)人努力方向和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，充分考慮到企業(yè)所具有的崗位構(gòu)成復(fù)雜性、績(jī)效群體性和行為指標(biāo)難以量化等特性，以科學(xué)的理論、方法做指導(dǎo)，制定績(jī)效指標(biāo)、考核制度，公開反饋考核結(jié)果。3.2完善合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制薪酬是員工從事勞動(dòng)或工作所應(yīng)得到的物質(zhì)報(bào)酬，它與員工的切身利益密切相關(guān)，是影響和決定員工勞動(dòng)態(tài)度和工作行為的重要因素之一。員工在企業(yè)所取得收入的多少，某種程度上體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的評(píng)判，是員工實(shí)現(xiàn)自我滿足感的重要途徑。調(diào)查顯示，約七成的員工對(duì)薪酬福利方面的滿意度特別低，而薪酬因素對(duì)員工的整體滿意度影響很大，因此用適當(dāng)?shù)男匠攴绞郊?lì)員工、開發(fā)人力資源，做到人盡其才，尤為重要。（1）選擇科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)模式從調(diào)查中我們可以看出，在薪酬福利方面，一線生產(chǎn)員工表現(xiàn)出的滿意度特別低，只有31.18%的被調(diào)查者認(rèn)為與其他同類公司相比，公司目前提供的薪酬合理；15.41%的被調(diào)查者認(rèn)為和付出的努力相比，公司提供的報(bào)酬公平。一線生產(chǎn)員工對(duì)薪酬的不滿更多來(lái)自于同管理層的比較，因此企業(yè)內(nèi)部需要針對(duì)不同人員使用不同的薪酬模式，以樹立面向結(jié)果的分配觀念，減少內(nèi)部的攀比。具體到奧康集團(tuán)，可以針對(duì)不同崗位的人員采取以下三種模式：一是高彈性薪酬模式，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動(dòng)部分薪酬所占比例較高。這種薪酬模式具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績(jī)效的好壞，因此適用于高級(jí)管理人員和一線生產(chǎn)人員，增加了其薪酬空間，強(qiáng)調(diào)了與工作績(jī)效的掛鉤，也加大了激勵(lì)力度。二是高穩(wěn)定薪酬模式，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤不緊密，浮動(dòng)部分薪酬所占比例較低，薪酬水平主要取決于員工的工齡與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。這種模式適合于高級(jí)管理人員、中層管理人員和生產(chǎn)人員之外的崗位，因?yàn)椴恍枳龀鲋卮鬀Q策、不與公司業(yè)績(jī)直接掛鉤，側(cè)援性的工作強(qiáng)調(diào)薪酬的穩(wěn)定性，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的歸屬感。三是調(diào)和型薪酬模式，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，適用于中層管理人員，在激勵(lì)和保障之間進(jìn)行平衡，既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性。（2）公布政策加強(qiáng)溝通手段在企業(yè)內(nèi)實(shí)行的薪酬制度和薪酬體系要作為一個(gè)完整的整體來(lái)安排，制定統(tǒng)一的原則，實(shí)施統(tǒng)一的政策，并以統(tǒng)一規(guī)范的制度化的條文為依據(jù)，讓員工了解有關(guān)自己薪酬的情況。不要弄得很神秘，更不要讓員工糊里糊涂，不知道自己薪酬是怎樣構(gòu)成和怎樣得到的。在薪酬溝通的方式上有多種選擇：一種是書面溝通，將薪酬設(shè)計(jì)的原則、薪酬框架、薪酬套改方案等以書面方式公布；另一種是面談交流，針對(duì)薪酬調(diào)整的不同對(duì)象需要與他們進(jìn)行個(gè)性化的溝通，以了解員工的思想動(dòng)態(tài)，對(duì)有情緒的員工要做到耐心解釋，做好思想安撫工作，對(duì)漲薪的員工，可以從組織認(rèn)可和發(fā)展期望的角度來(lái)進(jìn)行溝通，以達(dá)到激勵(lì)目的。（3）薪酬與工作掛鉤不管薪酬是以工作為本還是以人為本，都需要與工作掛鉤。因?yàn)椴煌墓ぷ鳎瑢?duì)人的要求是不一樣的，需要承擔(dān)的工作量和責(zé)任也是不一樣的，考核的標(biāo)準(zhǔn)和考核的方式也有相應(yīng)的區(qū)別。所以在設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理的時(shí)候，要在一定程度上體現(xiàn)出工作的特性和需要。薪酬管理要與考核結(jié)果結(jié)合在一起，這樣一方面能夠提高考核的效用，另一方面體現(xiàn)薪酬的公平性，從而給薪酬的發(fā)放提供依據(jù)。