第二章管理環(huán)境知識要點(diǎn)管理環(huán)境的分類及構(gòu)成管理環(huán)境分析的方法與步驟環(huán)境對組織的影響第一節(jié)管理與管理學(xué)第一節(jié)

管理環(huán)境概述管理環(huán)境的內(nèi)涵西方的權(quán)變理論突出地強(qiáng)調(diào)：世界上根本不存在適用于一切情況的管理的“最好方式”，管理的形式和方法必須根據(jù)組織內(nèi)外部情況來靈活選用，并隨著情況的變化而變化。管理環(huán)境是指組織在實施管理過程中必須考慮的物質(zhì)條件及社會因素的總和。存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和，即組織管理的內(nèi)部環(huán)境及組織管理的外部環(huán)境。

宏觀環(huán)境（一般環(huán)境）

外部環(huán)境中觀環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）微觀環(huán)境（特殊環(huán)境、任務(wù)環(huán)境）

內(nèi)部環(huán)境組織文化經(jīng)營條件管理環(huán)境

管理環(huán)境的分類管理環(huán)境的構(gòu)成由外及里分別為組織的一般環(huán)境、任務(wù)環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成政治因素社會因素技術(shù)因素經(jīng)濟(jì)因素政府競爭者供應(yīng)商社會團(tuán)體顧客管理者組織文化經(jīng)營條件外部宏觀環(huán)境外部宏觀環(huán)境：又稱外部一般環(huán)境，外部宏觀環(huán)境分析要著重分析各類宏觀環(huán)境因素變化對市場需求及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的影響。影響因素：社會、政治、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、自然

沃爾瑪兵敗韓國全球第一大零售商沃爾瑪22日在首爾宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股份轉(zhuǎn)讓給韓國的新世界百貨公司，從而正式退出韓國市場。就在一個月前，全球第二大零售商家樂福也將其在韓國的所有分店轉(zhuǎn)讓給韓國企業(yè)，承認(rèn)在韓國經(jīng)營失利。全球數(shù)一數(shù)二的兩大零售商相繼在韓國市場受挫，被迫撤出，引起了多方關(guān)注和思考。1998年7月，沃爾瑪趁韓國金融危機(jī)之機(jī)，通過兼并一家韓國小型零售商開始進(jìn)軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經(jīng)濟(jì)因金融危機(jī)而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強(qiáng)大的采購優(yōu)勢，把低價倉儲式經(jīng)營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。但從2004年開始，沃爾瑪出現(xiàn)虧損，2005年虧損額更是達(dá)到104億韓元(1美元等于953韓元)。原因分析：政治、社會因素首先，這家跨國巨頭在經(jīng)營戰(zhàn)略上存在問題。公司完全由美國人管理，從總經(jīng)理到營銷人員，甚至賣場店員都從美國招募。這不僅增加了人員成本，而且由于語言和文化的隔閡，難以準(zhǔn)確掌握市場形勢和韓國人的消費(fèi)心理。其次，外國零售企業(yè)不夠了解韓國消費(fèi)者的需求，忽視了很多細(xì)節(jié)。沃爾瑪?shù)馁u場像倉庫一樣，貨品一直堆到天棚，貨柜高達(dá)5～6米。作為超市購物主力，韓國女性消費(fèi)者喜歡舒適明亮的百貨商場式購物環(huán)境，不習(xí)慣沃爾瑪簡陋灰暗的會員制賣場，特別是幾米高的貨架對身材嬌小的韓國婦女來說很不方便。第三，沃爾瑪在韓國的敗退，還在于未能根據(jù)韓國人的居住和出行習(xí)慣將賣場設(shè)立在大型居民區(qū)附近。由于著力追求賣場規(guī)模和低廉的土地成本，沃爾瑪賣場給韓國人的普遍印象是比其他超市更遠(yuǎn)，更不方便。此外，沒能與韓國的合作伙伴建立良好關(guān)系，也是受挫的一大原因。幾年前電子產(chǎn)品進(jìn)場時，本土超市以每臺電視機(jī)虧損10萬韓元來占領(lǐng)銷售市場，而當(dāng)時外國系超市只要求合作企業(yè)承擔(dān)損失，自己卻不作任何犧牲。公關(guān)失策。在處理政府與媒體關(guān)系上，沃爾瑪一直顯得很被動。外部宏觀環(huán)境1.政治環(huán)境：制約和影響企業(yè)經(jīng)營的政治要素及其運(yùn)行狀態(tài)。分析的主要因素有：政治體制政府權(quán)力與責(zé)任黨派團(tuán)體意識形態(tài)政策導(dǎo)向社會發(fā)展導(dǎo)向外部宏觀環(huán)境2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境：影響企業(yè)生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)及國家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策等。分析的主要因素有：經(jīng)濟(jì)體制與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段及發(fā)展水平財政政策和貨幣政策：GDP增長率、投資增長率、消費(fèi)增長率、出口增長率、失業(yè)率、利率、匯率。外部宏觀環(huán)境3.社會人文環(huán)境：影響企業(yè)經(jīng)營的社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣、信仰和價值觀、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口數(shù)量及地理分布等現(xiàn)狀及變動趨勢。

