ADDINCNKISM.UserStyle麥當(dāng)勞企業(yè)的戰(zhàn)略管理分析案例報告目錄TOC\o"1-2"\h\u2150關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略計劃 122532一、組織背景信息 14904二、外部商業(yè)環(huán)境分析 120147三、內(nèi)部價值鏈和組織能力分析 221601四、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略分析 323773五、識別并討論的該組織的戰(zhàn)略專題和問題 328548六、SWOT分析 32345（一）優(yōu)勢（S） 41438（二）劣勢（W） 414726（三）機遇（O） 420902（四）威脅（T） 57855七、建議并提出適宜的戰(zhàn)略計劃和目標(biāo) 59352（一）注重品牌形象建設(shè) 51169（二）更優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 59829八、結(jié)論 6摘要：雷克洛于1955年5月15日美國創(chuàng)立麥當(dāng)勞，從創(chuàng)業(yè)后的50年左右發(fā)展迅速，奇跡般的實現(xiàn)了全球化發(fā)展的進(jìn)程。這是一家主要由賣漢堡包的連鎖店經(jīng)營的快餐店。目前，它在世界上有3萬個分支機構(gòu)，它是目前世界上最大的快餐連鎖店。麥當(dāng)勞代表的不僅僅是一家餐廳，在許多國家，他代表的就是美國人的一種生活方式。麥當(dāng)勞的管理和經(jīng)營策略值得學(xué)習(xí)。本文結(jié)合麥當(dāng)勞的管理案例的戰(zhàn)略管理分析，對中國很多跨國品牌企業(yè)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)具有重要的意義。關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略計劃

一、組織背景信息麥當(dāng)勞是一家大型連鎖快餐公司，也是全球快餐行業(yè)的龍頭?！敦敻弧冯s志將他排在全球500強企業(yè)中的第三百六十八位。漢堡、薯條等快餐食品是他主要售賣的食物。麥當(dāng)勞提供麥樂送、24小時餐廳等供多種選擇來方便遍布六大洲數(shù)百個國家的顧客。二、外部商業(yè)環(huán)境分析1.近年來我國本土餐飲業(yè)的飛速發(fā)展，快速增長的市場使得快餐行業(yè)成為投資的熱點。2021年，我國食品制造業(yè)累計完成工業(yè)生產(chǎn)總值18319億元，占2021年全國GDP總量的3.22%；全國規(guī)模以上食品工業(yè)企業(yè)7531家，從業(yè)人員190萬人。有大量潛在進(jìn)入者進(jìn)入快餐行業(yè)，國內(nèi)餐飲業(yè)的崛起形成了激烈的市場競爭狀況。2.洋快餐的食品安全問題，肉類供應(yīng)事故的發(fā)生，以肯德基和麥當(dāng)勞為首的快餐店遭到打擊，消費者數(shù)量減少，消費者對其信任度下降。3.來自中式快餐行業(yè)威脅大，中式快餐品種豐富，口味也多選擇多樣，有蓋澆飯、包子、餃子、面食、粥類、煎餅等，多以蒸、煮、燉、炒為主，主打健康、營養(yǎng)。中式快餐平均價格10-15元，符合我國大部分消費者的日均餐飲消費水平，中式快餐占據(jù)了麥當(dāng)勞部分市場份額。4.來自最大競爭者肯德基的威脅，麥當(dāng)勞與肯德基選址地點大多相同，產(chǎn)品相似，服務(wù)差別不大，無差異性，競爭激烈。三、內(nèi)部價值鏈和組織能力分析麥當(dāng)勞非常注重成本管理。從建造和裝修餐廳到生產(chǎn)和運營的每個階段，麥當(dāng)勞都計劃將成本降至最低。①餐館的選址與建造麥當(dāng)勞不僅對一年內(nèi)新開餐廳的數(shù)量有嚴(yán)格的規(guī)定，而且還將每家新餐廳的土地支出限制在5萬美元（約合人民幣318萬元）以內(nèi)。與此同時，麥當(dāng)勞地產(chǎn)正在尋找更便宜的房地產(chǎn)。在酒店建設(shè)方面，麥當(dāng)勞采用節(jié)約成本的標(biāo)準(zhǔn)酒店設(shè)計，并通過全球采購系統(tǒng)整合設(shè)備和材料采購，從而降低選址和酒店建設(shè)的成本。②勞動力費用每小時勞動指南（HLG）是麥當(dāng)勞員工每小時的工作標(biāo)準(zhǔn)，是每小時營業(yè)額與工作時間的正常比率。這份勞動指南是多年對每個時期員工的工作時間標(biāo)準(zhǔn)化處理的結(jié)果。隨著人員流動的變化，所需的員工人數(shù)也會計算和調(diào)整。麥當(dāng)勞認(rèn)為，控制人工成本的關(guān)鍵在于靈活應(yīng)對小時營業(yè)額的變化，及時做出人工調(diào)整。③原料的選購多家供應(yīng)商和麥當(dāng)勞保持著長期的合作關(guān)系，而且大部分供應(yīng)商僅向麥當(dāng)勞供應(yīng)原材料。