（4）設(shè)計(jì)員工福利制度設(shè)計(jì)良好的福利制度可以有效地傳遞企業(yè)文化和價(jià)值觀。以人為本的企業(yè)為員工設(shè)身處地地考慮問(wèn)題，員工自然對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。福利就是有力展現(xiàn)企業(yè)管理特色的途徑。福利傳達(dá)了企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷，創(chuàng)造一個(gè)大家庭式的工作氛圍和組織環(huán)境。企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)也證明那些能夠在市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)久成功的企業(yè)，并不是拼命壓低員工薪酬和福利的企業(yè)，相反是以員工的需求為中心，這樣員工對(duì)企業(yè)高度忠誠(chéng)，每個(gè)員工以企業(yè)的發(fā)展為己任，這樣的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。（5）把部分薪酬設(shè)計(jì)為獎(jiǎng)勵(lì)針對(duì)公司員工對(duì)獎(jiǎng)罰制度不滿，重罰輕獎(jiǎng)的現(xiàn)狀，企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理的時(shí)候，可以把部分的薪酬取出來(lái)，設(shè)置為獎(jiǎng)勵(lì)的形式進(jìn)行發(fā)放。但獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)一定要明確、可量化、易操作并得到員工的認(rèn)同，這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，起到良好的激勵(lì)效果。（6）把員工納入長(zhǎng)期激勵(lì)體系，通過(guò)設(shè)計(jì)和實(shí)施適當(dāng)?shù)墓善逼跈?quán)計(jì)劃，使員工與企業(yè)結(jié)成命運(yùn)共同體，激發(fā)他們的聰明才智和敬業(yè)精神，以期達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。3.3建立正確的人才使用機(jī)制寶潔公司前任董事長(zhǎng)說(shuō)過(guò)：如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切。所以人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，企業(yè)的其他資源都是人力資源的附屬資源，企業(yè)的發(fā)展離不開人才尤其是優(yōu)秀人才的支撐。針對(duì)企業(yè)目前的人才使用狀況，應(yīng)當(dāng)從加強(qiáng)員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯管理兩方面入手。3.3.1加強(qiáng)員工培訓(xùn)社會(huì)發(fā)展速度越來(lái)越快，工作中所需的技能和知識(shí)更新速度加快，因此培訓(xùn)已成為企業(yè)提高員工工作效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的必要職責(zé)。培訓(xùn)可以使企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來(lái)的工作績(jī)效提高。培訓(xùn)本來(lái)是件好事，培訓(xùn)是在培植希望。但通過(guò)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)奧康集團(tuán)為了穩(wěn)住人才隊(duì)伍，從消極的方面人為地設(shè)置了層層障礙，如規(guī)定繳納培訓(xùn)補(bǔ)償費(fèi)、規(guī)定服務(wù)年限等等，結(jié)果，人才還是走了。其實(shí)，“解鈴還需系鈴人”，穩(wěn)定員工的關(guān)鍵仍是企業(yè)本身，惟有提供有利于員工健康成長(zhǎng)的環(huán)境與培訓(xùn)制度，才能從根本上留住適當(dāng)人才，而且，培訓(xùn)越深入，員工的穩(wěn)定性越高，這是國(guó)外經(jīng)濟(jì)界研究探索出的科學(xué)結(jié)論。因此，應(yīng)該針對(duì)員工的具體想法和需求，制定適合員工個(gè)人的培訓(xùn)計(jì)劃，真誠(chéng)的與他們交流，并使他們感覺到受尊重，他們就越不會(huì)離開。3.3.2重視優(yōu)秀員工選拔和員工職業(yè)生涯管理調(diào)查顯示，近5成的被調(diào)查者渴望通過(guò)承擔(dān)更多職責(zé)和面對(duì)更多挑戰(zhàn)來(lái)獲得個(gè)人發(fā)展，尤其是管理層人員，他們更重視能力的提高和個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。由此可見在企業(yè)中，員工追求的利益主要是經(jīng)濟(jì)利益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)是一種良好的職業(yè)發(fā)展，更是尋求人生價(jià)值發(fā)展的需要。