社會人文環(huán)境分析的主要因素有：人口數(shù)量人口分布

人均GDP人均收入消費(fèi)觀念消費(fèi)趨勢民族宗教歷史文化與風(fēng)俗習(xí)慣家庭結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)外部宏觀環(huán)境4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境：影響企業(yè)經(jīng)營的科技環(huán)境

分析的主要因素有：國家的科技體制國家的科技發(fā)展水平國家的科技政策及鼓勵發(fā)展的新技術(shù)影響社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新技術(shù)對本行業(yè)有重要影響的技術(shù)發(fā)展趨勢外部宏觀環(huán)境5.生態(tài)自然環(huán)境：影響企業(yè)經(jīng)營的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)資源的現(xiàn)狀及變化趨勢。分析的主要因素有：生態(tài)環(huán)境：生態(tài)環(huán)境現(xiàn)狀、環(huán)境污染程度、環(huán)境保護(hù)力度.

自然資源：各種自然資源的豐度水源、土地、光熱、生物植物、農(nóng)作物、畜產(chǎn)、礦藏及特殊資源條件。案例1：王麻子剪刀—老字號申請破產(chǎn)

在得知王麻子剪刀向法院提出破產(chǎn)申請時，人民日報的記者在報道中寫道：迄今已有352年歷史的著名老字號王麻子剪刀廠，難道會就此終結(jié)？“北有王麻子，南有張小泉?！痹谥袊都粜袠I(yè)中，王麻子剪刀廠聲名遠(yuǎn)播。歷史悠久的王麻子剪刀，早在（清）順治八年（1651年）就在京城菜市口成立，是著名的中華老字號。數(shù)百年來，王麻子刀剪產(chǎn)品以刃口鋒利、經(jīng)久耐用而享譽(yù)民間。即使新中國成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的80年代末9，王麻子一個月曾創(chuàng)造過賣7萬把菜刀、40萬把剪子的最高記錄。但從1995年開始，王麻子好日子一去不返，陷入連年虧損地步，甚至落魄到借錢發(fā)工資的境地。審計資料顯示，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀廠資產(chǎn)總額1283萬元，負(fù)債總額2779萬元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)216.6%，記重難返的王麻子，只有向法院申請破產(chǎn)。曾經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)品牌的王麻子為什么會走到破產(chǎn)的境地呢？作為國有企業(yè)王麻子沿襲計劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式，缺乏市場競爭思想和創(chuàng)新意識，是其破產(chǎn)的根本原因。長期以來，王麻子剪刀廠的主要產(chǎn)品一直延續(xù)傳統(tǒng)的鐵夾鋼工藝，盡管它比不銹鋼刀要耐磨好用，但因為工藝復(fù)雜，容易生銹外觀檔次低，產(chǎn)品漸漸失去了競爭優(yōu)勢。而王麻子剪刀卻沒能做出措施，及時引進(jìn)新設(shè)備、新工藝；數(shù)十年來王麻子剪刀的外形，設(shè)置也沒有任何變化。固步自封、安于現(xiàn)狀，王麻子剪刀終于被消費(fèi)者拋棄。外部任務(wù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境：指直接影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的行業(yè)要素及利益共同體。任務(wù)環(huán)境因素主要包括資源供應(yīng)者、顧客、競爭者、政府管理部門和社會特殊利益組織。外部任務(wù)環(huán)境1.資源供應(yīng)者：是廣義的概念，即指向該組織提供資源的人或單位。包括人、財、機(jī)器、設(shè)備，、信息技術(shù)、和服務(wù)。資金供應(yīng)者：銀行、股東、政府人力資源供應(yīng)者：高校、技校、人事部門、職介所、人才市場。信息供應(yīng)者：新聞機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)、政府部門技術(shù)的供應(yīng)者：高校、研究所、專利持有人。外部任務(wù)環(huán)境2.顧客：是指一個組織為其提供產(chǎn)品或勞務(wù)的人或單位。是組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，但又是組織一個潛在的不確定性因素。3.競爭對手：是指與其爭奪資源、服務(wù)對象的人或組織。