所以麥當(dāng)勞可以以最低的價格購買原材料，大幅降低了采購成本。④能源費用麥當(dāng)勞在管理能源成本方面也處于強勢地位。在二十世紀(jì)七十年代爆發(fā)的能源危機下，各行業(yè)都受到了直接影響，而麥當(dāng)勞創(chuàng)造了一種獨特的“色點系統(tǒng)”，有效地降低了能源消耗。四、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略分析在1968年麥當(dāng)勞總共有1000家店鋪，經(jīng)過短短一年的時間在1978年時就有5000家，整整翻了5倍。經(jīng)過半個世紀(jì)的快速發(fā)展，麥當(dāng)勞現(xiàn)已在全球超過128個國家和地區(qū)擁有超過28000家門店。麥當(dāng)勞于1990年在中國深圳開設(shè)了第一家分店，直到2019年，中國的麥當(dāng)勞分店已經(jīng)超過2400家。麥當(dāng)勞正在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展。那么，麥當(dāng)勞是怎么走到現(xiàn)在的呢？讓我們看看麥當(dāng)勞的年度擴張目標(biāo)：每年新開2500家麥當(dāng)勞門店(年增長率為8%)，部分運營，部分特許經(jīng)營，三分之二的門店位于美國以外，然后開拓新的市場。并在國內(nèi)外建立最大的市場，領(lǐng)先所有競爭者五、識別并討論的該組織的戰(zhàn)略專題和問題整合戰(zhàn)略是麥當(dāng)勞公司采取的第一項戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞公司認(rèn)為要想控制價格，就必須控制上游，通過公司內(nèi)部有關(guān)部門的統(tǒng)計和比較，有幾個產(chǎn)品套餐已經(jīng)有10年沒有上漲了，麥當(dāng)勞通過實施整合戰(zhàn)略來管理供應(yīng)鏈。同時，麥當(dāng)勞實施了差異化政策，可以有效防止產(chǎn)品與肯德基的差異化。麥當(dāng)勞將肯德基作為參考制定了這樣的政策，不盲目不經(jīng)思考的模仿，這是利用了差異化來和肯德基的產(chǎn)品進(jìn)行競爭。這種方法會讓兩者的差異化越來越明顯。進(jìn)行本土化的戰(zhàn)略實施，麥當(dāng)勞在采用統(tǒng)一的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的同時，也注重本地化。在東道國設(shè)立屬于自己的特殊的原料基地，這里進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)高嚴(yán)格的選配，能提供公司健康，安全的原材料，配送服務(wù)也是由與麥當(dāng)勞長期合作的專門的物流公司一手操辦。除此之外，一直以“以顧客為中心”的核心理念的麥當(dāng)勞，為了基于不同國家消費者的飲食文化和飲食習(xí)慣，在產(chǎn)品中相應(yīng)的改變食品的口味和食品文化等方面，例如，推出一些針對性的產(chǎn)品，在中國，人們早餐一般都吃的比較清淡，麥當(dāng)勞早餐就加入了粥、油條之類的，考慮到中國人更加的符合雞肉的口味，為了更容易被接受，麥當(dāng)勞產(chǎn)品中加入了雞肉產(chǎn)品。六、SWOT分析（一）優(yōu)勢（S）麥當(dāng)勞的成功絕非偶然，他與麥當(dāng)勞自身的實力有這不可或缺的影響。麥當(dāng)勞有很大的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.麥當(dāng)勞有嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)：麥當(dāng)勞公司針對公司的餐飲方面、管理制度方面制定并實施了一系列的管理標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)提供、原材料供應(yīng)、嚴(yán)格的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其中還包括產(chǎn)品生產(chǎn)。顧客提供方便周到的產(chǎn)品和服務(wù)是麥當(dāng)勞公司非常重視的，尤其注重餐廳內(nèi)的清潔衛(wèi)生的打掃，廚房、衛(wèi)生間、餐桌用餐的地面，甚至餐廳前的人行道，就是為了讓顧客有一個良好的用餐環(huán)境，為了不影響顧客的心情，樹立一個干凈衛(wèi)生的形象。2.麥當(dāng)勞公司擁有巨大的品牌力量：麥當(dāng)勞公司在2007年中全球100強中排名第八，品牌價值294億美元。擁有創(chuàng)新的商業(yè)模式：麥當(dāng)勞公司是全球第一家用的是特許經(jīng)營模式，50年來的飛速發(fā)展，讓麥當(dāng)勞成為全球快餐業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者。