所以除了特殊人才需要引進(jìn)以外，企業(yè)從內(nèi)部不拘一格選拔優(yōu)秀人才是穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工滿意度的捷徑。比如日本松下公司從公司課長(zhǎng)到主任以上的干部，多數(shù)是自己培養(yǎng)出來(lái)的，同時(shí)還制定了配套的實(shí)施辦法，如調(diào)動(dòng)和升遷個(gè)人申請(qǐng)制度、職位空缺內(nèi)部招聘優(yōu)先制度、公司內(nèi)部培訓(xùn)申請(qǐng)制度和海外留學(xué)進(jìn)修制度。因此，在個(gè)人成長(zhǎng)方面，公司應(yīng)創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)、追求進(jìn)步的企業(yè)環(huán)境，將人力資源管理與勞動(dòng)者的職業(yè)生涯緊密結(jié)合起來(lái)，從組織的角度出發(fā)，加強(qiáng)職業(yè)生涯管理，使員工相信付出多少就會(huì)有多少公平的回報(bào)在等著他。組織職業(yè)生涯管理的具體實(shí)施主要包括以下三個(gè)方面：（1）建立公平的崗位競(jìng)爭(zhēng)體系應(yīng)該說(shuō)在目前公司激勵(lì)問(wèn)題中，用人機(jī)制的改革是最為重要的一點(diǎn)。根據(jù)員工需求分析，可以看出占公司人數(shù)多數(shù)的基層員工對(duì)于個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需求方面已經(jīng)存在了不滿，迫切需要一種相對(duì)公平的用人機(jī)制，使自己的努力工作能夠獲得認(rèn)可，得到提升。如果我們不能為有能力的人找到一個(gè)合適的崗位，或者說(shuō)讓不具備基本能力的人占據(jù)著工作崗位，那么談其他的激勵(lì)措施是沒有意義的。讓“能者上，庸者下”，建立公平競(jìng)爭(zhēng)的崗位競(jìng)爭(zhēng)體系，是對(duì)員工最基本、最直接的激勵(lì)。一是全員競(jìng)爭(zhēng)上崗。也就是勞動(dòng)準(zhǔn)入競(jìng)爭(zhēng)。依據(jù)上級(jí)人員定員編制原則，經(jīng)全員報(bào)名選崗，理論、實(shí)際操作、安全規(guī)定等考試，競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有勞動(dòng)定員規(guī)定的靜態(tài)崗位的上崗人員，此為第一層次競(jìng)爭(zhēng)上崗。二是職位競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)水平。勞動(dòng)定額規(guī)定的靜態(tài)工作按技術(shù)內(nèi)容分為早期的技術(shù)，在三個(gè)不同的等級(jí)，職位。在確定不同技術(shù)水平的準(zhǔn)入條件的位置（條件）的理論基礎(chǔ)上，與實(shí)際操作原則，安全規(guī)定和時(shí)序競(jìng)爭(zhēng)初期，全面檢查，三種不同的技能水平和職位。這是競(jìng)爭(zhēng)的二級(jí)。三是具體的工作團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)。由于客觀原因，造成等級(jí)的員工每個(gè)技術(shù)和相應(yīng)的工作量不平衡，因此，有必要對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的階段，競(jìng)爭(zhēng)的第三個(gè)層次。它不僅考慮綜合評(píng)價(jià)理論的技術(shù)水平，但也從工作態(tài)度，出勤率，創(chuàng)新，最終確定值班人員。（2）建立全面的職位信息系統(tǒng)組織的職位信息系統(tǒng)是進(jìn)行職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)。職業(yè)生涯管理主要涉及三個(gè)方面，一是職位需求的條件下，二是人才的供應(yīng)，三是建立供應(yīng)和需求之間的關(guān)系。一個(gè)好的職業(yè)信息系統(tǒng)，是全面的信息供求信息和員工職位的組織，為供需平衡提供依據(jù)。沒有一個(gè)好的組織的辦公信息系統(tǒng)，它是不可能有一個(gè)完整的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)。（3）建立規(guī)范的職業(yè)生涯管理程序系統(tǒng)的組織職業(yè)生涯管理是一個(gè)循環(huán)反復(fù)的過(guò)程。首先根據(jù)組織的發(fā)展以及績(jī)效考評(píng)結(jié)果，由上司或員工自己或兩者共同協(xié)商設(shè)立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，然后綜合績(jī)效考評(píng)、心理測(cè)試等結(jié)果，判斷職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的合理性，如果不合理，將確定職業(yè)生涯目標(biāo)；如果合理，員工發(fā)展與職業(yè)生涯目標(biāo)的差異進(jìn)一步的了解，并制定相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展的措施。