基于資源競爭：人才競爭（待遇）、資金競爭和原材料競爭。

基于顧客的競爭：生產(chǎn)同種類產(chǎn)品（電腦、電視、汽車）、提供同類服務(wù)（交通、運(yùn)輸）。外部任務(wù)環(huán)境4.公眾壓力集團(tuán)：代表社會某一部分人的特殊利益的群眾組織。如婦聯(lián)、工會、消協(xié)、環(huán)境保護(hù)組織等,可以向政府有關(guān)部門直接反映情況，或制造輿論5.政府管理部門及其政策法規(guī)國務(wù)院、省市廳局，制定法規(guī)、條例。工商行政管理局、衛(wèi)生防疫站、煙草專賣局、物價局、無線電管理委員會。外部任務(wù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境因素定義以企業(yè)為例對組織的影響資源供應(yīng)者提供所需資源的人或單位股東、銀行、人才市場、供應(yīng)商一旦主要資源供應(yīng)者出現(xiàn)問題，將導(dǎo)致組織運(yùn)轉(zhuǎn)中止或減緩顧客又稱服務(wù)對象購買組織產(chǎn)品或服務(wù)的人或單位客戶或消費(fèi)者擁有穩(wěn)定的客戶是生存和發(fā)展的前提競爭者與組織爭奪資源和客戶的人或單位同行、替代品生產(chǎn)者、其他組織直接影響組織獲得業(yè)績所付出的代價政府主管部門政府管理部門或機(jī)構(gòu)工商局、稅收部門、物價局、勞動部門、技術(shù)監(jiān)督局、環(huán)保局直接影響組織的經(jīng)營和利潤公眾壓力集團(tuán)代表特定人群的利益組織工會、消協(xié)、環(huán)保協(xié)組織通過輿論宣傳對組織施加壓力和影響內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境是指組織內(nèi)部的物質(zhì)、文化、結(jié)構(gòu)和運(yùn)行的力量等環(huán)境的總和，包括組織資源、組織能力、組織文化等因素。內(nèi)部環(huán)境進(jìn)步一分為組織的運(yùn)行環(huán)境和組織的文化環(huán)境。運(yùn)行環(huán)境：主要包括直接影響組織業(yè)績的內(nèi)部因素。主要包括組織的機(jī)構(gòu)、制度、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、人力資源、科研及資金實力、社會信譽(yù)和信息資源。組織文化：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化因素對管理的影響組織文化的功能導(dǎo)向功能

組織文化作為團(tuán)體共同價值觀，與組織成員必須強(qiáng)行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種指應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動。整合功能

組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個組織有機(jī)地整合在一起，使個人行為與組織目標(biāo)相一致，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。組織文化因素對管理的影響激勵功能

組織文化通過樹立某種價值觀或創(chuàng)造一定的氛圍，影響甚至改變?nèi)藗儗Σ煌枰鸵蟮玫綕M足的迫切程度來影響或引導(dǎo)員工表現(xiàn)出符合組織需要的行為。適應(yīng)功能

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認(rèn)同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責(zé)，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?，使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。第一節(jié)管理與管理學(xué)第二節(jié)