擁有完善高效的原料供應(yīng)：麥當(dāng)勞公司有屬于自己的特殊的原料基地，這里進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)高嚴(yán)格的選配，能提供公司健康，安全的原材料，運輸服務(wù)也由專門的物流公司提供，該公司與麥當(dāng)勞有長期合作。（二）劣勢（W）1.產(chǎn)品開發(fā)太慢。與該行業(yè)最大的競爭對手肯德基相比，麥當(dāng)勞在中國市場的新產(chǎn)品開發(fā)緩慢。如果沒有新產(chǎn)品來刺激市場，不忠誠的客戶就會對品牌失去興趣。為餐飲企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品是該行業(yè)的重要組成部分。1.頑固地堅持本土化。在追求美國的高需求和全球一體化的同時，沒有發(fā)現(xiàn)市場的獨特性。曾經(jīng)有一段時間，麥當(dāng)勞因為美國血統(tǒng)太高而在中國遭到抵制。與中國肯德基本地化的程度不同，麥當(dāng)勞短板無疑揭示了這一點。3.品牌形象局限。21世紀(jì)以來，反快餐文化的興起、環(huán)境意識的提高和健康飲食文化的深化，縮小了麥當(dāng)勞的空間。4.產(chǎn)品范圍狹窄，不能滿足多元化飲食文化的要求。（三）機遇（O）針對市場需求從而進(jìn)行研究，懂得抓住現(xiàn)代社會發(fā)展的機遇這是麥當(dāng)勞公司為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的非常重要的一個條件。其中這種所謂的機遇包括：當(dāng)今社會，由于人民的生活節(jié)奏慢慢變快，為了適應(yīng)人們快節(jié)奏的生活規(guī)律，快餐市場將會發(fā)展的越來越快，人們對快餐的需求逐漸變大，這同時也成為麥當(dāng)勞公司的發(fā)展的一個大好機會，隨著經(jīng)濟全球化的深入尤其是在一些發(fā)展中國家，隨著人民生活水平的提高和生活節(jié)奏的加快。這樣麥當(dāng)勞在市場上的容量和潛力變得更加龐大。而西方國家，特別是有那么一代是都是從小就是喝著麥當(dāng)勞的可樂，吃著麥當(dāng)勞的漢堡長大的，他們中的很多人仍然會有著強烈的情感依戀在麥當(dāng)勞上，把麥當(dāng)勞當(dāng)成一種習(xí)慣，把麥當(dāng)勞當(dāng)成了一種回憶，一種生活的方式。（四）威脅（T）隨著麥當(dāng)勞進(jìn)入越來越多的不同國家的市場，并保持其全球標(biāo)準(zhǔn)和管理，當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展已經(jīng)成為一個大問題。飲食文化的差異是另一個威脅，特別是在有著悠久的飲食文化和著名的烹飪技術(shù)的中國。全國每個地區(qū)都有自己獨特的美食特色，多年來誕生了許多知名老字號。本土風(fēng)味菜系及飲食習(xí)慣對麥當(dāng)勞也產(chǎn)生了不小的沖擊。七、建議并提出適宜的戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)（一）注重品牌形象建設(shè)麥當(dāng)勞有嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)：麥當(dāng)勞公司針對公司的餐飲方面、管理制度方面制定并實施了一系列的管理標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)提供、原材料供應(yīng)、嚴(yán)格的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其中還包括產(chǎn)品生產(chǎn)。顧客提供方便周到的產(chǎn)品和服務(wù)是麥當(dāng)勞公司非常重視的，尤其注重餐廳內(nèi)的清潔衛(wèi)生的打掃，廚房、衛(wèi)生間、餐桌用餐的地面，甚至餐廳前的人行道，就是為了讓顧客有一個良好的用餐環(huán)境，為了不影響顧客的心情，樹立一個干凈衛(wèi)生的形象。品牌形象的好壞是一個企業(yè)進(jìn)行競爭的重要前提，為此麥當(dāng)勞也知道這個道理，麥當(dāng)勞通過廣告創(chuàng)造并保持其溫暖、友好、時尚的品牌形象，努力營造輕松、充滿活力的就餐環(huán)境，并經(jīng)常出現(xiàn)在各種慈善活動中。為了良好的產(chǎn)品形象，中國企業(yè)應(yīng)該合理的借鑒麥當(dāng)勞的經(jīng)驗，履行各項社會責(zé)任，成為優(yōu)秀的企業(yè)公民，提升品牌形象和聲譽，培養(yǎng)顧客滿意度和認(rèn)識。（二）更優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)任何營銷都建立在企業(yè)產(chǎn)品之上，可持續(xù)營銷策略只是企業(yè)銷售的助力。只有真正實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開發(fā)符合社會可持續(xù)發(fā)展需要的產(chǎn)品。如果企業(yè)本身商品屬性不足以開發(fā)以上社會需求營銷