幫助員工自我實(shí)現(xiàn)的措施，包括：共同組織培訓(xùn)，推廣，安排富有挑戰(zhàn)性的工作和實(shí)施工作輪換。過(guò)了一段時(shí)間，然后測(cè)試職業(yè)生涯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并分析了理性判斷的職業(yè)生涯目標(biāo)。如果合理，進(jìn)一步按照原來(lái)的計(jì)劃，否則，應(yīng)調(diào)整職業(yè)生涯目標(biāo)，規(guī)劃和實(shí)施。3.4構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化機(jī)制所謂“三流組織靠技術(shù)，二流組織靠管理，一流組織靠文化”。這里的“文化”就是企業(yè)文化，即企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所形成的，具有本企業(yè)特色的并被企業(yè)全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范、價(jià)值體系。近年來(lái)，奧康集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略需要，對(duì)原有企業(yè)文化進(jìn)行了變革，以適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和環(huán)境的急劇變化，從而確立了“言必行，行必果”的企業(yè)文化理念，這與作為戰(zhàn)略基礎(chǔ)的公司遠(yuǎn)景目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方法一致，但隨著公司的擴(kuò)張，與被并購(gòu)企業(yè)存在著文化的沖突，公司內(nèi)部的惰性因素也不斷侵蝕文化的優(yōu)良因素，再加上內(nèi)部管理出現(xiàn)的一些問(wèn)題，企業(yè)員工未能形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)意識(shí)比較薄弱，領(lǐng)導(dǎo)與職工，職工與職工之間互相關(guān)心、互相支持的氛圍未能形成。這些問(wèn)題也體現(xiàn)在問(wèn)卷中，58%的員工認(rèn)為所在群體能團(tuán)結(jié)協(xié)作，21％的被調(diào)查者認(rèn)為在跨部門的項(xiàng)目中與其它部門合作困難，42%的員工認(rèn)為公司中不同背景的員工互相尊重，22%的員工認(rèn)為可自由發(fā)表改進(jìn)公司管理的見解。企業(yè)創(chuàng)立的基礎(chǔ)在于人，存在的關(guān)鍵在于人，發(fā)展的根本也在于人。建立企業(yè)文化的目的就是要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一種共同的價(jià)值觀念和精神信念，使每個(gè)員工都有高度的責(zé)任感，以主人翁的姿態(tài)投入到生產(chǎn)中去。只有建立以人為本的企業(yè)文化，尊重人的感情，才能贏得員工的擁護(hù)和認(rèn)同，才能使企業(yè)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，并愿意奉獻(xiàn)忠誠(chéng)、責(zé)任心和創(chuàng)造力。

結(jié)論隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的地位越來(lái)越重要，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更多的表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何吸引和留住人才，為企業(yè)獻(xiàn)智出力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者亟待建立一套科學(xué)有效的，以激勵(lì)管理為核心的人力資源管理體系。激勵(lì)管理方案的設(shè)計(jì)必須做到以人為本，必須以員工滿意度調(diào)查為先導(dǎo)，做到急員工所急，供員工所需，才能最大程度的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。奧康集團(tuán)基層員工對(duì)企業(yè)滿意度低，主要反映在分配不合理、獎(jiǎng)罰不公道、工作環(huán)境差、企業(yè)文化不深入、個(gè)人缺乏上升空間等方面。要改變這種狀況，必須統(tǒng)籌兼顧，加快推行四項(xiàng)機(jī)制的進(jìn)一步完善工作。四項(xiàng)機(jī)制是：績(jī)效考核機(jī)制，薪酬分配機(jī)制，人才使用機(jī)制，企業(yè)文化機(jī)制。

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附