管理環(huán)境分析環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境外部一般環(huán)境外部特殊環(huán)境內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境內(nèi)部文化環(huán)境環(huán)境分析宏觀管理環(huán)境分析的步驟環(huán)境掃描對組織環(huán)境的整體作一般性的監(jiān)視：發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化的早期信號；視察已經(jīng)在進(jìn)行的環(huán)境變化管理監(jiān)督對組織環(huán)境的變化趨勢進(jìn)行監(jiān)督，以及追蹤一系列事項演變過程環(huán)境預(yù)測在環(huán)境掃描及管理監(jiān)督的基礎(chǔ)上，對環(huán)境變化的方向、范圍、速度以及強(qiáng)度等做出一些可能的預(yù)測，并指出預(yù)測環(huán)境變化的途徑環(huán)境評估鑒定和評估目前的或預(yù)測的環(huán)境變化如何影響組織的戰(zhàn)略，并解釋其原因

一般環(huán)境分析（PESTL）經(jīng)濟(jì)GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場需求…企業(yè)生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動結(jié)婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化…政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿(mào)立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法…新產(chǎn)品行業(yè)R&D支出科技研究重點(diǎn)國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術(shù)的商品化專利產(chǎn)品…政治法律社會文化技術(shù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析邁克爾·波特（MichaelPorter）是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授，被譽(yù)為當(dāng)代“競爭戰(zhàn)略之父”，他提出的競爭五力模型、三種競爭戰(zhàn)略在全球廣為接受和實踐。波特(MichaelE.Porter)認(rèn)為：企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強(qiáng)度，而競爭強(qiáng)度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量

五力分析對幫助理解一個特定行業(yè)及確定主要競爭問題和因素方面非常有用，提供了一個具有操作性的分析模型，擴(kuò)大了分析的視野。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應(yīng)者購買者供應(yīng)者的討價還價能力購買者的討價還價能力新加入者的威脅替代品的威脅1.潛在進(jìn)入者的威脅：一個有利可圖的行業(yè)，會招徠新的進(jìn)入者。大量潛在進(jìn)入對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅。

影響潛在進(jìn)入者的因素：

進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求、專用技術(shù)、市場利潤率、專門人才、特殊自然資源、法律與政策、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)反擊的意向、現(xiàn)有品牌的影響力等。進(jìn)入障礙高，潛在進(jìn)入者就少，進(jìn)入障礙低，潛在進(jìn)入者就多。需要考察：進(jìn)入本行業(yè)的壁壘有哪些；進(jìn)入壁壘阻礙進(jìn)入者的作用有多大；本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進(jìn)入或阻止對手進(jìn)入）。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）

2.資源供應(yīng)者/賣方的議價能力：向組織提供所需資源的個人或單位。它對企業(yè)有重要的影響。

決定供應(yīng)商討價能力的因素：資源的稀缺程度供應(yīng)商對資源的控制程度供應(yīng)商向一體化的意向是否存在替代品供應(yīng)商的集中度交易關(guān)系選擇新供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本

重點(diǎn)考察影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競爭優(yōu)勢的因素：供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關(guān)系；從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）3.替代品的威脅：替代限定了公司產(chǎn)品的最高價。影響替代品的因素：替代品對用戶需求滿足的程度（功能、價格、服務(wù)等）用戶的轉(zhuǎn)移成本消費(fèi)趨勢的影響替代品經(jīng)營者的策略必須研究：替代品給公司的產(chǎn)品帶來威脅，還是帶來獲得更高利潤或價值的機(jī)會？購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本怎樣？如何降低成本或增加附加值，降低來自替代品的威脅？產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）

4.購買者/顧客的議價能力影響

決定經(jīng)銷商與用戶討價能力的因素：用戶的需求量及消費(fèi)趨勢是否存在替代品經(jīng)銷商對市場的控制程度及影響用戶及經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)移成本質(zhì)量、價格、服務(wù)的影響產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度交易關(guān)系品牌的影響程度

顧客考察：

顧客類型（消費(fèi)者、營利組織、非營利組織）顧客需求：消費(fèi)者市場購買行為（購買者特征、購買對象、購買目的、購買組織、購買行動、購買時間、購買地點(diǎn)）。市場規(guī)模產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）5.競爭者的力量：行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭決定一個行業(yè)的競爭激烈程度。影響行業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)度的因素：

行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量產(chǎn)業(yè)集中度行業(yè)供求關(guān)系狀態(tài)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度退出障礙需要考察：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例如何？行業(yè)內(nèi)競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度怎樣？行業(yè)退出壁壘的高低及其對行業(yè)中競爭者的影響如何？產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）

五力分析的局限性：體現(xiàn)了一種結(jié)構(gòu)主義的戰(zhàn)略觀。按照波特的建議，當(dāng)行業(yè)的競爭十分激烈、吸引力很小時，可以選擇離開這個行業(yè)，尋找吸引力很大的行業(yè)，而實際上在商品普遍過剩的環(huán)境中，很難找到吸引力更大的行業(yè)。如果要降低五力對行業(yè)競爭強(qiáng)度的影響如建立價格聯(lián)盟、實行貿(mào)易遏制等則要受到法律的限制。

其不能反映行業(yè)的動態(tài)變化，對行業(yè)的分析是某個時點(diǎn)的印象。這種分析所得出的結(jié)論，可能轉(zhuǎn)瞬即逝。其限制了戰(zhàn)略分析的眼界，所采取的戰(zhàn)略行動是對現(xiàn)有市場的爭奪，很難發(fā)現(xiàn)行業(yè)邊界以外的潛在市場。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）SWOT綜合分析SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT是目前最為廣泛使用的戰(zhàn)略分析工具之一，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機(jī)會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。SWOT分析劣勢Weakness威脅Threats機(jī)會Opportunities優(yōu)勢StrengthsSWOT綜合分析競爭優(yōu)勢(S)競爭優(yōu)勢是指企業(yè)超越競爭對手的能力，或所特有的能提高企業(yè)競爭力的東西。技術(shù)技能優(yōu)勢：有形資產(chǎn)優(yōu)勢：無形資產(chǎn)優(yōu)勢：人力資源優(yōu)勢組織體系優(yōu)勢競爭能力優(yōu)勢

競爭劣勢(W)競爭劣勢是指某種公司缺少或做的不好的東西，或某種會使公司處于劣勢的條件。缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失公司面臨的潛在機(jī)會(O)市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機(jī)會，評價每一個機(jī)會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)會。外部威脅(T)在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。

SWOT分析表

優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設(shè)計良好的戰(zhàn)略？強(qiáng)大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽(yù)？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機(jī)會與威脅潛在機(jī)會潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開發(fā)新的細(xì)分市場？擴(kuò)大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進(jìn)入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？為進(jìn)入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟(jì)形勢的下滑？……公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現(xiàn)公司使命和目標(biāo)的戰(zhàn)略。SWOT法的基本步驟1.確定當(dāng)前的目標(biāo)2.確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化3.確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制4.通過一定的方式打分評價5.把識別出的所有優(yōu)勢、劣勢分成兩組（一組與機(jī)會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)）6.將結(jié)果反映在SWOT分析圖上SWOT綜合分析SWOT分析表

優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設(shè)計良好的戰(zhàn)略？強(qiáng)大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽(yù)？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機(jī)會與威脅潛在機(jī)會潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開發(fā)新的細(xì)分市場？擴(kuò)大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進(jìn)入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？為進(jìn)入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟(jì)形勢的下滑？……機(jī)會：O1O2O3優(yōu)勢：S1S2S3威脅：T1T2T3劣勢：W1W2W3外部因素內(nèi)部因素

S/O增長型S/T多種經(jīng)營W/O扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略W/T防御型SWOT分析結(jié)果SWOT分析戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略多種經(jīng)營劣勢優(yōu)勢機(jī)會威脅

SWOT分析的應(yīng)用：

1、關(guān)注外部機(jī)會、威脅與內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢的匹配性。

2、明確四種組合中：SO、WO、ST、WT，那一種是關(guān)鍵組合。

3、關(guān)鍵組合就是戰(zhàn)略主題，是今后選擇戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施措施的依據(jù)。